昌达·科赫哈
人物简介
科赫哈现年46岁，于2006年担任ICICI银行的国际业务和企业银行业务部主管。任职期间她为国际客户引入了新的产品和技术，并与印度当地银行在国内市场建立了新的联盟。科赫哈说：在ICICI银行的23年漫长而充满兴奋的岁月中，我的抱负得到了施展。
2007年9月，科赫哈被提升为联席董事总经理兼首席财务官，负责银行的全球财务运营、自营投资、交易、风险管理等事务。 科赫哈拥有硕士学位和孟买贾那拉－巴杰吉管理研究学院硕士学位。她是一位戏剧迷，还喜欢在周末看儿子打壁球。她开玩笑说，只要安排好轻重缓急，我一天相当于工作48小时。
个人经历
临危受命
作为当时ICICI的首席财务官，科赫哈此生或许永远不会忘记2008年那个黑色的9月：大量人群排长龙拥堵在ICICI的自动取款机和营业网点，强者的喧嚣，弱者的抗议，儿童的哭喊，混杂在一起—出于对ICICI银行财务状况恶化的担忧，储户挤兑，情势严峻。大家传言，ICICI银行海外投资的资产（其中包括雷曼兄弟资产）因受次贷危机拖累，未来不明。
很多同样受次贷危机困扰的印度银行都选择了沉默，科赫哈却显示出了气魄，她承认：“在印度各银行中，因大力发展海外业务，ICICI持有的海外资产规模最大，约为20亿美元，受次贷冲击也最多。”但面对危机，科赫哈说自己学会了两件事：“首先，当挑战出现时，你要更加抬头挺胸，信心十分重要；其次，你必须成为一块‘吸走压力的海绵’，否则，这种压力会传给你手下团队，让他们无法正常工作。”
也正因为如此，ICICI更需要她在这个过程中扮演救火队长的角色。其实早在2007年9月，她就被时任CEO卡马斯（K. V. Kamath）任命为ICICI的联席董事总经理兼首席财务官，负责银行的全球财务运营、自营投资、交易、风险管理等事务。
就任首席财务官之后，就在ICICI总部11楼的会议室里，光是节省银行运作成本的问题，科赫哈和同事们就经历了无数激烈的辩论。当所有人都同意790亿卢比的运营成本时，只有科赫哈一个人起身反对，“以这样的数字，明年我们就没有银行可以运作了”，她提出的数字是650亿卢比，和前一年一样。科赫哈的观点是，在风险加大的金融环境下，盲目追求增长率并不明智，此前几年，ICICI一直在迅猛增长，在35%~40%，这其中一定有些费用是可以节省下来的。身处于之下，如果不勒紧腰带，走更稳当的路，ICICI前途堪忧。
事实证明，科赫哈的看法是对的，卡马斯对她的决策也十分支持。于是，整个次贷危机中，ICICI仅仅宣布减记2.64亿美元，不仅总体没有亏损，盈利反而增加，漂亮的财务数字，最终破除了挤兑风险。
不过，2008年底，卡马斯邀请科赫哈到总裁办公室“喝咖啡”时，她的心里还有些忐忑不安。“我以为卡马斯会把我调走。我不在乎这个位置，但如果我失去了一个难得的机会，心里的痛苦，很难形容。”科赫哈后来回忆道。而事实上，科赫哈虽然“失去”了首席财务官的职务。但她却得到了另一份工作—总裁兼CEO。2009年5月1日，科赫哈正式履新。
但于危机之世，掌门人的工作并不容易，业界也没有什么特别关注，媒体也更多把焦点对准ICICI的股价—在2007早些时候，ICICI是印度市值最大的银行，甚至超越了印度国家银行（State Bank of India），但在2008年底，ICICI的股价已经跌去了2/3。
为了让ICICI快速自金融海啸低谷中走出，科赫哈几乎每天都有完不了的议程，一场接一场的会议，一次又一次的检讨。让员工戏称为妇人般的“没完没了”。但除了“纸上谈兵”，科赫哈更加务实。在欧美银行选择收缩时，她却逆向而为，双管齐下：一方面，在地产和人力成本较低的情况下，抢开多家分行，将目标市场集中于个人客户，摆脱此前过于依赖大型企业业务的运作模式；另一方面，在经过详细的行业调研后，她又提高对某些企业的贷款额度，以帮助最有潜力者，搭上经济复苏的快船。
