终于有人把“战略与财报之间的关系”说清楚了！
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2021-11-30 16:32
公司战略决定一家公司的命，因此再怎么强调都不过分。一家公司的利润水平不仅受所处行业的影响，而且受公司在行业中的竞争策略的影响。在公司经营的现实中，公司行业和公司竞争策略存在着如图4-1所示的四种情形。
从图4-1可以看出，一家公司的最佳位置当然是行业好、竞争策略好，从而获得超常收益。比如，从2000年开始到2016年为止的万科、格力电器等上市公司，赶上了所处行业的高速增长期，同时又采取了有效的竞争策略，因此公司得到了迅速增长。
但很多公司会碰到困境。
一是在一个非常具有吸引力的行业，公司如果选择了不利的竞争策略，依然得不到令人满意的利润。比如，中华企业是上海解放后第一家专业从事房地产开发经营的企业，主要从事房地产经营和开发，但是在竞争策略中贸然进军三、四线城市导致在行业高度繁荣的2014年和2015年居然出现了巨亏。
二是一个具有竞争策略优势的公司，由于栖身于前景黯淡的行业里，结果获利甚微，即便努力改善其地位也无济于事。比如，彩虹股份是一家显示器件行业的公司，致力于显示器件的生产、销售与研发，2012年之前主营业务为彩色显像管的生产、销售。即使公司在彩色显像管的技术、生产成本方面都具有很强的优势，但是由于彩色显像管被液晶显示所替代，公司多次出现巨亏，最后只能转变主营业务为基板玻璃、OLED显示等的生产和销售。
三是在低迷的行业没有任何竞争策略优势的公司，基本上只能以退出市场作为最后的结局。比如，中国长江航运集团南京油运股份有限公司主要从事原油运输、成品油运输和特种品运输业务（包括化学品运输、液化气运输和沥青运输），在行业运力明显过剩和全球石油需求增长放缓的形势下，原油运输市场表现乏善可陈，成品油运输市场各航线运价普遍下滑，加上公司乏善可陈的竞争策略，导致公司在2014年只能以退市告终。
由此，对企业的经营者提出了两个非常严峻的问题，即如何选择公司经营的行业和如何选择公司在一个行业中的竞争策略。这也正是公司战略要解决的问题。
俗话说：男怕入错行，女怕嫁错郎。当今社会，男子入错行了，改行的多得是；女子嫁错了，离婚再嫁的也不少。但是，公司如果入错行了，想调头就没有那么容易了。
公司行业选择在很大程度上直接决定了财报的很多数字特征。我们选择了不同行业的公司2015年年度财报为例来说明行业与财报的关系。哪些行业是重资产，哪些行业是轻资产；哪些行业赚钱容易，哪些行业赚钱艰辛。从这些财报的数字中可以一目了然地做出判断。
表4-1中列出了海康威视、贵州茅台、万科A、浦发银行、大秦铁路、白云机场、南方航空和鞍钢股份的主要财报数字及其结构百分比。所谓结构百分比，又称纵向分析，是指同一期间财务报表中不同项目间的比较与分析，主要通过编制百分比报表进行分析，即将财务报表中的某一重要项目的数据作为100%，然后将报表中其余项目都以这一项目的百分比的形式做纵向排列，从而揭示出各项目的数据在公司财务中的比例关系。一般来说，资产负债表以资产总额为基数，利润表以营业收入为基数。
从表4-1中我们可以看到，海康威视、贵州茅台、万科A的资产结构中，流动资产占大头，类似企业可以称为“轻资产”公司。但是万科A的存货具有开发周期比较长的特点，因此需要与一般的轻资产公司做区分。大秦铁路、白云机场、南方航空和鞍钢股份固定资产占大头，类似企业可以称为“重资产”公司。浦发银行则不区分流动资产和非流动资产，因为浦发银行的资产主要就是金融资产。这些公司中，贵州茅台的毛利率最高，鞍钢股份的毛利率最低。从2015年净资产收益率的角度来看，从高到低依次为海康威视、贵州茅台、万科A、浦发银行、大秦铁路、白云机场、南方航空和鞍钢股份。上述数字特征，很大程度上是由行业所决定的，所以说“行业决定一家公司的命”，公司战略首先要解决的就是公司准备进入哪些行业这一方向性问题。也就是说，换个能力一般的董事长和总经理到贵州茅台，贵州茅台可能照样可以赚很多钱；换个能力再高的董事长和总经理到鞍钢股份，也可能无济于事，只能赚很少的钱。
海康威视是技术型公司，其定位是领先的视频产品和内容服务提供商，面向全球提供领先的视频产品、专业的行业解决方案与内容服务。技术型公司一般来说不需要非常多的固定资产投资，研发投入较多按理会形成专利技术等无形资产，但是多数公司的研发支出都采用当期费用化的会计处理，导致资产负债表上的无形资产项目的金额比较低，最终财报上看起来非流动资产占资产总额的比重会比较低，比如海康威视的这一比例为11.99%。有竞争力的技术型公司在提供产品和服务的过程中，往往有较强的定价权，获取现金的能力也比较强，销售过程也会有比较多的应收款项，因而财报上应收款项和货币资金等流动资产会比较多。
比如海康威视的流动资产占比为88.01%。技术型公司因为直接生产成本低、具有技术溢价能力，毛利率往往比较高，比如海康威视的毛利率为40.10%，在上述公司中在贵州茅台之后，排在第二位。海康威视较好地运用了财务杠杆，因此虽然毛利率比贵州茅台低，但2015年的净资产收益率为30.48%，在贵州茅台之前，排在上述公司第一位。一般来说，技术型公司为轻资产公司，非流动资产占比较低；具有技术定价权，毛利率较高，故往往能够给股东带来比较好的回报。
