大厂拆中台，你的企业还需要中台吗？-轻识

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写在前面

“中台”是企业数字化转型领域最热门的词。从2015年阿里巴巴提出中台战略以来，中台已经变成了一个赛道，而最早应用中台的企业也经历了六七年的实践。但你是否真的了解：

· 爆火的“中台”究竟是个什么东西？

· 企业究竟需不需要中台？

· 怎样的企业在什么阶段需要什么中台？

· 中台能解决企业什么问题？

今天，我们一起好好探讨下这些问题~

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全文字数5215字 | 阅读时间10分钟

中台的迷思

2015年阿里提出中台战略，构建符合DT时代的“大中台，小前台”的组织机制和业务机制，“中台”的序幕就此打开。到了2018年，阿里升级数据、业务双中台战略并全面对外输出，引发国内各大互联网公司“中台潮”。

张一鸣在创立今日头条时就融入了中台架构，而腾讯、京东、美团、百度等公司则先后跟进组织变革调整，投入中台。2019年腾讯宣布将进一步开放数据中台和技术中台，将“中台”推进至高潮。同年Q4，三家中台服务商滴普科技、云徙科技、袋鼠云相继宣布获得融资，2019年成为了中台元年。

然而，到了2021年，大厂对中台"动手"了。11月字节跳动新合并成立6个业务板块，将原先的通用性中台发展为企业服务业务。12月阿里宣布从中台战略升级为“多元化治理体系”。至此，“大厂拆中台”舆论纷起，质疑不断，过往是否把中台捧得过高了？中台包治百病当然是不现实，企业究竟需不需要中台？中台有没有用？中台如何发挥作用？

在回答这些问题之前，我们还是来看看中台的起源。中台究竟是什么？

中台的缘起

提到阿里的中台战略，离不开两个案例。

一个是北欧一家超高人均产值的游戏公司背后的组织设计。2015年马云带着高管团队去参访了一家芬兰的游戏公司Supercell，当时这家公司只有200名员工，能源源不断的打造游戏爆品，旗下拥有《部落冲突》《皇室战争》《海岛奇兵》《卡通农场》等多款超级现象级产品，人均产值3.54亿元。Supercell所有的游戏开发共用一个开发平台，这个开发平台被称为“中台”，员工分散作战，2-5人为一个小团队快速测试游戏，拿到用户反馈，快速试错。

第二个是美国的特种部队（小前端）+航母舰群（大中台）的模式，前方的特种部队小组能根据战况进行灵活的小组分布，可进行迅速决策，并引导精准打击。而精准打击的导弹是由航母舰群上发射，后方会提供强大的侦察火力后勤支援，这让美军在面对战况复杂的恐怖主义战争中屡屡获胜。这也让人想起了华为那句著名的话，“让听得见炮火的人指挥战斗”。

Supercell的参访引发了阿里高管的激烈探讨：在信息时代的公司架构到底应该是怎样的？此次拜访的半年后，阿里集团CEO逍遥子对外宣布启动中台战略，构建符合DT时代的更具创新性、灵活性“大中台、小前台”的组织机制和业务机制；前台作为一线业务，更敏捷更快速适应市场；中台将集合整个集团的数字运营能力、产品技术能力，对各业务前台形成强力支撑。

而从整个大环境来看，中台的兴起，一方面源自互联网技术的日臻成熟，互联网的上半场的竞争拼的是流量思维下的用户规模，而到了下半场，竞争是生态体系下的用户价值（粘性和全生命周期）；另一方面，现阶段的商业模式也从产品为核心转向了以用户为核心，而产业互联网的兴起，又让消费和生产链条有了重构的机会，会迫使企业向生态运营转化，这将彻底改变了企业和企业之间、企业和用户之间、企业和员工之间的价值关系。

中台是什么？

这么多年的实践，总结下来“究竟什么是中台？”“中台解决什么问题呢？”

从专业的定义来看，“中台是通过后台应用在技术平台的支撑下进行封装或者重构，从而形成面向业务场景的共享服务以支撑业务快速创新的平台”。

用大白话来说，“中台是包括了系统、组织模式和思维的一套整体解决方案”。

所谓“中台”，其实是为前台而生的（可以是技术平台，可以是业务能力，可以是组织模式）。它存在的唯一目的就是更好的服务前台的规模化组合式创新，进而更好的快速响应服务好用户，使企业真正做到自身能力与用户需求的持续对接。

以用户为中心的持续规模化创新，是中台建设的核心目标，企业业务响应能力和规模化创新能力，是互联网时代企业综合竞争力的核心体现。中台是什么不重要，如何想方设法持续提高企业对于用户的响应能力才是最重要。

