每日优鲜，命悬一线-轻识

从被资本追捧，到带病上市裹挟前行，每日优鲜以前置仓模式卖菜的血与泪。

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作者 | 王超

编辑 | 胡喆

前置仓生鲜电商每日优鲜，站在了悬崖边上。

作为曾经最炙手可热的明星企业，每日优鲜美股上市不到一年，市值已跌去98%，且此前老股东也陆续逃离。

有人将每日优鲜的溃败归结为生鲜行业的特殊性——生鲜本身腐败易亏损，以及非标的属性，很难随着交易规模的扩大而降低边际成本。

这种观点的例证是，生鲜行业除了创业企业基本清零以外，连巨头下场的许多项目也纷纷折戟。

某种程度上说，每日优鲜的溃败有行业普遍面临的痛点，但自身经营管理上的投机主义作风和风险管控能力，是更具体和直接的原因。

而前置仓模式的功与过，也充分体现于其间。

魔幻2015：涌入的资本，冲

走了天才的理性

2019年，创始人徐正第一次意识到，每日优鲜的整个局面正在失控：核心业务无止境亏损、创新业务节节败退、每日拼拼口碑崩塌、盒马模式试水失利……

而这个时候，一个消息传来——多轮连投的腾讯，不愿意再为每日优鲜输血了。

彼时，徐正为首的管理层陷入了恐慌，一边降成本、一边四处筹资。最艰难的时候，徐正直接在2019年底的高层会议上痛哭流涕，感慨生鲜这生意太难做了……

在外界眼里，徐正显然是个天才。

考上科大少年班，才15岁；到了2009年，徐正才28岁，在联想中国区负责笔记本事业部的工作，是联想最年轻的事业部总经理，并将部门年均营收拉高到300亿元。

集团内部相传，徐正因此被柳传志相中，去负责联想孵化的农业项目佳沃，而正是在佳沃，徐正第一次对生鲜有了直观的感受。

据说徐正在佳沃最大的收获是两个，第一个是悟出了生鲜生意，要在产业的上游和C端进行布局。

第二个就是当时并没有把生鲜没有价值折损，也就是足够快，足够新鲜的交付给用户的方式。

这两个想法的叠加，决定了徐正创业的基本模式——一要和上游建立紧密的联系，所以要尽可能的搞产地直采的模式，二要给消费者足够快的物流体验。

2014年，也就是著名的中国互联网上下半场的分水岭的前一年，徐正拉了自己的老部下曾斌创业，并首创了前置仓模式。无论如何，这对行业是一个贡献。关于前置仓模式的死穴，文末会展开论述。

徐正创立前置仓模式的前期，据说资金颇为紧张，本人还为此几乎抵押过房产，他说：“一个创业公司，真的想干点啥事，没有任何单点资源优势，说白了，就得AII IN（全部押进）”。

实话实说，当时大多数人是看不懂前置仓模式的，徐正也没少见投资人，拒绝每日优鲜的投资人，也比投资的人多。

然而，如果一直这样稳步发展，仔细打磨，寻找规律，每日优鲜的命运也许会完全不同。

可历史总是会拿人类最稀缺的天资和热钱捉弄人。

如果仔细观察徐正的履历，不难发现，他的人生太顺利了，15岁的少年班、28岁的事业部总经理。这固然得自于他的天分和努力，但也容易让人浮躁和变得对自己的判断过分的轻信。

但徐正拒绝这样反思，2020年在湖畔大学的分享中，他特别提及：“我们既强调AII IN，又强调极其慎重，所以我们内部有个做法，叫做直觉、逻辑、数据三环验证，这三环都确认后，才是趋势，才能AII IN。一环不在，就忍着，实验完了、看完了，删掉。所以我们做了很多业态尝试，但真正ALL IN进去的并不多”。

然而，在现实中，徐正和每日优鲜并没有足够的慎重，也没有反复的验证，他几乎是按照自己分享的经验的反方向在做事的。

因为，2015年还是来了。

据说，就在徐正将要拿到房产抵押的贷款时，时间进入了2015年。

这是一个疯狂的年份，滴滴和快的合并、点评和美团合并、58和赶集合并……这一切让人产生一种错觉——中国互联网即将进入巨头垄断时代，能投的好赛道不多了。这从今天看当然是一种错觉，但是这就是2015年的真实氛围。