贵州茅台生产白酒，不需要大量的固定资产、无形资产等长期资产投入，因此非流动资产所占比重为24.68%。白酒加工工艺决定生产时间比较长，存货比较多，商品销售顺畅回款很快，货币资金也很多，因此贵州茅台的流动资产所占比重为75.32%。贵州茅台不差钱，因此没有什么负债，资产负债率很低，只有23.25%。如果分析得再详细一点的话，我们可以发现，贵州茅台没有一分钱的有息债务，只有存款没有借款，因此贵州茅台的财务费用是负数。贵州茅台的毛利率高达92.41%（1-营业成本/营业收入×100%），这是因为贵州茅台是以自己的品牌来赚钱的。一般来说，以品牌取得竞争优势的公司，毛利率都会比较高。但是，白酒行业需要缴纳消费税，因此贵州茅台的营业税金及附加（注意，现行财务报表格式中已经改为“税金及附加”项目）占营业收入的比重是所有公司中最高的，占比高达10.31%。贵州茅台的净资产收益率在所有公司中排第二位，高达24.84%。大多数白酒行业的公司，包括五粮液、汾酒等，以白酒销售为盈利模式，流动资产占总资产比重高，毛利率较高，没有有息债务，营业税金及附加占营业收入的比重均比较高，净资产收益率远高于上市公司平均水平。
万科是房地产公司，开发各类房地产项目并出售获得盈利。在开发过程中，往往把项目建设外包给其他建筑施工企业，因此无须购买工程机械等固定资产。而开发房地产购置的土地、在建的商品房或者已完工的商品房，这部分存货构成了万科的最主要资产。所以万科的流动资产占比89.49%，非流动资产占比10.51%。万科的总资产为6 112.96亿元，其中有很多的负债，资产负债率为77.70%。不过，万科的负债中，主要是以无息的预收账款为主。2015年12月31日，万科的预收账款为2 126.26亿元，这与房地产行业的预售经营模式密切相关。因此，虽然万科的资产负债率很高，但是财务费用占营业收入的比重却只有0.24%。万科的毛利率为29.35%，营业成本主要包括土地成本和建安成本。房地产行业要缴纳土地增值税，因此万科的营业税金及附加占营业收入的比重为9.19%，是所有公司中第二高的公司。万科的净资产收益率为19.04%，排在第三位。大多数房地产行业的公司，包括保利地产、招商地产等，以房地产销售为盈利模式，赶上了中国房地产发展的大时代，存货均占总资产比重高，毛利率比钢铁等制造业公司要高，资产负债率比较高，但是以预收账款等无息负债为主，营业税金及附加占营业收入的比重均比一般行业高，从20世纪90年代开始到2020年房地产公司的净资产收益率均高于上市公司平均水平。
浦发银行作为银行来讲，主要就是吸收存款、发放贷款，赚取利息差和服务费等中间收入。因此，浦发银行以金融资产为主，除了少量自用的房屋建筑物和办公设备，没有多少固定资产、无形资产，也没有一般企业的存货。这是一个资产规模很重要的行业，因此浦发银行的总资产在这些公司中是最高的。银行最主要的业务之一是吸收存款，存款构成了银行的负债，因此浦发银行的资产负债率高达93.68%。银行没有一般工商企业商品或者服务所带来的营业成本。银行的营业税金及附加占收入的比重为6.12%，也比较高—营改增后银行缴纳增值税，但是银行可以抵扣的进项税款很少，因此银行的营业税金及附加会比一般工商企业高一些。银行的另一主要业务是发放贷款，但是贷款发放出去以后有可能收不回来，需要计提贷款拨备，因此浦发银行的资产减值损失占营业收入的比重高达26.47%，在这些公司中排在第一位。浦发银行的净资产收益率为16.01%，排在第四位。银行的资产负债率很高，虽然在大力发展中间业务，但以息差为主要盈利模式，金融资产为主，营业税金及附加占收入的比重高于一般工商企业，资产减值损失占收入的比重比较高，当前净资产收益率高于上市公司平均水平。
大秦铁路的主业是铁路运输，白云机场的主业是机场运营。铁路行业和机场行业两者的财报特征比较接近。从资产结构上来看，非流动资产占大头；经营活动现金流量比较好，资产负债率不高。虽然两家公司都有地理优势，但是大秦铁路需要通过线路运营开展客运和货运业务来获取收益，而白云机场则是“坐地收租”，因此大秦铁路的营业成本比白云机场要高，白云机场的毛利率比大秦铁路高。不过，白云机场的营业收入规模比大秦铁路要小很多，因此白云机场管理费用占营业收入的比重要高于大秦铁路。两者的净资产收益率不相上下。铁路、机场以及高速公路类的公司，以收费为主要盈利模式，非流动资产占比较高；由于地域优势，经营比较稳定，毛利率较高，现金流很好，净资产收益率略高于上市公司平均水平。