中台具备三大特点：敏捷、解耦、复用。

1. 敏捷（将大应用变为多个小的应用组合，适应外部的快速变化，实现业务的快速调整应变。）

2.解耦（随着业务的发展，业务系统之间的交互通常会变得越来越复杂。一个功能的修改可能会影响很多方面。只有将需要大量交互的功能独立，从应用中拆解出来，这样可以使得应用之间耦合度大幅下降。）

3.复用（企业发展到一定程度，许多业务需求或功能需求高度类似、通用化程度很高，但是由于没有专门的团队负责规划和开发，大量的系统重复开发、重复建设，导致复用性低、效率低、产研资源浪费、用户体验不统一。一些公共的能力通过复用，可以提高开发效率，避免重复建设，也可以让数据和流程得以集中管理和优化。）

那什么不是中台呢？

没有业务属性的，不是中台；如果只是储存了数据，不能叫中台。数据不是独立业务端单独管理，而是按照一定业务逻辑打通，实现了跨业务的整合，可以被多次调用并应用于业务上。只支持一个业务的能力也不能叫中台。中台是为效率而生的。它的特性就是整合多种功能在一起，能够同时支持多个业务发展的中间件。

中台的作用：帮助企业实现核心能力的复用和核心资源的共享，从而支撑更低成本的创新试错。

核心关键词是“复用”和“共享”。一是更快速地响应用户需求，二是降本提效，三是组合式创新提升用户体验。

中台只是手段，中台建设的成功与否，在于是否减少重复建设降低了成本提升了效能，是否让前台更快速地响应客户满足客户需求，提升了客户体验。

企业在什么时候需要中台？

从0到1的阶段，没有必要搭建中台

从0到1的创业型公司，首要目的是生存下去，以最快的速度打造出产品，证明自身的市场价值。这个时候，让项目野蛮生长才是最好的选择。新业务最好是一个完整的小闭环，可以快速试错，快速调整，如果不慌不忙地先去搭建中台，恐怕中台还没搭建好，公司早就饿死了。

如果你的公司还没发展到3条产品线以上，我劝你还是不要搭建中台。就算是发展到了3条产品线以上，你也应该看一下公司的产品线之前是否真的有很多通用的模块，如果没有通用的模块，就算产品线再多，也要放弃搭建中台

阿里CEO张勇曾提醒：中台并不适用于每家公司的每个阶段。在独立业务拓展期、突破期，“一定用独立团、独立师、独立旅建制来做”，否则就会变成瓶颈；但发展到一定阶段，出现太多山头时，就要“关停并转、要合并同类项。问管理要效率，取消重复性建设。”

从1到N的阶段，可以开始沉淀中台能力，评估搭建中台

当企业有了一定规模，产品得到了市场的认可，这时候公司的首要目的不再是活下去，而是活得更好。这个时候，趁着项目复杂度还不是特别高，可以考虑把各项目的通用部分下沉，沉淀中台能力，以方便后续新项目的尝试和旧项目的迭代。

对于中小企业而言，中台不见得就一定要建系统，可以先是中台能力的沉淀，也就是说先将过往取得成功的经验梳理好，将一些关键流程先行标准化，把一些反复出现的场景当中的解决方案进行沉淀，组建中台运营团队推进运营落地，这样做已经是可以较大程度的提升企业的运行效率了。等到企业的通用能力的积累和数据的沉淀到一定程度，再启动中台的系统建设。

以某公司的直销业务为例。一开始它只需通过销售人员的管理进行业绩突破；当付费会员数和销售数量发展到一定阶段会发现，销售单体的直销推进效率偏低，这个时候就可以沉淀提炼销售管理的通用能力“销售策划”，在前端的销售团队背后组建销售策划部门，来进行整体的销售节奏、产品方案、促销的统筹规划，推进会议营销一对多的提效营销模式。

当会员网站运营数据和销售拜访签单记录沉淀到一定程度，有机会借助流程和数据做销售运营，这时可以升级为销售运营部门，从潜客到新客到老客到忠诚客户的全生命周期做产品售卖和服务链路梳理，结合销售个体和会销组合等设计触达客户的路径与节点，相当于把过往销售团队培育客户、转化客户、服务客户的成功经验，梳理成销售拜访、签单转化、服务交付的标准化流程机制，把个体和团队的促单方法转化成签单工具便于销售团队批量复制，再通过逐步完善销售管理和客户管理系统功能助力快速实施。

再到后面，已经有中台可复用能力的沉淀之后，才是开始业务中台的系统规划建设，当数据收集和积累到一定的基础上，结合业务逻辑的梳理和数据的打通，就可以开始数据中台的规划建设。

