数据人必知的项目管理

由浅入深看项目管理

|0x00 如何认识项目管理

这是一个全民“焦虑”的时代。

不论你是基层工作者、中层管理者，还是企业高管，如何管理好一个团队，做好项目管理，是每个人都关心且希望精进的技能。而要想精进项目管理的技能，我们首先明确一下，什么是“项目”。

按照百科的定义，项目是：人们通过努力，以创新的方式,将资源组织起来，在给定的时间约束规范内，完成一系列的工作任务，以期达到限定的目标。如果我们再精简一些，可以把项目看作两个必要条件：一系列工作任务，以及限定的时间期限。而项目管理要做的，就是在规定的时间内，安排与协调项目之中的一系列工作任务，包括组织、预算、用人、监督和沟通。

项目管理是很难的，是因为，当所有人第一次在会议室碰面时，相互之间，很难抱有相同的动机，也很难认同共同的目标。对参与者而言，项目只是工作的一部分，而对于你来说，项目就是工作的全部。所以当团队中出现反对意见时，反对者的呼声就是你必须要考虑的因素，因为每个人都有捍卫自己地盘的权利，尽管这会与项目的目标起冲突。

但如果你通过以身作则的榜样，来建立起在团队中的威信时，团队将受益匪浅，包括实现预定的战略目标、在时间预算范围内获得结果的可预见性，以及最大程度上的降低成本。

管理一个项目通常要经过四个阶段，分别是计划阶段、建设阶段、实施阶段与收尾阶段。但并不是每个项目都可以串行，很多时候项目之间会出现重叠的情况，需要参与成员并行处理。此外，项目通常也会遇到各种风险，导致项目进行多次的迭代升级，或者是回退重做。但返工并不意味着项目就是失败的，只是一种将最新的知识或者信息融合入总体计划的过程。

最后，项目通常会尝试一些创新的方法，或者要拿到一些创新的结果，但创新总是有风险的，而最大的风险来自于结果的不确定性。因此，在做创新性的项目时，失败就是在所难免的。我们需要对此有一个正确的认知，即失败并不是创新项目的敌人，而连续的失败才是我们真正要解决的问题。

因此，在项目开始前，一般都需要列出项目所面临的所有可能的问题，例如用户体验问题、例如技术架构问题，等等。从不确定性和重要性两个方面出发，给每个问题进行评估，接下来再按照评估的结果，将最容易出现问题的地方作为重点突破对象。

但很多时候，大家会把事前的分析当作无用功，不去思考或者是懒于思考，对于团队成员这么做无可厚非，但对于项目管理者而言，就是一种犯罪。因此只有尽可能的遇见风险，成本才有把控的可能性，不论是时间上还是金钱上。

|0x01 项目的范围如何界定

很多人在做项目管理时会有一个误区，即认为项目管理是完全按照客户需求来走的。比如BI同学提出了一个数据平台的需求，你问他为什么BI也需要一个平台，往往得到的回答是：“我们的提取数据速度不够快，很多时候需要跑好几份数据才能出一个报告。”因此直接问客户问题，往往只能得到一个表象的回答，而非涉及到项目的根本。例如数据平台考虑的就不仅仅是取数问题，更多的是哪种类型的数据、多细维度的数据，以及数据获取的时间周期问题，如果不理清楚问题的答案，那么很可能花费很多的时间在解决一个无法解决根本问题的系统上，这会极大的挫伤团队的积极性。

因此，当项目经理拿到第一手的需求时，至少应该找到一些共同参与项目的人，一起来集思广益，通过开放式的问题，来寻求更佳的解决方案，例如：

• 解决当前的客户需求有多少种方案；
• 这些方案哪一个是最可行的，理由是什么；
• 其他方案里是不是有可以借鉴的地方；
• 我们计划采用的方案是不是能彻底解决问题。

项目管理看似是一个“管理”有关的动作，是一个“向下”的行为，但实际上，项目管理是利用“管理者”的行业经验，帮助客户制定有效解决方案的过程，是一个“向上”的行为。

此外，在确定了项目的解决方案后，还需要考虑与项目有关的既得利益者问题，包括高层、支持部门、项目参与人等，因为任何一方与项目产生冲突，后期都需要花费更多的时间精力来弥补。在与既得利益者沟通的过程中，有一个因素很关键，就是“克制解决所有人问题的冲动”。比如BI同学提出了一个数据平台的需求，那么运营同学发现了这个潜在的利益点，也提出了自己的需求，这时候刚刚定好的项目目标，又存在了变更的风险，而时间成本往往已经不允许了。

