做To B，容易被忽略的5个认知-轻识

近些年由于ToC创业红利的减少，很多人开始关注ToB行业。有很多从业者是从ToC转型到ToB行业，相信也经历过不少转型的阵痛。

相信很多ToB从业者已经发现，不同于ToC业务，事实上ToB业务由于商业逻辑、市场份额、用户画像等差异，不管从业务量、销售额还是用户量来看，起量都比C端业务慢，相信这个已经是业内的共识。

所以，我们必须得承认，ToB是一场“慢”生意。

做ToC产品，有可能会迎来爆发性增长机会。如电商平台拼多多短短几年间数百亿美元的市值，这个现象在ToB行业里面则是非常罕见。

在ToB的长周期过程当中，企业应该做好打持久战的准备。如果一定要用C端思维或理念去做ToB，如果不能很好的适时改造，一开始就会输在起跑线。

那么，作为SaaS厂商和从业者应该怎么打这个持久战？

下面是我的一些思考，一起来看看。

1 持续建立用户信任，在重复博弈中获利

经济学中有个博弈理论，其中讲到了单次博弈和重复博弈。

举个例子。

比如你是做餐饮的，你如果选择在景区里面开店，你的客户大部分都是游客，你和客户之间发生的交易很可能这辈子就只有一次，你的饭菜不一定可口，但是你并不担心客户会不会信任你，因为只要做完这一次的交易就成功了，这是单次博弈。

如果你是在小区里面做餐饮，每天都是来来往往的邻居和常客消费，你想让他们重复消费的话，就要做出可口的饭菜，以保证他们能够持续消费，这是重复博弈。

当然现在不诚信的行为成本已经很高了，互联网时代信息的传播速度非常快。

用这个案例引申出来传统软件和SaaS系统的商业收费模式，后者续费制更偏向于重复博弈。

用户足够信任你的公司实力以及ToB解决方案或者产品价值，才能够在来年保持续费或者是转介绍给更多潜在用户。

厚积才能薄发，要持续建立用户信任。

2 容易被数字化改造的领域会“快”一些

做ToB绕不开企业数字化转型。

数字化转型需要涉及B端企业多部门、多业务流程、多关联目标的实现，在ToB的过程中，数字化要打通各个信息孤岛的连接，以此来实现一切业务在线。

既然是企业数字化转型，就涉及到企业内部各个业务板块的数字化，这个难度不仅仅是在软件层面解决就好，而且还需要内部管理目标和执行动作的上下一致。

常见的七大行业数字化转型：

（1）零售业

（2）制造业

（3）政府和公共部门

（4）公用事业行业

（5）保险业

（6）医疗保健

（7）银行业

以上各行业的数字化转型，都会涉及到ToB的业务范畴，不管是软件系统的解决方案还是物理设备等。

其中，诸如零售业、制造业、银行业等，这些对信息化或者软件技术有着相对较强要求的行业，比其他行业更容易被数字化优先改造。

其它行业中，如果行业企业本身对信息化技术的依赖不是太强，例如家居建材行业、医疗保健行业，那么做ToB的过程当中，市场教育的成本高、周期长，更需要有耐心陪跑市场。

3 ToB业务的线性增长

ToB业务的增长都是线性的，如果从业务发展还比较良好的ToB厂商发展趋势图来看，是一条明显的缓增线。但是对ToC的领域来讲，C端业务增量是存在爆发性增长可能的，比如前面说到的拼多多等。

ToB的业务节奏相对于ToC会比较慢，国内很少有ToB公司能在短短几年内就站稳行业独角兽。所以在做ToB的过程中，一定要有足够的心理预期。

当然也有例外，比如疫情的原因助推了远程在线协同工具的规模化推广和使用，在这样的机会来临之前，还是要修炼好产品内功。

4 标准化产品的“个性化”探索

标准化和个性化听起来是个矛盾点，如果说标准化产品是打开ToB商业市场从1到10的第一道关，那么个性化就是攻克从10到100过程中必不可少的能力。

只要是做ToB生意，你面向的用户群体必然会分大中小型客户。不同业务规模的客户对产品的需求是不一样的。

标准化SaaS产品可以满足一个层级的客户需求，但是向上发掘中大型客户的时候就会遇阻。

如果不能在系统中解决个性化的问题，可能就会面临客户的定制化需求。这也是为什么现在低代码和零代码平台的爆火，甚至有些ToB的SaaS厂商可能在开始的时候就考虑搭建PaaS平台，以满足更多用户的个性化需求。

5 客户从获取到服务的周期长

ToB产品从拉新获客、付费转化、持续服务、续费增购，这一系列过程中，每个环节的周期都比ToC业务长，所以决定了ToB业务的长周期属性。

（1）拉新获客不易

B端用户的市场教育成本高、获客成本高.

以笔者曾经主导过的礼品企服行业，做礼品需求的B端客户在线获客成本，行业淡季低谷期获客成本在160元左右，旺季平峰期400元左右，高峰期甚至能达到800元。

不管是通过百度竞价或者信息流推广等在线获客手段获取客户线索，还是通过线下地推做客户开发，B端客户的开发成本高，获客周期长。

（2）要有足够好的解决方案促成转化

针对已经获取的客户销售线索，还需要销售人员能够进行持续跟踪，做好客户需求解决方案，这对销售人员提出了更高的要求，不仅仅只是跟单型销售，ToB业务要求销售人员具备策略型销售能力。

最终的客户付费转化，是能够为初期产品解决方案买单。

（3）持续服务

如果说5年前SaaS厂商对“客户成功”的定义更多是商户运营，那么现在相信很多SaaS厂商大部分都标配客户成功部的架构。

ToC产品的价值交付链短，ToB产品的价值交付链长。

B端产品在商务环节之后，才是持续服务的开始，产品在客户的长周期使用中体现价值。

这个服务过程会包含客户SaaS系统的配置、现场（或远程）培训、实施交付、bug及需求响应等等，这里面是包含了足够高昂的实施成本。

（4）产品价值决定续费增购

SaaS产品最值得青睐和区别于传统软件的地方就是付费模式，用户使用系统达到其降本增效的目的之后，才会进行第二年的增购或者续费，ToB企业才能源源不断的依靠老用户实现持续盈利。

打动客户付费转化的是产品解决方案；影响客户续费增购的是产品价值。

最后的话

不管是先来者还是后到者，优秀的ToB创业者也应该抱有更多的使命和责任感。

ToB的慢生意下虽然少有业务的爆发式增长，但是依旧具备规模化可能，并且也有法可循。

回到开始，ToB厂商首要是做好自己的产品，打造足够强悍的产品力；其次在ToB获客和客户服务中控制好获客成本和服务成本，最后产品价值能完整传递给客户，达成客户降本增效的目的，做好更多产品续费增购。

短期内ToB不一定能立马看到效果，但是它的价值一定会在后面的时间逐渐显现，我们要有耐心做稳这个过程。

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