南方航空的主业是航空运输。南方航空的主要资产是飞机，资产结构上，固定资产等非流动资产占比高达92.26%，属于高度重资产的行业。因为非流动资产的投入很大，需要使用较高的财务杠杆，所以资产负债率很高，为73.38%。资产中以有息债务为主，因此财务费用占营业收入的比重为7.02%，超过了利润总额的5.69%。如果分析多个年度的南方航空的财报，我们可以发现，航空公司的营业收入、营业成本和营业利润的波动，相较于大秦铁路和白云机场要更大。因为航空公司的营业成本中，航油成本占了很高的比例，而航油的价格波动比较大，引起了航空公司利润表的大幅波动；大秦铁路和白云机场虽然也受到外部环境的影响，但相对航油波动来说，外部影响要小得多。航空公司以运费和票价为主要盈利模式，属于高度重资产的行业，固定成本比较高，经营杠杆系数比较高，受航油成本影响比较大，经营的波动性也比较大，因此航空公司的经营业绩很大程度取决于外部环境。2015年航油价格处于低位，因此净资产收益率略高于上市公司平均水平。高额固定成本不随业务量的变化而变化，因此，在业务量大幅下滑时，将会出现巨额亏损。比如，2020年上半年的新冠肺炎疫情，将导致全球航空公司都出现巨额亏损。
鞍钢股份是钢铁企业。钢铁企业需要大量的固定资产投入，资产结构上非流动资产所占比重为73.37%，资产负债率为50.70%。由于产能过剩，竞争激烈，鞍钢股份的毛利率、净利率、净资产收益率都排在最后一位。钢铁行业以产品销售为主要盈利模式，属于重资产行业，经营杠杆系数较高，受宏观经济、行业竞争以及铁矿石等原材料价格等影响较大，经营波动性比较大，净资产收益率低于上市公司平均水平。
通过上述分析，我们可以得出：公司所处的行业将在很大程度上决定公司财报的结构特征以及盈利水平。不同行业的公司，财报分析的重点往往也存在差异。比如，重资产行业的公司，分析时需要重点分析公司长期资产周转率，以判断长期资产的使用效率以及成本管理情况；轻资产行业的公司，分析时需要重点分析公司的品牌、技术和研发投入，以及这些资源所带来的溢价能力和高毛利率是否可以持续；金融公司，分析时重点分析公司风险管理的能力和信贷资产的质量。在对一家公司财报进行分析之前，我们一定要了解公司所处的行业对财报数字的影响，并确定分析的重点。对于公司的管理决策者而言，尤其是对于企业家和首席财务官，在制定公司现有的竞争策略以及进行未来的投资决策之前，一定要充分了解公司现在所处行业的特征以及未来拟进入行业的特征，因为行业决定了一个公司创造价值的大格局。
我们在前面分析了行业吸引力的问题，接下来分析公司战略的第二个中心问题—竞争策略。竞争策略可以概括为：采取进攻性或防守性行动，在行业中建立起进退有据的地位，成功地对付外部竞争，从而为公司赢得超常收益。
在大多数行业中，不管行业平均盈利能力怎样，总是有一些公司因其有利的竞争策略而获得比行业平均利润更高的收益。行业吸引力部分地反映了一个公司几乎无法施加影响的那些外部因素，但通过竞争策略的选择，公司却可以增强或削弱其在一个行业的吸引力。同样，一个公司也可以通过对其竞争策略的选择，显著地改善或减弱自己在行业内的地位。因此，竞争策略不仅应是公司对环境做出的反应，而且应是公司从对自己有利的角度去改变环境。
国内外的学者研究发现，在市场竞争中获得成功的公司都具有明显的竞争优势，这种竞争优势集中表现在低成本优势和差异化优势上，由此他们提出了两种基本的竞争战略，即总成本领先策略和差异化策略。成本优势和差异性优势可由行业结构所左右，并且取决于公司是否能够比它的对手更有效地在市场上进行竞争。公司选择竞争策略时，要考虑自身是否具备与之相匹配的能力，在此基础上采取与竞争策略相对应的行动，具体如图4-2所示。
通俗地来说，总成本领先策略是赚苦力钱、血汗钱，差异化策略是赚脑力钱、容易钱。中国号称世界工厂，更多的公司是通过制造环节的低人工成本、低环保成本等要素在全球取得竞争优势。但是，随着经济的发展，原先的低成本要素难以为继。因此，国家提出了调整经济结构和经济转型的任务。经济转型成功建立在企业转型成功的基础上。企业转型有两个方向：一是运用价值链、价值工程、作业管理等工具，从原来粗放式管理的低成本往精益管理的低成本转型；二是大力投入品牌建设、技术研发等，从总成本领先策略往差异化策略转型。很多企业已经或者正在转型的路上，转型中需要充分考虑行业特征、公司已有能力和资源。
从公司竞争策略的角度来说，未来的商业世界只有两类大型企业：一类是精益管理下的客户需求拉动的低成本生产和服务型企业，比如精益制造的丰田汽车、宝钢股份；一类是不断创新从而创造和引导客户需求的差异化生产和服务型企业，比如创造智能手机需求的苹果。满足客户需求是公司核心竞争力的源泉。
总成本领先策略和差异化策略并不是对立的，以追求差异为目标的公司必须在可承受的成本基础上获得差异优势。同样，成本领先者除非能在质量和服务等方面与竞争对手相当甚至领先（哪怕是细微的），否则它们无法参与竞争。此外，重大技术和业务方式的变更有可能把高质量、优良服务和低价格结合起来，如日本汽车制造商丰田公司、美国零售商沃尔玛公司等的成功之路。一个公司选择了某种竞争策略并不会自动取得竞争优势，要取得竞争优势，公司必须具备实施并保持所选定策略的能力。无论是哪一种策略都要求公司具备所需的基本能力，并以适当方式规划公司的价值链。基本能力是指公司所拥有的各类资源，而价值链是指公司将投入转换为产出的各类环节及经济活动组合。公司的基本能力、价值链的独特性和竞争对手对它们进行模仿的难易程度，决定了公司的竞争优势能否保持。