徐正不用抵押房产了，因为投资人来了，生鲜创业的大浪潮来了，每日优鲜抓住了风口，成为资本疯狂追捧的对象。

2015年，前置仓模式、仓店一体等概念都被打上了高光，借着这波浪潮，徐正开始大讲故事。

2020年的分享时，他也还信誓旦旦的说过——一个行业的周期越长，就越讲究顺势而为，在终局处布局，坚持做长期有价值的事。比如农业、零售，就是典型的长周期行业。

然而，在真实宇宙中，每日优鲜在资本的支持下，走上的不是“快车道”而是“超车道”。

从此前好不容易拿到2014年12月的天使轮，到后面越拿钱越容易，从2015年的5月到2017年的3月就连续拿了5轮，腾讯、联想、老虎基金……投资的阵容空前庞大，特别是腾讯的多轮all in，更是对外界传递了一种每日优鲜已经飞上枝头变凤凰的错觉。

而在资本的主推下，徐正也失去了应有的理智，他没有时间再去研究前置仓的弱点和不足，也没有实践所谓的“极其慎重”和“三环验证”。

资金充裕时，每日优鲜甚至还动过盒马模式的主意，做了一个大型商超，想学习盒马做店仓一体，然后辐射周边社区。

为此，每日优鲜购置了一层摞一层的标准梯形鱼缸，引入了各种鲜活的海产如小龙虾、扇贝。然而，虽然有24小时供氧，但鲜活海鲜的死亡率很高，而每日优鲜的品牌心智又不能带来足够的流量，这些成本最后就以货损的方式摊销了。

与此类似的另一个尝试则是，每日优鲜以火龙果和榴莲这两个单品，作产地直采的爆品，想把火龙果和榴莲这种单品打造成单品大爆款，但后续消费投诉不断。为此，只好是很多消费者即便打开了榴莲，客服还得予以退货。折腾一番过后，每日优鲜也没能沉淀出什么爆品模型。

但得益于粗暴地大规模铺量，2018年上半年，每日优鲜在生鲜电商行业的用户规模占比已突破50%，连续4个季度领跑行业。

2018年已完成全品类的精选生鲜布局，在20个城市建立“城市分选中心+社区前置仓”的冷链物流体系。

关键的物流指标，从提供2小时达，变成为1小时。

这些指标当然让投资人非常满意，而且，在和一众对手的竞合中，每日优鲜也显得极为抢眼。

例如，2018年，社交拼团开始在电商平台盛行，这吸引了不少玩家的进入。当时，美菜、苏宁、美团都上线了"拼团" 板块。

每日优鲜对应的产品则是每日拼拼。

当时，每日优鲜COO孙原对外解释，每日优鲜确定了消费者圈层，每日拼拼是增量和想象空间。与此同时，每日优鲜也跑通了前置仓模式，可将成功的模式及经验复制过去。

但实际情况是，每日拼拼在内测当天就因各种问题暂停服务了。

每日拼拼发布公告称，" 由于用户对每日拼拼的参与热度远远超出预估，在内测上线当天就出现了下载限制、注册不成功、分享功能不稳定等严重影响客户体验的问题，正式公测时间将稍作延迟。"

此后，每日拼拼宣传依靠返利就可 " 月入十万 " ，又遭遇前期 " 入坑 " 用户甚至自家员工的炮轰讨伐。公开报道称，每日优鲜前期曾号召用户和内部员工拉拢种子用户，通过各种优惠及返利政策，宣传产品可以省钱、挣钱，甚至还能月入十万。结果不仅商品性价比不高，而且也没有高额返利，还得罪了亲朋好友。

与此同时，每日优鲜后续还尝试了社交电商，以及无人货架项目便利购。

特别是无人货架项目，其资源利用模式和前置仓非常吻合，和大批没有前置仓积累的创业项目相比，每日优鲜的优势是肉眼可见的，但这样的项目也没有做下去，某种程度上说明了每日优鲜内部的浮躁气氛和投机心理——他们甚至都没有等待一个优质项目开花结果的耐心，一味笃信会出现某个奇点之后，会有超级产品的超级爆发，但它始终没有等来这一天。

每日优鲜便利购

这也导致了，每日优鲜几乎试水了一切可以尝试的方向，但而实际结果是，这些项目几乎都无疾而终了。除了每日优鲜商城，其他都没做起来。

所有新业务中，仅副总裁李漾负责的便利购存续时间最长，但2019年年底，李漾职位变动负责商城业务后，便利购就开始收缩撤点，后期再被传的消息则是便利购被顺丰旗下的丰衣足食收购。

在一位前员工看来，每日优鲜进行的诸多尝试，完全是投机思维下的资本局，看什么火热就做什么。2018年之前的折腾都还只是尝试，融资环境还算顺畅，但到了2019年的时候，境况发生了很大变化。

