施崇棠

1979年，施崇棠与施振荣等七人一起开始创业宏碁，任职宏碁个人计算机事业处总经理。

1994年，华硕创立4年后，42岁的他离开奋斗了15年的宏碁，正式加盟华硕担任董事长兼总经理，重新从此开始了他的创业生涯。他一来到华硕就开始和英特尔叫板，想要争做世界主机板领域里的老大。3年后华硕甩开了英特尔，还把当时世界第一大主板厂商Micronics打得落花流水，一跃升为行业老大。此间施崇棠令华硕的销售业绩成长了12倍，利润高达20%以上。

1998年华硕的笔记本电脑拿了18个奖，还有两台机器在俄罗斯上了太空。

1999年初，美国《商业周刊》在评选出来的全球100家表现最佳的IT企业中，将华硕排在第18位。

2008年1月1日起，华硕品牌与代工分家，退居二线，不再担任华硕集团总经理和CEO，仍担任华硕集团董事长。

2007——2009年华硕连续3年跻身《财富》500强，1998——2009年连续十二年被美国商业周刊（BUSINESS WEEK）评为“全球IT100强。施先生推出业界关注的“巨狮”、“银豹”策略与“常山蛇”等企业管理模式。

技术出身，为人低调

爱挑战的创业者

“我的个性比较喜欢挑战，在跟宏碁董事长施振荣交谈很久之后才决定离开的。”谈到当年离开宏碁的原因，施崇棠阐述得非常简单——爱好挑战。

1993年底，施崇棠离开宏碁决定加盟华硕时，华硕正处于企业发展中的瓶颈期。华硕电脑1993年的营收只比1992年高出1.2亿台币，这在当时的台湾it业，几乎可视为停滞不前。

业绩的不理想，从侧面反映了华硕当时市场策略方面存在着问题。而由此引发的管理层之间的争吵，更导致人才不断流失，华硕面临着重大的危机。

走投无路的华硕领导层第二次敲开了施崇棠的家门，请求施崇棠出山，帮助华硕摆脱困境。在他们的再三劝说下，1993年底，施崇棠离开了宏碁，来到华硕担任董事长兼ceo，全面开始了对华硕轰轰烈烈的调整和再造。

其实，早在1989年华硕创立的时候，施崇棠就受到邀请去创立华硕，但那次被施崇棠拒绝了。

施崇棠当时之所以不离开宏碁，很大程度上也是热爱挑战、不怕困难的性格使然。

1987年，宏碁电脑公司收购了美国康点公司。但此次收购非常不利，收购之后的3年内，宏碁累积亏损达5亿美元，最终不得不宣告失败。在宏碁最困难的时期，作为宏碁的创始人和技术核心，施崇棠不愿这时离开它，他希望等到宏碁复兴的时候再作打算。

只争第一的战略家

华硕的很多员工都熟知施崇棠爱问一个问题：“世界第一高峰是珠穆朗玛峰，第二高峰是哪一个？”这个答案很多人都不知道，也无须知道。施崇棠问这个问题只是为了说明，世界上只有第一高峰为人所知，因此，华硕要为天下人知而不被芸芸品牌所淹没，唯有“世界第一”这一条路可走。

在施崇棠的带领下，华硕最终形成了清晰的市场策略和明确的企业dna。市场策略方面，华硕拟定向“巨蟒”（国际it大厂）、“地头蛇”（世界各地方品牌电脑）和“蚂蚁雄兵”（散户经销商）全面供货，先期扶持后两者，前者在企业壮大后重点出击。而华硕dna则被描述为崇本务实、创新唯美与精实思维。

江湖风云变幻莫测，华硕在重整，世界it产业格局也在发生着变化。1995年，华硕在主营业务主板产业上迎来一位劲敌——英特尔（186,0.00,0.00%）。英特尔当年突然宣布进军主板业，第一年就宣称出货1000万片。台湾所有的主板制造商都如临大敌，业内更纷纷认为华硕将是最大受害者。“不少人劝我说，英特尔太厉害，不要与他们作对。”施崇棠回忆起当时的场面说。

不过冷静的施崇棠并没有因为别人的劝阻而失去信心。他经过周密的考虑后认为，以台湾企业惯有的效率和成本优势，在正确的市场策略下，只要强化本企业的抗风险能力并联合其他企业群起而抗之，这场战事胜算很大。

施崇棠与众多台湾企业分享了这一观念，在得到了绝大多数企业的赞同之后，拉开了一场台湾企业集体对抗英特尔的战役。

施崇棠的战术非常简单——围魏救赵。当时台湾主板业很发达，每年向英特尔采购的微处理器数量约占英特尔总出货量的70%。一旦丢失如此巨额的订单，英特尔的损失足以大伤其元气。