“金融业要求我们这样做：你只赚到今天和明天的钱是不够的，你还要想到如何赚到后天的钱。”这正是科赫哈的理念。
就在科赫哈承诺增设580个分行网点后，ICICI颓废已久的股价直线上涨，到2009年6月底，其股价已经翻倍。截至2009年3月31日，年收入为750亿美元，税后净利润达到375.8亿美元。“预计该行下半年业绩还将攀升”，分析师的预测，似乎正代表科赫哈带领着ICICI顺利度过了最艰难的时间。
改变游戏规则
即使时间倒退，科赫哈的职业生涯亦不能像现在这般完美。
在攻读MBA和金融管理硕士时，同班女生都忙着恋爱，但科赫哈似乎从来不参与这种“课外活动”，她刻苦向学、沉潜蓄势。1984年，她22岁时作为培训生进入ICICI。此后，随着ICICI由一家专注项目融资的企业银行，发展成南亚最炙手可热的零售银行，科赫哈自己也一直处在变革的中心。
科赫哈获得的ICICI第一份正式offer是财务规划。然而正是这个看似枯燥的岗位培养了她对资产风险的敏锐嗅觉和会计分析技巧。当时印度全凭人力的银行系统财务计算，远比电子化的今天更复杂，承担的风险也更高。
1990年，她被提升为基础设施项目融资分部的一员。在她年仅32岁的时候，便成为这个部门的领导之一。她利用商业关系和项目甄别能力，启动了ICICI有史以来最大的一个商业项目：投标一个2000亿美元的投资项目并获得成功。
在丈夫眼里，科赫哈是一位戏剧迷，有空的时候，她喜欢陪丈夫看演出；在儿子眼里，她是一个壁球迷，喜欢在周末去学校，欣赏儿子的壁球比赛。而在前CEO卡马斯的眼里，她不仅是一位优雅的女助手，更是有方法、有执行力的中层管理者，而且“有意识地，自觉地不断改变着游戏规则”。
1999年，科赫哈主动申请向卡马斯汇报工作，主题是如何改变银行组合结构，降低金融产品开发时间，终结重复的流程⋯⋯发言结束，偌大的总裁办公室一片寂静。卡马斯不动声色，似乎在沉思什么，突然询问科赫哈：“是谁让你做这些研究的？”科赫哈有些紧张，最终承认，所有调研和建议，没有经过任何人的批准。
卡马斯表面上无动于衷，但心里却非常喜欢科赫哈的建议。在他看来，这些建议具有战略高度，就像居高临下俯视ICICI全貌的鹰，有锐利的眼神，也有精准的手段。
2000年至2007年，科赫哈从零售银行部门负责人到国际业务和企业银行业务部主管再到首席财务官，经历多次角色转换，超强的能力与执行力，可见一斑。而其中最为波折、也最为精彩的一次“转换”，就是2000年从企业银行部，转到零售银行部门。那时科赫哈在企业银行部做得有声有色，在毫无前兆的情况下，被卡马斯突然换到零售银行部。这是一次实实在在的“空降”。
“为什么让我从一个占公司50%的部门，转到只占1%的部门？”科赫哈不解。“因为我想你把这个1%的部门，变成另一个50%。”卡马斯直言。
科赫哈用了一天时间来思考，究竟要不要接受卡马斯的任命。“管理者应该有适应性，挑战并快乐，我想我不该犹豫”，个性不服输的科赫哈最终决定接受任命。
在此后的6年时间，科赫哈将零售银行部门的业绩，奇迹般地提高到整个银行总收入的一半以上。不仅如此，还将ICICI最弱的零售银行部，提升为印度汽车贷款、最大的供应商，也是印度最大的信用卡经营者。这样出众的业绩，最终使得卡马斯在2009年可以放心传位给她。对科赫哈而言，卡马斯无疑有着知遇之恩。另一方面，她代表的女性才智也使得ICICI成为了印度女银行家的优秀示范，这家银行执行董事会五名成员中有三名是女性，在40名高管中有13名是女性。这些拥有高度竞争意识的女士们把原本死气沉沉的、官僚色彩浓重的银行发展成为顾客导向的、印度最多样化的银行。卡马斯评价说，这些女士们“比男士更能分开去想问题”。
不一般的零售银行
