为什么有些传统企业就是无法数字化转型？-轻识

传统行业数字化转型的浪潮一浪高过一浪，但潮水之下的世界究竟如何，我们从市面上的文章很难看到。古牧君就经常看过那些大站大号的文章后感觉消化不良，总觉得说的好像没毛病、但又全无用处，看完之后没有任何一句话能扎根在脑海中。我寻思着是大家都站的太高了，正好我比较矮，可以尽量提供一些让你有感觉的东西

如何选择视角

上面咱们提到了，好多文章看着没感觉记不住，因为选择的视角离我们熟悉的日常太远了。正好最近几个月看过两本书，把很宏大的问题讲的很具象，给了我很多启发👇

两本书研究的都是中国经济为啥能在最近40多年有这么大的成就，且都是以政治经济学的框架进行分析。但他们相比其他高举高打的巨著，都选择从地方官员的角度切入研究

第一本详细探讨了如何给地方官员巧妙的设置KPI，让他们的个人利益与地方经济发展绑定在一起，在相互竞争中最大限度的激发经济活力

第二本以浙江举例，试图证明在高层政策云谲波诡的那段时间，那些没背景没靠山、身处权力舞台边缘的地方官员为了自保，不得不努力响应基层群众的真实需求，对上面的政策阳奉阴违。而这种上有政策下有对策的行为，也正好潜移默化的培养了民营经济，只待名正言顺，就可大展宏图

人，都是这两本书里的核心。因为再好的制度和政策，都要靠人来构思、落地。一旦人失控了，一切就都是镜花水月。有鉴于此，古牧君也从人的角度，给大家展示一下传统行业数字化转型这场大戏

结论先行：说到底就是人不行

因为写公众号的缘故，我有幸结识了一些传统行业的前辈大佬，又结合自身从业以来的一些体会，我发现：很多传统企业注定无法完成转型，因为核心的那个人，不大行

这里的不大行，我更建议你从中性的角度理解。当人不得不面对复杂局面时，相信我，很少有人能破局成功。他们或是想做大事，但不想打破现有局面；或是碍于情感，不愿痛下决心；或是远离真相，被下属玩弄欺骗。不是他们本身不行，是黑云压城之际，他们也很无奈

案例1：想找的人不来

案例1是一家A股上市的传统企业，市值已经飙升到1000亿人民币大关。企业公开财报显示，利润率相当不错，去掉泡沫水分，应该至少也有70%+

就是这么一家财大气粗、蒸蒸日上的企业，也想打破常规，拥抱消费升级，转变过去研发--->生产--->销售的思路。把终端消费者当成资产，让自身具备直接跟消费者沟通的能力，更敏锐的洞悉消费者需求。一旦成功，不仅能向资本市场讲出一个很好的故事，支撑自己的高估值；还能以消费者为核心拓展企业经营范围，实现多元化协同发展

当然了，这家企业目前是没有能帮他们实现转型的人，所以就得找～这一找起来就有意思了，企业希望这个人最好能符合如下条件：

具备互联网行业头部公司的丰富经验，对，就是要大厂出来的人。还别拿什么BAT字节美团滴滴以外的公司忽悠我，那些公司也能叫大厂？
要能力匹配，岗位对应。就是你之前必须是干过这些事儿的，别妄图找个运营或者设计或者普通的产品经理，也忽悠我整个公司的数字化转型
既要能带团队，要有能亲自干。我们这儿底子薄，不可能让你来了就只当甩手掌柜指挥人，就算给你配了20来个手下，好多事情你也得亲力亲为带着他们做
要对传统行业有兴趣有感觉，最好有经历。我们也见过一些纯互联网出来的人，天天什么闭环打法抓手生态的，不管用、不落地，我们这个行业有自己独特的土壤，你要能适应能扎下根来

各位觉得符合上述要求的人多不多？我相信比例不大，但中国人口基数大啊～再聚焦一下，这类人大概率就是职级上不低于阿里的老P7，注意是老P7哈，不是社招新晋的P7。这么一来，他们目前的年薪大概率不会低于80w～100w这个区间

而这家A股财大气粗的传统企业，针对这个岗位最多只能给到80w左右，因为即便是新部门新岗位，也不能打破原有的薪资结构。从这个听来的八卦里我们能get两点：领导者不愿意打破原有格局，但又想找来高水平的外援，僵局就此形成；互联网行业对传统行业的吸榨是全方位的，直接用钱设置出一台人才抽水泵，传统行业想要破局难度不小

案例2：该走的人不走

案例2是美股上市传统企业，公司已经经营了10年+，高管队伍基本都是当年跟着老板一起创业的兄弟们。CEO最近几年意识到内部的问题太严重了，到什么地步呢？就是经常自己在外面各种大会吹完牛逼，自家公司是多么的大数据、多么的人工智能化，但回来之后就发现有时候连一个月的营收对账都对不齐？！

前些年公司业务靠铺人力、靠一些互联网营销渠道野蛮生长，但现如今真的不行了。人力成本越来越贵，第三方的营销渠道价格也是水涨船高，但转化效果却每况愈下，再不考虑自己整合数据做数字化营销，未来就越来越没故事可以讲了！

然而前前后后折腾过两三回，从外面请过不少人，最后都无疾而终。为啥？就因为CEO的想法，他的创业兄弟们并不认同，造成严重的内耗。有人说，CEO把他的高管兄弟们干掉不就得了么？还真不行～

一方面，大家一起奋斗了10来年，白手起家到敲钟上市，有着深厚的革命感情；一方面，他的兄弟们也一直没闲着，为了避免狡兔死走狗烹的局面，一直在经营自己的派系，把公司里各个核心业务把持在自己手里，追求的就是自己一走你公司就要卧床不起的那种效果

CEO之前不知道么？他肯定知道，但说到底，就是下不去这个狠手，才导致目前进退维谷的局面

案例3：留下的人乱搞

案例3这家企业贵为世界500强，然而近年来颓势初显，不管对外吹的如何天花乱坠，资本市场就是不买账。怎么办？拥抱变化～

于是乎，企业内部各种改革呼啸而来，架构调整、空降高管、外部咨询，各种高招猛药都没少用。年底汇报的时候欢天喜地，各种科技赋能工具产品多管齐下、遍地开花、硕果累累。But，一看财报，营收利润等同环比双降。这场景，仿佛没穿底裤的花样游泳比赛，水面上光彩夺目姿势妖娆，水面下一片尴尬，一上岸就完蛋

你说大Boss不知道下面都什么鬼样了么？没准儿他还真不知道～咱们想想过去历朝历代的土皇上，不少人还不是被手下的廷臣当猴儿耍么？一旦选人不善，又缺少制衡，再加上层级结构庞杂、信息无法自下而上流动，就会导致高层领导好心办坏事儿，数字化转型演变成利益团体党同伐异的正当渠道

还有得救么？

有人的地方就有江湖，数字化转型脱离了人，就是扯淡。领导者的决心、魄力和手段，都是转型能否成功的决定性因素。有没有的救，主要还是看人，而且还是看最关键的那几个人

今天的文章看起来很不“数据”，通篇一个公式都没有，但我想say：并不是有数据、有公式、有图表才叫数据文章，咱们数据人也该多关心下大环境。数字化转型会是近几年的一个大课题，有幸卷入其中，十分荣幸

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