一般而言，总成本领先策略的公司与差异化策略的公司比较，财报上一个比较明显的区别是前者的毛利率要低于后者。前面不同行业的公司例子中，海康威视和贵州茅台采用差异化策略，鞍钢股份采用总成本领先策略，前两者的毛利率要高出后者好几倍。
总成本领先策略，也被称为低成本策略，是指公司通过有效途径降低成本，使公司的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种策略。在那些属于基本产品或服务的行业，成本领先是最可能的竞争策略。低成本优势不但能获得超出行业平均水平的收益率，而且可能迫使竞争对手因不能忍受过低的收益率而逐步退出该行业。达到总成本领先的方式有多种，如规模经济、改进经济、高效生产、产品设计优化、低投入成本以及有效的组织实施等，它贯穿于投融资、产品设计、生产、销售等各个经营层面。一般来说，总成本领先策略执行好的公司，其在财务报表中体现出来的毛利率比差异化策略的公司要低。总成本领先策略的公司，其在管理中更加关注的是对于成本和费用的控制，将不为客户带来附加价值的产品、服务予以简化。
根据公司获取成本优势的方法不同，我们把成本领先策略概括为如下六种主要类型：①简化产品型成本领先策略，就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消，比如春秋航空；②改进设计型成本领先策略；③材料节约型成本领先策略；④人工费用降低型成本领先策略；⑤生产创新及自动化型成本领先策略；⑥规模经济型成本领先策略，比如格兰仕。
有很多行业无法采用差异化策略。比如汽油，驾驶员给车辆加油时，不会考虑要加中国石化的汽油还是中国石油的汽油；再比如，消费者喝咖啡时，不会考虑要放中粮集团的白糖还是广西农垦集团的白糖。一般来说，成本领先策略适用于具有如下特征的行业：①现有竞争公司之间的价格竞争非常激烈；②公司所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；③实现产品差异化的途径很少；④多数顾客使用产品的方式相同；⑤消费者的转换成本很低，其购买意愿取决于价格。公司实施成本领先策略，除具备上述外部条件之外，公司本身还必须具备如下内部技能或资源：持续的资本投资和获得资本的途径、生产加工工艺技能、熟练而高效的员工、设计容易制造的产品、低成本的分销系统。
采用成本领先策略的收益在于以下一个或者多个方面：①抵挡住现有竞争对手的对抗；②降低了购买商讨价还价的能力；③更灵活地处理供应商的提价行为；④形成进入障碍；⑤形成相对于替代品的竞争优势。采用成本领先策略的风险主要包括：①降价过度引起利润率降低；②新加入者可能后来居上；③过于专注于成本的控制而丧失对市场变化的预见能力；④技术变化降低公司资源的效用；⑤容易受外部环境的影响。
综上，总成本领先策略比较适合无法提供差异化产品或服务的行业，比如钢铁制造业、航空运输业、电力行业、水泥行业、玻璃行业等标准产品和服务的行业。在航空运输业，顾客的转换成本低，服务同质化，因此出现了春秋航空等多家经济型航空公司。我们以2015年春秋航空、南方航空、东方航空为例子来说明低成本策略对财报的影响，具体数据如表4-2所示。
总成本领先策略要求公司必须高效率地使用资产。对于航空公司来说，最主要的资产就是飞机等固定资产。从固定资产周转率来看，春秋航空为1.38次，远高于东方航空的0.84次和南方航空的0.78次。在资产高效使用的同时，需要公司严格的成本费用控制机制。春秋航空的营业成本率要明显低于其他两家公司；其运用销售渠道优势，故销售费用率为2.65%，也远低于东方航空的6.54%和南方航空的6.35%；其管理费用率也略低于东方航空和南方航空。同时，春秋航空通过资本结构的管理，使其财务费用率远低于东方航空和南方航空。由于春秋航空比较成功地运用了总成本领先策略，取得了明显的低成本优势，因此春秋航空的销售净利率为16.41%，要远远高于东方航空的5.38%和南方航空的4.47%。
从上述案例可以看出，如果一个公司能够成功地实施总成本领先策略，其财报的特征为：相较于同行而言高速的资产周转率、更低的成本费用率，最后取得较高的销售净利率。
总成本领先策略运用非常成功的另一个典型是格兰仕集团。在中国市场化的制造业中，也许找不出第二个像微波炉这样品牌高度集中甚至可以说是进入了寡头垄断的行业：第一军团格兰仕一下占去市场份额的60%左右，第二军团LG占去市场份额的25%左右，而排第三、第四的松下和三星都只有5%左右的市场份额。因为这种特殊性，微波炉行业的“成本壁垒”站到了“技术壁垒”的前面。年生产能力达1 500万台的格兰仕以其总成本的领先优势，高筑了行业的门槛。目前格兰仕垄断了国内60%、全球35%的市场份额，成为中国乃至全世界的“微波炉大王”。
格兰仕集团的总成本领先策略可以奉为经典，主要包括：第一，在总成本不变或降低的前提下，不断开发新产品和专有技术；第二，利用总成本领先的优势，向市场推出质优价廉的产品，扩大市场占有率；第三，在上述基础之上，格兰仕开始利用自己的技术力量开发关键元器件，并投入生产，进一步降低总制造成本。格兰仕的核心竞争力在于价格。集中在少数产品、大批量、低成本，通过价格战迅速占领市场是格兰仕成功的法宝。格兰仕利用从OEM搬来的设备，通过大批量生产、低劳动成本、大的管理跨度、采购方垄断等，在很长时间内的发展赢得了成本优势。