印度北方拉贾斯坦邦的一个角落里，一个小得可怜，却很整洁的店面，你可以看到人们正在排队上网。但这显然不是网吧—人们在网上办理贷款，申请信用卡，甚至投资理财；对于那些购买医疗保险的人，甚至能在这里打电话获得医疗咨询；而服务不仅仅对于印度本地居民，暂时工作于印度的人们(NRI)，也可以在此开户，汇款，投资，办理保险和贷款⋯⋯几乎就是一个极为便捷的金融超市。
这就是ICICI与偏远地区网络小店合作的产物。橙黄色的ICICI外观标志，高高挂在店外，与外资银行高端冷峻的风格相比，就好像日常生活中最熟悉的印度咖喱，令当地平民倍感亲切。2000年到2006年这段时间，科赫哈对传统零售银行业的再造可谓有目共睹。她的核心理念便是：“银行业是一个长尾市场，你要照顾主流，但关键在于长尾。今天谁能够满足这个长尾市场的需要，谁就有优势。”
4亿—这可能是过去华尔街金融贵胄一年的薪水加上股票收入，但却是印度每天生活费不足1美元的总人数。在科赫哈眼里，则是一个具有真正经济潜力和商业可行性的巨大市场，“我们必须认识到，大量潜能将从金字塔底部释放出来”。
而ICICI零售银行部门的快速扩张，也从这里拉开了序幕。
科赫哈先是说服了董事会，让零售业部门一天12小时营业，以满足夫妻二人都工作的印度家庭的需求—其它印度银行日常工作时间通常是7个或8个小时。接下来，为了增加在偏远地区的业务范围，她把焦点放在了电子银行上。
刚步入21世纪，印度总共只有200到300台ATM机，“我们决定在两年内安装3000台。这是一个很大的投入，虽然我们没有经验来告诉我们这样做是对是错。但我确定，零售银行必须以规模取胜的，如果规模不够，我们无法盈利。”要知道，当时ICICI零售银行业务的规模非常小，科赫哈有此魄力，实在不简单。
除此以外，科赫哈还领先于其它银行，将战略重点放在了网络银行上。受到印度广阔而多变的地形的限制，传统的“砖加水泥”扩张方式，成本高昂。此外，为农村分行配备人才也很困难，受过教育的城市居民不想生活偏远，合格的当地人又太少。“我们的目标是从实体分行业务转向虚拟银行业务，逐渐形成一种‘鼠标加水泥’的战略。”这种方法，看起来平常之极，但科赫哈的高明，在于解决了贫困人群的“上网”难题。
农民买不起电脑，网络银行有什么用？ICICI便与农村的网络小店（Internet Kiosks）建立伙伴关系，在这些小店中设置银行网点，放置可以连接银行网络的终端，供农民使用。另外还会设置ATM甚至是安装在可以四处移动的中型汽车上，在有需要的时候才派出员工到农村收款或放贷。由于这些小店店主是银行的长期合作伙伴，他们会负责网点的联络及保安工作，大大节省了ICICI的人力资源。
而科赫哈对ICICI零售银行部更重要的提升，则是其面向贫困人群的信贷能力。
农民要建造房屋、购买机器、购买种子，都会需要向银行贷款。但对于银行来说，借钱给贫穷的人从财务上是否行得通？在给穷人提供服务的时候，是否有可替代的信用评估、合同执行的模式？答案在科赫哈眼里是肯定的。她与协助农民的非政府志愿组织建立了伙伴关系。这一点实在很具创意，因为由这些组织推介客户，并向农民解释银行的服务，在宣传方面节省了大量资金；另一方面，由志愿组织对客户群进行首轮筛选，可以减低坏账机会，在有纠纷时，也有协助调解的中间人。
而在贷款业务上，科赫哈创造了另一种“印度特色”：贷款抵押品的多样化。农民可以用未来的农作物收成，或者家中珍藏的珠宝作贷款抵押，因为印度人喜欢收藏珠宝，即使是穷人，家中都会有各式各样的黄金及宝石首饰和摆件，用作代代相传，现在可以先拿到银行作抵押，套现投入生产，待有收成时还款并赎回珠宝。
结果，在科赫哈上任的第五个年头，ICICI银行已在印度10个重点邦的2000家网络小店中设立网点，并与45个非政府组织建立伙伴关系，该行的农民客户，在一年内由35万个家庭，激增至100万个家庭。科赫哈的经验让人大开眼界。相比之下，作为印度最古老和最大的银行之一，不得不在财务上支持一个有1.3万余家分行的网络。