一时间，几乎所有的台湾主板厂商都开始放弃英特尔，转向其他厂商采购微处理器，英特尔感到了寒意，终于松了口。

台湾主板行业长舒一口气，华硕则发到了一笔“大财”。原全球主板产业巨头美国micronics由于英特尔的退出而痛失大单，从此跌下神坛；而华硕却异军突起，甚至得到了惠普的巨量主板订单，敲开了国际大厂的门。

1996年底，华硕一跃成为全球最大的主板厂商，营收133.3亿台币。同年，华硕上市，成为“股王”。而这一切，皆是在施崇棠的指导下取得的。

2008年1月1日，施崇棠决定退居二线，不再担任华硕ceo的职务，让位于沈振来。未曾想到的是，2008年席卷全球的金融危机重创it产业。2009年2月，华硕公布2008年第四季度财报，净亏损8224万美元。这是华硕成立20年来的第一份亏损成绩单。

亏损之下，施崇棠放缓了退居二线的步伐，希望在全球不振之际鼓舞士气。

在施崇棠的眼中，任何困难都是暂时的。“亏损主要是由于经济大环境和汇率的影响，不过预计这一局面将会尽快扭转，可能今年的第一、第二季度就会有所反映。”施崇棠说，“虽然外在环境变化迅速，我认为高品质还是企业经营的根本源头，这也是我一直强调‘内功修炼好，才能谈外功’的原因。”

施崇棠认为，景气可以变化，品质不能改变。争取世界第一，从来就不是短期的事情，而要从长期、从各方面努力，包括回馈社会。

“社会给了我们很多，我们应该回馈社会。”施崇棠这次到大陆，慷慨地带来了5000万元科普事业的投资，也希望能够借此与大陆市场建立更加信赖的关系。

相比而言，施崇棠对自己就显得有点“小气”了。随行的工作人员告诉记者施崇棠平日生活极为简单，不吸烟、不喝酒、不喝茶，也不喝咖啡，只喝白开水。

基因：工程师文化

1989年春节刚过，童子贤、徐世昌、谢伟琦、廖敏雄四个人走进了宏碁董事长施振荣的办公室，来向老板辞职。他们都是宏碁的资深工程师，这一次他们决定集体出去创业。

他们同时也来向自己的上司和老师施崇棠告别。施崇棠是宏碁的七位创始人之一，被施振荣评价为宏碁“第一技术高手”，这位台大电机系的高材生成长于公务员家庭，自幼受到严谨务实的家教，“我的父亲是台湾的心算冠军，在他的影响下，我很喜欢去深入地想事情。”他此时就已经敏锐地看出：IT业竞争日益激烈，几个年轻人选定只专注主板、做精做尖的模式是很有前途的。

1985年前后，Intel推出了386，微软的Windows也开始销售，电脑操作变得空前方便，全球IT产业井喷。一直向全球供应零配件的台湾厂商，面对成倍涌来的利润达到100%的订单，忙得乐不可支，没有一个人将主板视为一项产业。四个“技术偏执狂”却一头扎进了实验室。“做出最好的主板给他们看！”这种“不求大，先求好”、这种对技术追求到近乎疯狂的工程师DNA从一开始就根植华硕。

四个年轻人在辞职时就力邀施崇棠一道创业，时值宏碁陷于一项不利的收购，身为宏碁创始人之一，施崇棠此时要共度危机，不愿离开。但由于理念的认同，施崇棠给自己的学生特别提供了600万台币支持。

出山： 崇本务实

“崇本”即思考，想事情深层的本质；“务实”即想清楚了，就要彻底地去执行。

靠技术切入市场的华硕一路高举高打，但1993年业绩却停滞不前了。四人意识到，自己成于技术，也将止步于技术：企业已在战略、管理、营销、人才等方面遭遇到了瓶颈，无论怎么踩油门也感到力不从心。

“干脆把老师请出山。”为了争取施崇棠，四人曾有多次半夜还“赖”在施家不肯离去的记录。1994年初，年届42岁的施崇棠终于辞去宏碁个人计算机事业部总经理之职，出任年轻华硕的董事长兼总经理。

他的逻辑是：后两者因实力较小，华硕将能掌握更大的议价权；后两者的DIY电脑因其低价，同时各“地头蛇”在本地拥有的比国际大牌更快捷的售后服务，都将使华硕顺势大量出货；DIY电脑的品质常常被千夫所指，而华硕恰好能满足后两者对高品质的渴望，“电脑中装的是华硕主板”甚至是招揽客户的“卖点”。