格兰仕的核心竞争力归纳起来就四个字：规模制造。格兰仕进入微波炉行业始终坚持了总成本领先战略，而它之所以如此频繁地大幅度降价，就在于其成本比竞争对手低许多，有足够大的利润空间。一方面，迅速扩大生产能力，实现规模经济；另一方面，通过降价和立体促销来扩大市场容量，提高市场占有率，从而在短期内使自己的实力获得迅猛提高。实施规模化战略的根本目的就在于市场的迅速扩大，通过规模效应，降低经营成本，增加技术投入，提高国际竞争力，等等。格兰仕通过努力，在微波炉领域真正实现了规模化经营，专业化、集约化生产，使企业走上了良性发展的轨道。
从严格意义上讲，格兰仕是一个制造型企业，制造规模越大，平均成本就越低。此外，格兰仕在降低采购成本、行政管理成本、营销成本和流通成本方面做了巨大努力，使得各种成本不断降低；加上低廉的劳动力，使格兰仕在综合成本竞争中占据了很大优势。
所谓差异化策略，是指为使公司产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种策略。这种策略下，必须让公司产品成为客户眼中的“西施”，让客户心有所属，不会轻易更换为其他公司的产品。
这种策略的核心是获取某种对顾客有价值的独特性。这种策略要求比竞争对手更好地满足消费者需求的一个特定方面，其成本虽有所增加，但不超过消费者愿意支付的最高价格，这就可以使公司免受各种竞争作用力的威胁从而形成竞争优势。奉行差异化策略的公司组织机构和控制系统的特点就是鼓励创造和革新。然而，追求差异有时会与争取更大市场份额相矛盾。在系统集成行业，软件公司的主要竞争策略就是追求差异—为用户提供个性化、创新性的软件服务，但就不易形成大规模的经营。差异化策略执行好的公司，其商品或服务的毛利率会比较高。因为这一策略更多的是关注产品或服务的差异程度，所以往往在研发、品牌、营销渠道等方面要投入巨额资金，而产品或者服务本身的成本在营业收入当中所占的比重反而比较低。对于一个采用差异化策略的公司，我们可以用毛利率的高低来衡量其策略执行是否成功。一般来说，差异化策略的公司毛利率应当长期高于30%。贵州茅台的毛利率高达92.41%，即差异化策略很好的例子。
公司要突出自己的产品和服务与竞争对手之间的差异性，主要有五种基本的途径：一是产品差异化策略。产品差异化的主要因素有特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计，比如OPPO手机以美照性能取得竞争优势。二是服务差异化策略。服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素，比如海底捞以特色服务而出名。三是技术差异化策略。技术差异化策略的主要因素是基于创造和发明独一无二的技术，比如苹果手机、英特尔电脑芯片、海康威视的安防产品和服务等。四是品牌形象差异化策略。品牌差异化策略主要包括独一无二的标识、特殊的销售渠道、营销广告投入、无法替代的产品和服务等，比如迪士尼乐园、贵州茅台、耐克运动鞋、张裕葡萄酒、六神花露水、云南白药等。五是地域差异化策略。这主要是由于地理位置和特殊的风貌带来的竞争优势，比如张家界、黄山、峨眉山等。上述途径中，除了第五类差异化策略，其他四类差异化策略均需公司自身的努力。
差异化策略主要适用于有如下特征的行业：①可以有很多途径创造公司与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；②顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；③采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证公司是“差异化”的；④技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断推出新的产品特色。
除上述外部行业特征之外，公司实施差异化策略还必须具备如下一个或者多个内部条件：①具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；②具有以其产品质量或技术领先的声望；③在这一行业有悠久的历史或吸取其他公司的技能并自成一体；④具有很强的市场营销能力；⑤研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；⑥具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；⑦各种销售渠道强有力的合作。
一家公司实施差异化策略的意义在于如下一个或者多个方面：①建立起顾客对公司的忠诚。②形成强有力的产业进入障碍。③增强了公司对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化策略提高了公司的边际收益。④削弱客户讨价还价的能力。公司通过差异化策略，使得客户缺乏与之可比较的产品选择，降低了客户对价格的敏感度。另外，通过产品差异化使客户具有较高的转换成本，使其依赖于公司。⑤由于差异化策略使公司建立起客户对公司的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。