所以，项目开始前，一定要与所有潜在的既得利益者沟通目标，如果对方清楚项目的目标并有自己明确的诉求，那么把这些诉求整理清楚，做到计划里；否则就需要将项目进行中的阶段性目标，做一个及时的沟通，并解释清楚当前的时间成本，防止项目成型后的再次大变动。

最后，项目的范围需要考虑的，还有估算项目的资源，包括开发时间、实现成本与人员构成。每个大的任务，往往可以通过WBS(工作分解结构)进行逐级的拆分，知道再无法细分为止，思考每一个细节的时间与技能成本，判断哪些任务可以并行、哪些需要串行，找出项目的瓶颈点，并集中解决。这样，当你能够掌握项目的每一个细节时，总体的成本也就与估算相差无几了。

大约有三个点可以衡量项目的健康度，分别是：

• 质量：能否满足预定的诉求；
• 时间：能够在规定时间交付；
• 成本：人员与资金是否可控。

如果任何一个变量发生变化，其他两个也将随着变化，学会心中时刻掌握这些要素。

|0x02 项目的进度如何把控

项目进度的把控，往往取决于项目管理者对细节的掌握能力，很多时候，仅仅把事情记在脑子里是不够的，你需要一系列的工具来管理相关方的进度。

例如，项目管理中常用“甘特图”来展示项目进度的全貌。从上至下，列出项目的每个细分阶段；从左至右，画出每段任务所需要的时间。在这份时间图里，可以很容易的观察到哪些实现路径是关键因素，以及关键因素所需要的时间。

这里推荐一个好用的软件：OmniPlan，项目管理常用。

有了软件的帮助，我们就需要考虑如下四个方面的内容，分别是：

• 项目瓶颈：整个项目的流程图里，哪些环节是串行的，并且如果无法完成，会导致整个项目停工？
• 人员负荷：在一个完整的项目周期里，哪些员工的负荷会非常重，比如一天工作12小时，长期的疲惫不仅容易滋生反抗心理，也会为项目带来额外的技术风险；
• 功能疏漏：哪些关键的子任务没有被排期，因为如果加塞额外的任务，往往会导致项目任务的分配产生矛盾；

这里再推荐两种工具：关键路径流程图、PERT图，用于标记关键任务的时间节点，并注明子任务之间的依赖关系。

对于项目管理者，往往会产生一种自我良好的心理，因为工作的性质，往往会让人产生满足和欲望感，一旦现实与预期发生了矛盾，会严重影响自己的信息，从而对项目的发展产生一些主观的判断。

而且，一个项目的进展过程里，意外往往是必然发生的：团队成员请假、协作者之间的性格产生冲突、关键技术节点延期，等等。我们往往会有一个最好的打算，但在最后的成果汇报上，往往都是不那么尽如人意，因此不要指望运气能够帮助你，老老实实的做好项目计划、用好项目管理工具，才是项目管理者的底气所在，至于经验，只是加分项而已。

最后提一下，有一些成本往往是项目管理者可能忽视的因素，比如人员变动、软件或硬件的许可费用、项目完成后的运维成本，等等。尽管预算能够尽可能的弥补差距，但出于风险的考虑，在做任何项目规划里，都要留有一定的应急解决成本，以防止某些不可预料因素的发生。

|0xFF 项目的风险如何管理

最后，我们谈一下项目的风险，正如之前提到的那样，项目总有一些不可预料的因素，而如果控制这些因素的发生，决定了项目最终的成败，也就是“行百里者半九十”。

风险考量点主要在如下的几个方面：

• 内部风险：人力是否充足、关键人物是否稳定（项目期间不离职）、技术人员水平是否能够解决关键问题，等等；
• 外部风险：竞品的发展情况如何，是否会出现上线即落后的情况；上下游协作的情况如何，比如供应商突然出现问题，或者是市场发生了突然的变动，等等。

关注那些最后可能发生的问题，并及时总结成项目经验，沉淀到往后的每一次行动中，至关重要。

要知道，在互联网公司中，一个人能否顶住压力、识别并解决风险，体现了一个人掌握某个领域的能力，在比较高级别的晋升中，也是很重要的考量因素。主管无法帮助你搞定每一次的问题，你要有自己解决问题的能力，并且让客户满意，只有自己变得不可或缺，才能奠定更高的职业生涯。

如果领导对你说：“我希望你负责更大的项目”，既是一种对你的认可，也是一种风险解决能力的体现。