就这样，华硕在486时代一马当先，成为市场上“优质主板”的代名词，被称为“金板”，是当年中关村攒机市场的首选。

华硕此前的工程师文化在施崇棠手里又得到升华：他确立“崇本务实”的企业文化，“崇本”即思考，想事情深层的本质；“务实”即想清楚了，就要彻底地去执行。

对抗：围魏救赵

“当我们目标明确，并且基础踏实的时候，自然就会更多地顺应产业发展的特点。”

一只巨大的恐龙闯进来了。Intel的高端定位，与同做中高端主板的华硕直接产生了冲突，“当时业内都认为华硕必是这次风暴的最大受害者。”施崇棠平心静气地回忆这场往事，“但我认为考虑这些都已没有用，唯一的出路是迎接挑战。”

施崇棠的想法得到了台湾同行的响应：当时台湾主板业已在国际市场占有相当份额，每年向Intel采购的微处理器数量大约占Intel总出货量的70%，显然这是Intel被台商掌控在手的软肋，大家同心协力向Intel以外的厂家采购微处理器，Intel就成了“纸老虎”。

然而此时，真正的大赢家华硕，却在人们惊愕的注视下浮出了水面——原来，当时全球主板产业领头羊Micronics因为Intel的退出损失了大单，元气大伤，跌下霸主宝座，华硕却像脱缰的野马一骑绝尘，在1996年底一跃成为全球最大的主板厂商。

这一年，华硕上市，成为“股王”。

3年，施崇棠让华硕销售业绩成长12倍。在外人看来或是抓住了机遇，或是走在了“运道”上。但在施崇棠看来，之所以能够把握机会，是因为始终在积蓄力量，准备着超越。“当我们目标明确，并且基础踏实的时候，自然就会更多地顺应产业发展的特点。当我们有实力的时候，我们会逐渐走在前面。”

爱好挑战在施崇棠在1993年底离开施振荣，担当华硕CEO的时候，颇有点“受命于危难之间”的味道。当此时，华硕1993年的营收同比增长1.2亿台币，这在当时的台湾IT界，“几乎可视为停滞不前”。

施崇棠为当此时的华硕开的方子就是：唯有“世界第一”这条路可走。他常常问华硕的员工：“世界第一高峰是珠穆朗玛峰，第二高峰是哪一个？”很少人知道这个问题的答案。第一和第二的差别就是这样，奥运会的冠军和亚军的差别也近天壤之别，做企业也是这个道理。这也符合里斯和特劳特在《22条商规》中所特别重视的“领先法则”。

做第一和做第二的战略地图是远远不一样的。首先，要想做第一，你就不得畏惧来自任何方面的挑战，无论是追随者，还是潜在进入的业界大佬。其次，要想做第一，你对品质的承诺和较劲的程度是不一样的，因为天塌下来，没有其他的人可以顶着，其品质必须成为行业的标杆，不能因为行业发展的滞后而“入乡随俗”，譬如“三聚氰胺事件”，行业的领先者同样藏污纳垢，为人所不齿。

巨狮、银豹和常山蛇

让人印象深刻的是“巨狮”理论。按照解释，“狮”，即首先要将自己定位为食物链上的最强大，一切运作都朝着这个目标前进；“巨”，则需要庞大的数量，要超过竞争对手数倍以上。“一个数量庞大的狮群必将战无不胜。”

“巨狮”理论诞生，正是华硕主板的危难时刻。2002年，华硕的主板业务被精英公司超越，净利从40亿新台币锐减至25亿。原来公司无论是笔记本还是主板，都定位在中高端市场，而在那个低价IT产品大行其道的时代，等于把日益扩大的中低端市场拱手让与了他人。眼见着市场地位滑落，从低价市场颠覆从而侵占大部分市场成为了施崇棠的选择。当然华硕本身的技术实力保证了其在低价策略中，依然能保持不错的产品性能。巨狮理论一出，华硕最后占据了主板市场的第一，“巨狮”也由此成为整个制造业务的终极目标。

“银豹”则意味着矫健，和创新。狮子依然是百兽之王，但银豹亦可以通过灵活的身躯，切入整个“森林”。华硕的笔记本电脑显然有着“银豹”的特质，在IBM、联想、惠普等纷纷占据着大块电脑市场时，“坚如磐石”亦成了一种独特的营销手段和切入角度。再之后的2007、2008年，华硕上网本则成了新一匹的“银豹”。