我们以海康威视、苹果公司、英特尔公司为例来分析技术差异化公司的财报特征，具体数据见表4-3。一般而言，技术差异化公司依靠技术来获得利润，产品或服务的直接成本占收入的比重不高，因此毛利率往往比较高。同时，技术差异化公司最主要的是技术研发，而不像钢铁行业等进行大规模的固定资产投资，因此在资产结构中固定资产占比往往比较低。如果公司对研发支出进行资本化处理，或者通过外部购入技术，或者通过并购进行技术扩张，则商誉和无形资产占比比较高。由于存在着技术壁垒，能够给股东带来比较理想的回报，净资产收益率往往会比较高。
从表4-3可以看出，海康威视、苹果公司和英特尔公司三者的财报结构为：
金融资产和流动资产合计占比依次为88.20%、87.25%、52.12%。
固定资产占比依次为6.23%、7.74%、30.91%。
商誉及无形资产占比依次为1.52%、3.10%、14.81%。
从资产结构来说，海康威视和苹果公司是典型的轻资产公司。英特尔公司固定资产和无形资产合计占比较高，与其战略有关：英特尔公司自己从事芯片制造，因此必须有工厂和生产设备投资；同时，英特尔公司通过不断并购进行扩张，因此合并商誉和外购无形资产也比较高，从而导致英特尔公司的非流动资产在整个资产占比中明显高于其他两家公司。苹果公司把生产外包给富士康等外部公司，自己只做研发，不进行生产制造，因此固定资产占比就比较低。海康威视的商誉及无形资产占比在三者中最低，一是因为海康威视并购活动很少，二是因为海康威视作为国内上市公司，在研发支出的会计处理上采取了谨慎的做法，即当期费用化。这里需要注意的是，我在分析中对可供出售金融资产、持有至到期投资等金融资产做了调整，放到了金融资产和流动资产合计中。金融资产与固定资产的性质完全不一样。固定资产通过折旧的方式实现未来利益，而金融资产则通过收回本金和利息或者现金股利来实现未来收益，并且金融资产的变现能力往往比应收账款和存货还要好，因此我做了上述调整。
从资本结构来说，三家公司都属于比较稳健的公司，海康威视和英特尔公司的资产负债率都比较低，苹果公司的58.91%为最高。苹果公司和英特尔公司的短期借款、长期借款等占比明显要高于海康威视，海康威视的有息债务占比非常低。这与美国高信用评级公司的债务融资成本比较低而国内公司债务融资成本比较高有关，因此苹果公司和英特尔公司运用的财务杠杆比海康威视要高一些。但是海康威视和苹果公司的应付账款和票据的占比较高，表明这两家公司很好地运用了经营过程中的无息负债，因此它们的财务费用都是负数：应付账款和票据占用了无须支付利息的供应商的资金却带来了利息收入；而英特尔公司则主要以借款为主，因此财务费用为21 300万美元。
在利润表中，从毛利率角度来说，三家公司的毛利率都超过40%，其中最高的英特尔公司为62.65%，属于典型的差异化策略公司的特征。但三家公司的营业开支占比，尤其是研发支出占比，相对总成本领先策略的公司要高。英特尔公司营业开支金额高达203.23亿美元，对营业收入的占比更是高达36.71%；苹果公司营业开支金额高达223.96亿美元，由于营业收入规模高达2337.15亿元，所以对营业收入的占比为9.58%；海康威视的营业开支金额为45.87亿元，对营业收入的占比为18.51%。在此，需要解释一下营业总成本和营业成本的区别。营业成本包括产品和服务的直接成本，而营业总成本包括了经营活动中产品和服务的直接成本以及发生的其他成本费用。比如，贵州茅台销售白酒时，生产白酒的粮食、工人工资、酒瓶及盒子、水电费、固定资产折旧等直接成本就是营业成本，加上销售过程中的广告费、销售人员工资以及企业管理过程中发生的费用等所有营业开支，就是营业总成本。再打个比方，你到酒店摆了一桌宴席请客，生产这桌宴席的鸡鸭鱼肉、水电煤费、师傅和服务员分摊到这桌宴席的工资就是直接成本，酒店经理人员的工资、促销费等就是营业开支。
技术差异化公司的另一典型特征是营业开支中，研发费用投入的绝对金额及其占营业收入的比重比较高。三家公司2015年营业开支中研发费用投入依次为：海康威视17.22亿元，占营业收入的比重为6.82%；英特尔公司121亿美元，占营业收入的比重为21.86%；苹果公司81.5亿美元，占营业收入的比重为3.5%。在国内上市公司中，海康威视的研发支出占收入的比重已经属于比较高的行列。根据媒体披露的信息，我国科技巨头华为公司2015年的研发支出为596亿元。这不得不令人感叹中国企业和美国企业之间的差距，美国的科技巨头公司每年有高达上百亿美元的研发投入，建立了无比强大的技术壁垒。中国经济要转型成功，有赖于企业转型成功，不能总是依靠中国石化、中国石油、国家电网这些传统行业的公司，而必须产生一些技术差异化的大公司。如果我们不能在技术差异化上有所作为，即使我们的国民生产总值再高，也只能说是“大而不强”。什么时候中国公司能够跟国际大公司一样，在研发上连续投入巨资，才能具有与国际公司一较高下的实力。