当公司发展到一定阶段，成为中、大型公司，有一定的资本，并且产品线之间有很多复用的模块，这时候可以考虑组建团队搭建中台，因为搭建中台从长远来看是能够节省你公司的成本的。

从N到N+1的规模化复制阶段，搭建中台势在必行

企业在高速的发展过程中，业务越来越复杂；事业部、业务线越来越多,相同业务通道的人需求量越来越大，业务之间沟通成本高，共用、通用系统越做越多, 前线员工越招越多、分工重叠，内部效率和资源消耗已经受到了极大的影响，这时做中台就势在必行了。

要搭建中台，前期也不要模仿巨型公司，一下子投入巨大成本，要基于公司的实际情况探索出一条匹配你公司的低成本搭建中台的道路，没有完美的中台，只有最合适的中台。

中台的组成与实施

中台目前比较通用的是有三种构成，底层的技术中台，中间层的数据中台，最上层的业务中台，同时还需要有让中台可以落地的匹配的中台组织架构、有新思维的新人才和匹配的文化土壤。

业务中台：将后台资源进行抽象包装整合，转化为前台友好的可重用共享的核心能力，实现后端业务资源到前台易用能力的转化。

业务中台相当于把业务的公共需求组合成服务，将这些公共业务组合成统一的业务服务，供各个业务单元使用。业务中台的关键是“通”,业务中台的实施关键在于分法，支撑在线化精细化运营。比较常见的会包括用户中心、会员中心、商品中心、订单中心、营销中心、交易中心、支付中心、评价中心、风控中心、服务中心等。

就如淘宝、天猫的核心模块用户、支付、商品等，聚划算可以在这上面去复用，建设成本和速度比重建要快速很多。到后面的新零售如盒马鲜生等，其实线上场景也是通用的，只是增加了线下服务的场景，依旧可以快速复用中台的能力，做到业务的快速铺开。

数据中台：在数字化时代，业务推进越来越依赖于数据，包含：数据的收集、数据处理、数据算法和分析、报表以及数据的治理。数据中台从后台及业务中台将数据流入，完成海量数据的存储、计算、产品化包装过程，构成企业的核心数据能力，为前台基于数据的定制化创新和业务中台基于数据反馈的持续演进提供了强大支撑。

技术中台：将使用云或其他基础设施的能力以及应用各种技术中间件的能力进行整合和包装，助力前台和业务中台及数据中台的快速建设。为前台应用提供了流程和质量管控以及持续交付的能力，将企业的开发流程最佳实践沉淀成可重用的“能力”，从而助力创新性应用的快速开发迭代。

基础服务通常都是底层服务。这些底层技术包括：安全认证，权限管理，流程引擎，门户，消息，通知等等。这些组件通常与业务关联度不大，属于每个应用都需要使用的功能。技术中台要做的是让一次开发多端运营。就如双11，天猫要开发上百万个活动页面，技术中台可以通过组建模块化来生成页面，还可以通过AI技术学习优化，通过需求生成组件化的产品。

中台匹配的组织和人才

中台面临“组织”问题，也就是“人”的问题，难度远远超越所谓的 IT、技术与互联网架构。2015 年末，在张勇提出“大中台、小前台”的组织战略后，阿里巴巴在 2016-2019 年内，进行过 19 次组织调整，当中涉及诸多高管换岗、部门合并，均为拉通中台提供了基础。联想 BT/IT 的 1800 名员工完成真正的整合，这场改革费时近 20 个月。

中台架构，本身就是一种组织形式，把各个业务的支撑职能剥离一部分集中到统一的地方进行建设，所以核心还涉及到资源分布分配的问题。那自然，就会延伸出协作的问题，业务与中台的协作，必然没有业务内部协作来得那么得心应手。

所以在落地方面，需要公司CEO、CTO决策并坚持。

文章最后，我们小结一下：

❖ 中台战略是一个一直在路上的战略。

❖ 中台是包括了系统、组织模式和思维的一套整体解决方案。

❖ 中台的特点：敏捷、解耦、复用。

❖ 中台的作用：帮助企业实现核心能力的复用和核心资源的共享，从而支撑更低成本的创新试错。

❖ 中台包括业务中台、数据中台、技术中台，中台的关键是解决业务问题。

❖ 中台战略的实施难点不是技术，而是组织和文化转型。

❖ 什么是真中台？持续迭代，数据决策起了决定性的作用，有组织结构和人才的配套。什么是假中台？建设一个业务后台系统。

❖ 中台要变轻变薄，释放人力去深入到业务端，通过高效协同去帮助业务产生价值，中台是“服务”的角色，而非以强管控的方式做生态。

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