“常山蛇”是《孙子兵法》里反应迅速的象征，“常山之蛇也。击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至。”而施崇棠希望借此让员工明白，从研发到制造到市场的反应速度，需要像“常山蛇”那么灵敏。

还有三个可爱的小动物，亦是施崇棠的心头好，它们是《共好的精神》里的松鼠、海狸和野雁，它们倡导着一种“共好”的团队合作的组织精神。华硕品牌总监郑威在刚进入华硕时，便从总经理那拿到了这本书，反复研读。

不啰嗦的大师

施崇棠最近反复读，并且分外推崇的是德鲁克同乡，奥地利管理大师弗雷德蒙德·马利克的著作，“他很少和你讲啰嗦的东西，就是很简单地把管理的东西返璞归真。”

在马利克的《管理成就生活》中，有效管理的任务，分别是：一、管理目标；二、组织；三、决策；四、监督；五、人的发展。

这在施崇棠看来，这正是他一向推崇的管理方式。也因此，喜欢说规律，说理念的他，在内部会议上，更注重的还是作战的结果，因为“不要搞一堆，弄得很复杂，结果把最后的目标都忘记了。是管理目标，不是目标管理。”

和马利克一样，一向崇奉“道法自然”，从自然界中提出“动物兵法”的施崇棠，希望能在华硕建立起一个有机的神经控制系统，“眼反应得更快。”

而华硕2008年第四季度的20年来首次亏损，以及如沈振来所说的“管理失准”，亦证明了这种有机系统的重要性。

或许可以这么解读下：有机，意味着人的智慧、能力和作用，而系统则意味着，一套完整的流程和体制。

用施崇棠的话来说，“要靠IT、靠流程，但是也不能把人整个抹杀掉。”

于是，为了理顺整个价值溪流，也为了增加内部管控，一套新的IT系统正在华硕调试上线中。

当然，有机和系统，并不是那么好平衡的两端，尤其是在已经愈发庞大的公司内部，这对施崇棠来说，应该又是个新的考量。

有个小段子，曾经被*的媒体频频引用：2006年初，华硕为期24天的“六个标准偏差”培训完毕后，来自摩托罗拉的培训师留下了感动的眼泪，因为台下，施崇棠一直陪着员工听讲、演练操作，同样的课他已经听了四遍。

在华硕，掌控流程的人都被称为“盟主”，每星期的高管会议被称为“作战会议”。

这样的称呼，决心满满，似乎又带着一些工程师偏执又好玩的趣味，或许你还可以闻到一丝三国志游戏的味道。

但它不仅仅是个好玩的称呼，这应该已经成为一种融入骨子里的管理文化。

宏碁创始人和董事长施振荣，也是施崇棠曾经的“老师”和工作伙伴，在《再造宏碁》中写到，企业文化绝不是死的教条口号，更不是公司宣传部门的事，而是活的精神。而再成功的企业文化，如果没有领导者尽力维系、主导，就会慢慢消散，最后，行动和口号便不能相合。

于是，卓越的企业，便可能不再卓越。

这一点，对于同为*电子五哥的宏碁和华硕，都尤其重要，应该也是两位施先生所有的坚持吧。

2022年，以50亿元人民币财富位列《2022年衡昌烧坊·胡润百富榜》第1221位。

2023年10月，施崇棠以65亿人民币财富位列《2023年·胡润百富榜》第940位。

2010年3月3日，华硕董事长施崇棠表示，华硕在笔记本市场位居第六，未来将站稳欧洲市场再抢攻美国市场，目标是先打败联想、东芝，挤入全球前四大笔记本生产商，再冲刺晋升前三大厂。

施崇棠在CeBIT展会上接受媒体采访时表示，华硕在欧洲的成绩相当不错，东欧及俄罗斯已是第一名，西欧是第四名，全球整体约第六名。华硕希望以加强创新研发及健全供应链双管齐下方式，先站稳欧洲市场，再抢攻美国市场。

他透露，在美国地区，华硕已打入Best Buy等大型通路商，针对学生、上班族等不同族群锁定推出不同产品，目标是先打败联想、东芝，挤入全球前四大笔记本生产商，然后再全力往前三大厂迈进。

在谈及苹果电脑的iPad电脑时，施崇棠表示，产品应以人为中心，再以设计思考，上网本是笔记本的演化，iPad与其竞争还是有需要克服的问题。

对华硕手机的发展前景，他表示，华硕手机采取“银豹”策略，也就是在变成“巨狮”前须有一段养成期，会像“银豹”般反应快、推陈出新，手机业务近期表现非常不错、且供不应求。