品牌形象差异化策略公司的财报特征与技术差异化策略公司在资产结构、资本结构以及毛利率方面存在相似之处。明显的不同之处在于，在营业开支方面，技术差异化策略公司的研发投入比较大；而品牌形象差异化策略公司的广告、销售渠道等方面的销售费用投入比较大，占营业收入的比重比较高。
我们可以简单看一下云南白药、LVMH和耐克这三家公司的利润表结构情况，具体数据如表4-4所示。云南白药的营业成本占比为69.47%，毛利率为30.53%，营业开支占比为15.95%，营业开支中销售费用27亿元占大头；LVMH的营业成本占比为35.20%，毛利率为64.80%，营业开支占比为46.87%；耐克的营业成本为53.76%，毛利率为46.24%，营业开支占比为32.34%。LVMH和耐克的营业开支中销售费用，尤其是广告费占了大头。
中美两国2015年50强公司的名单及部分财报数字如表4-5所示（均来自其2014年年度报告）。从表4-5可以看出，两国的50强公司所在的行业结构存在非常显著的差异。中国50强公司中以银行、保险等金融公司为主，有15家之多，还有4家房地产公司以及7家与房地产密切相关的建筑和建材公司，结构非常集中。美国50强公司中，金融类为7家，房地产类为2家，科技类为6家，其余为医疗保健、零售业（包括医药、家居等专业零售）、消费品等行业，结构比较分散。
虽然中国50强公司的利润总额在迎头追赶美国50强公司的利润总额，但是存在着巨大的结构差异。中国50强公司的利润总额为181 938 260万元。其中，19家金融和房地产公司合计为128 808 820万元（金融公司为124 753 850万元），占比为70.80%。其他公司合计为53 129 440万元，占比仅为29.20%。从整个结构来看，脱实向虚过于严重，因此中央提出要实业兴邦。
美国50强公司的利润总额为42 313 260万美元。其中，金融和房地产公司合计为9 893 280万美元，占比为23.38%。其他公司合计为32 419 980万美元，占比为76.62%。
公司的竞争策略包括总成本领先策略和差异化策略。中国的非金融和房地产公司基本以总成本领先策略为主，比如建筑、建材、钢铁制造等；而美国的非金融和房地产公司则以差异化策略为主，比如医药研发、技术创新、服务方式创新等，同时也有总成本领先策略的公司，比如天天低价的沃尔玛等零售业。
孟子云：劳心者治人，劳力者治于人。中国公司是劳力者，美国公司是劳心者。这个可以从2016年中国50强公司和美国50强公司的研发费用投入一眼就看出来。中国50强公司的研发费用投入合计为798.51亿元，美国50强公司的研发费用投入不完全统计为752.20亿美元（折合人民币超过5 000亿元）。财报数字可以让我们保持清醒的头脑。中国大多数公司目前是大而不强。中国企业和中国经济的结构转型，从财报数字来看，任重而道远。
如前所述，在多数情况下不同的竞争策略适用于不同行业。如果同一行业的公司采取不同的竞争策略，也将产生不同的财务结果。我们选择同一行业内采取不同竞争策略的公司进行对比分析。
1.同一行业内不同竞争策略公司举例
莱宝高科、鸿海精密和苹果公司均处于TMT（Telecommunication，Media，Technology，电信、媒体和科技）行业。莱宝高科主要致力于液晶显示行业上游显示材料的研发和生产，主导产品为ITO导电玻璃和中小尺寸彩色滤光片。鸿海精密主业为计算机系统设备及其外围的连接器等，线缆组件及壳体，基座的开发、设计、制造及销售等，精密模具的制造及销售等。苹果公司作为美国的一家高科技公司，其主要业务为设计、生产和销售个人电脑、便携式数字音乐播放器和移动通信工具、各种相关软件、辅助设施、外围设备和网络产品等。三家公司虽处于同一行业，但在同一行业的不同价值链环节。苹果公司采取差异化策略，主要专注于设计研发；莱宝高科和鸿海精密采取总成本领先策略，主要专注于生产制造。
2.同一行业不同竞争策略公司的资产结构特征
我们以三家公司2015年12月31日的资产负债表为基础进行调整后做对比分析，具体如表4-6所示。
在表4-6中，三家公司的流动资产和长期金融资产合计在资产结构中所占比重比较高，但是其结构存在重大差异。由于莱宝高科和鸿海精密在与下游客户如苹果公司的谈判中处于弱势地位，需要给予下游客户较长的信用期，因此莱宝高科和鸿海精密的应收款项所占比重较高。同时，生产制造环节包括原材料、半成品、产成品等，因此莱宝高科和鸿海精密的存货占比也较高。莱宝高科和鸿海精密储备了较多的现金以应对周转性经营投入。苹果公司利用自己的强势谈判地位，应收款项和存货占比较低，能够带来收益的长期金融资产占比为56.48%。根据苹果公司2015年财报（2015年9月26日），苹果公司占用上游供应商的资金即应付账款高达354.9亿美元，占总资产的比例为12.22%，超过了应收账款和存货的合计占比11.26%。也就是说，苹果公司的经营现金周期为负数。同时，非常明显的一个差异是，莱宝高科和鸿海精密在非流动资产上的投资要远远高于苹果公司，即莱宝高科和鸿海精密的重资产投入更大。