“我不是把这些计划仅仅看作一种边缘实验。我们决定要真正发展一种模式。”科赫哈说道。所有这些目标都旨在把最贫穷者“变成积极的、精明的社会经济过程中的参与者，而不是被动的旁观者”。但是，当科赫哈带领ICICI开始全球化之旅，面对富裕的发达国家民众时，颇具“印度特色”的零售银行模式能走多远呢？
低成本“全球化”
目前，印度的国内银行（如印度国家银行、HDFC银行和Canara银行）和外资银行（如汇丰银行、渣打银行和花旗银行），开始针对印度城镇精英阶层而展开激烈竞争，而ICICI作为“穷人银行”的先行者，已稳居零售银行之首。别人眼中的“边缘市场”，由于科赫哈的低成本扩张策略，却成为ICICI的“金砖”。
就像现代奢侈品时装设计大师们低估了纱丽的影响，如何挖空心思、花样翻新，却总也夺不走印度女性对纱丽的偏爱。花旗这类国际银行也低估了这个聪慧的、非常自信的、以色彩斑斓的纱丽和非常般配的珠宝为特征的女人。
但是，针对印度城镇精英阶层，乃至海外市场而展开的激烈竞争，战争似乎才刚刚开始。而且零售业务的可开发空间已不多，ICICI需要更新更国际化的策略。
而这又是一次没有任何参考书的考试。科赫哈设立的目标，不仅是成为全球性银行，还要在未来的十年内，成为全球十大银行之一。
科赫哈所制定的全球化目标的宏伟，也将注定其路程的艰难。就在科赫哈5月成为ICICI CEO后没多少天，银行不少有经验的高管已经准备离去。“即使真的如此，也无法撼动银行发展的根基，我们巨大的人才储备，我的优势在于我和很多优秀的人共事过，因为我去过几乎所有部门。”科赫哈似乎毫不畏惧。
目前，海外资产占ICICI总资产25%。作为新战略的一部分，科赫哈将在全球范围再推出6 00家分行，使分支总数达到2000家。但与国际金融巨头相比，这仍然是沧海一粟。
要达成目标，科赫哈承认，首先要依靠印度本身对外贸易的增长以及大量印度人才的“出口”。由于ICICI品牌在海外影响有限，“我们首先要明确自己的定位，然后进一步制定正确的政策框架。随后确定员工、创建产品品牌、建立服务重点，并完善企业文化等。由于目前没有一本书教你该怎样去国外创办银行，所以我们一直在努力，并尝试各种方法达成目标。”
几年前，ICICI就在德国设立欧洲总部，为企业客户和私人客户服务，还为在德国的印度公司提供咨询。现在，印德贸易额早就超过了100亿欧元。而当印度工程师阿帕库玛（Arpankumar Gandhi）在加拿大看到ICICI的标志时，立刻将自己所有的资产从当地的加拿大银行转到了ICICI，“我刚刚发现这家银行在这里也开了分行，过去我一直同他们打交道。”
其次，鉴于国内的经验，科赫哈已经发现在发达国家进行“纯”网上银行竞争的机遇。这样做不需要开设分支机构，而且在很大程度上，能发挥低成本的优势：如员工绩效测定、风险管理、成本/效益分析、数据存取、数学模型设计等，都能在印度国内完成。
科赫哈希望，未来无论客户身在何方，服务都可在全世界的各个角落完成，并通过网络传送。“地球村”这个概念在ICICI的深入实践，必须超过其他竞争者。
一家大咨询公司的研究，表明这种策略是可行的：ICICI银行和发达国家其它网上银行按工资计算的运营成本之比是1:7，而花在每一位顾客上的IT成本之比是1:15。你或许不难理解印度银行为何拥有如此之大的成本优势。如果不包括期权在内，2009年科赫哈的约定薪酬是16.1万美元，虽然这位印度第二大银行总裁的薪酬可能还赶不上华尔街精英年度薪酬的一个零头，但科赫哈也算是印度金融业薪酬最高的女性了。
“大型跨国银行正在尝试将后台业务转移到印度，以利用这里的资源，而我们的整个业务后台都在印度；因此，我们处于有利地位，为国际市场提供有竞争力的服务。”科赫哈对金融业的信心和热情，依旧犹如她数十年如一日所钟爱的纱丽，常穿却也常新。
个人荣誉
2015年9月上榜《财富》杂志亚太最具影响力的25位商界女性。