3.同一行业不同竞争策略公司的利润结构特征
为了更好地说明同一行业不同竞争策略公司的利润结构特征，我们以三家公司2011～2015年的利润表为基础做对比分析，具体如表4-7所示。
在短短的5年内，莱宝高科的营业成本率从2011年的49.94%上升到2015年的96.51%，毛利率从50.06%跌到了3.49%，其波动犹如过山车。5年内，鸿海精密的营业成本率最高为93.56%、最低为91.56%，毛利率最高为8.44%、最低为6.44%。虽然毛利率比较低，但是相当稳定。苹果公司在这5年间营业成本率最高为62.38%、最低为56.13%，毛利率最高为43.87%、最低为37.62%。毛利率很高，并且非常稳定，维持在40%左右。莱宝高科的销售净利率从2011年的37.13%跌到了2015年的-25.12%；鸿海精密的销售净利率虽然比较低，但是稳定在2%～3%的水平；苹果公司的销售净利率则高高在上，稳定地高于20%。
4.同一行业不同竞争策略公司的分析结论
苹果公司的技术差异化竞争策略比较成功，并取得了较好的财务结果；鸿海精密的总成本领先竞争策略也比较成功；但是莱宝高科的策略则比较失败，并陷入了亏损的困境。
三家公司中，成功实施技术差异化策略的苹果公司的营业开支占总收入的比重要远远高于成功实施总成本领先策略的鸿海精密，而莱宝高科由于未能贯彻执行总成本领先策略而导致这一比例在三家公司中最高。莱宝高科和鸿海精密作为生产制造环节的公司，理应采取类似总成本领先策略，但两家公司的结果却存在重大差别。在表4-7中，鸿海精密的营业开支占总收入的比重逐年降低，可以看出该公司采取了总成本领先策略下要求的严格的费用控制措施，而莱宝高科的营业开支占总收入的比重逐年升高表明该公司未能贯彻执行总成本领先策略。
为什么苹果公司的毛利率和销售净利率都稳定在较高的水平，鸿海精密稳定在较低的水平，而莱宝高科则如过山车般从原来的高水平在短期内就下降到了亏损的地步？深层次的原因在于：苹果公司成功地运用了技术差异化策略，通过技术专利构筑了很高的竞争壁垒，其他企业根本无法模仿；鸿海精密成功地运用了总成本领先策略，通过精益管理等工具进行严格的成本费用控制，保证了其在生产制造环节的竞争优势；莱宝高科主要产品为触摸屏，进入门槛不高，竞争者众多而陷入价格战，同时，莱宝高科未能很好地执行总成本领先策略，导致在竞争中处于劣势而陷入了亏损。
要求莱宝高科成为类似苹果公司一样的技术差异化策略公司是不现实的，但是向鸿海精密学习运用总成本领先策略做好成本费用控制是一个比较现实的选择。上述例子的资产结构和利润结构很好地阐释了中国公司目前在多数行业产业链中所处的地位及面临的竞争劣势。
综上所述，同一行业不同竞争策略公司的财报特征存在的差异如下。
（1）总成本领先策略公司的长期资产投入较大，为重资产公司；差异化策略公司的长期资产投入较少，为轻资产公司。
（2）总成本领先策略公司在上下游产业链中不具有谈判优势，应收账款、存货等营运资本的投入较大，现金周期较长；差异化策略公司在上下游产业链中具有较强的谈判优势，可以充分利用上下游的资金来满足营运资本需求，营运资本投入较少，现金周期较短甚至为负数。
（3）总成本领先策略公司的毛利率较低；差异化策略公司的毛利率较高。
（4）总成本领先策略公司受外部竞争者的影响较大，因此毛利率的波动性比较大；差异化策略公司取决于自身的核心竞争力，具有较好的竞争壁垒，因此毛利率相对稳定。
（5）总成本领先策略公司实施严格的费用控制，费用率较低；差异化策略公司需要投入较多的费用保持技术、品牌形象等的领先地位，费用率较高。
1.结论
通过上述案例分析，我们将不同公司竞争策略的核心、适用情况以及所导致的重大不同财报特征总结如表4-8所示。
2.启示
不同竞争策略公司的财报存在不同特征。成功实施差异化策略的公司通过技术专利、品牌形象等构筑了很高的竞争壁垒，一般的竞争者根本无法跨越竞争壁垒从而保证了其竞争优势，公司的毛利率、销售净利率等比较高并且稳定，盈利能力很强。总成本领先策略无法建立起竞争壁垒，进入门槛不高，没有特别核心的技术，对竞争者的要求主要集中在工艺上，新进入者进行追赶甚至替代老公司的难度相对较低，因此导致市场竞争日益激烈，最后往往只能陷入价格战，公司的毛利率、销售净利率等比较低并且波动性很大，甚至会陷入亏损的境地。
中国经济正处于转型的关键期，而宏观经济的转型成功有赖于企业的转型成功。由于差异化策略公司的财报特征在多个方面优于总成本领先策略公司，因此差异化竞争策略代表着未来企业转型的方向。应该看到，尽管要求我国企业均采取差异化竞争策略存在困难，但是中国宏观经济转型必然要求部分企业能从总成本竞争策略转型为技术、品牌等为核心的差异化竞争策略。当下，我国部分企业已经成功转型，比如案例中的海康威视。在新经济形势下，我国企业和企业家在未来发展中面临的一个重大命题是：如何采用差异化竞争策略，创造竞争壁垒，站到产业链的顶端，成为有核心竞争力的差异化策略公司。
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