徐正的两次痛哭

2019年在高层会议上痛哭的徐正，眼前是这么一番局面。

每日优鲜此前虽已将客单价拉升到了100元以上，但这仍无法避免亏损的命运。

接近每日优鲜的人士表示，如果将100多元的客单价拆分，其实可以发现，这个订单中有十几个不同的Sku，而这也是每日优鲜财报毛利率20%多，而实际净利率不足5%的重要原因。

在易小鲜创始人张腾看来，前置仓模式起送门槛就很高，即便当下完成了消费教育，30分钟的配送时效被普遍认可。

居民的实际付费意愿也不高，买菜这件事，在居民消费普遍受影响的情况下，可替代性非常强。

与此相反的是，团购企业多多买菜，则因为短交易路径和少人员接触，反而提供了资源保障。有限的前置仓门店和居民多元的消费需求之间，存在极大的矛盾。

每日优鲜、叮咚买菜以及盒马前置仓企业，都是以“秒杀”形式让消费者参与抢菜，但大多数还抢不到。这本该是一次很好的业绩增长机遇，但受制模式问题，每日优鲜并未占到很大便宜。

一位接触过交易数据的每日优鲜内部人士向雷峰网表示，2019年，每单的履约成本是39.8元，这是一个非常可怕的交易数字。生鲜行业，蔬菜瓜果的利润率是10%~15%，冻品80%~90%，这些可以保证不赔，但客户不一定会只购买高利润货物。

类似电池这样的标品也需要拓展，这就导致很难产生爆款，所有的产品都很难起量。

与此同时，这个过程中还要给客户发优惠券，动辄80减20、100减30，还有15块钱零门槛。

这样一算账，去掉商品成本、营销成本以及履约成本外，几乎每单都是亏损。

多重死局的压迫下，每日优鲜随后开启了其发展史上最大规模的裁员。

裁员让每日优鲜元气大伤，虽然降低了人力成本，但失去了原本的有序经营。

事实也确实让人想哭，招股书数据显示，2018、2019、2020以及2021年的一季度，每日优鲜一直处在亏损边缘。2018年-2020年，每日优鲜净亏损分别达到22.32亿元、29.09亿元和16.49亿元，调整后净亏损率从62%降至46%，再到25%；而2021年一季度亏损有所收窄，但亏损仍达到了6.10亿元。

为此，当时管理层开始集中精力降成本。

2019年，每日优鲜计划重构WMS订单管理系统。

他们希望，从上游的APP下单，到DMS分单预测补货系统、OMS分单系统，再到后续的TMS直干线运输系统，以及再往后的SMS前置仓系统，及最末端节点的云雀配送系统，这样每套系统都自己做，以后相当于形成一个系统闭环。

这套系统里面，WMS是核心，每日优鲜招了4个产品经理，这4个产品经理一年干的事不多，就是去考察和调研。一年的总工资也得一两百万。

此外，每日优鲜还外聘了一个顾问团。这些都是前期准备，这就花费了近两三百万。其实，如果采买富勒（WMS服务商）的系统，别人私有化部署，给你源码，你自己维护，300万就搞定了。

类似这样铺张且低效的事情，每日优鲜做了很多，比如每日优鲜在加盟和直营的模式选择上，也是一直摇摆不定、各种折腾。

每日优鲜先是从加盟转成了直营，大面积的去收购加盟门店。

结果持续了不到半年，就发现成本太高，又开始切回加盟模式。

而到了后一个时期，青岛的投资进来以后，每日优鲜管理层又觉得自己有钱了，加上筹备上市的需要，又开始搞直营，把外包出去的这些门店再收回来，大量的资金就在这种摇摆不定的战略中被消耗了。

迫不得已，每日优鲜管理层在带投资人去标杆望京店时，也耍了一些小心思。

当时，投资人去门店，每日优鲜为了数据好看，就临时通知区域经理将门店划片，将原本3公里的覆盖范围转为5公里，并通知大山子附近的每日优鲜前置仓站点的派送员来支援，原本一天的订单500单，这样直接就变成了900多单，甚至是1000多。

每日优鲜本来的客单价就很高，这就显得更厉害了。当时，一度有投资人在现场拍手叫绝，直呼牛逼。

这一年，每日优鲜的数据也第一次被叮咚买菜超越。2019年7月，俄罗斯的投资机构DST派了五个人接洽每日优鲜，并在每日优鲜上海总部见了面，但尽调结束，DST并没有投资，反而在之后的2021年9月投资了叮咚买菜。

前面说过，2019年徐正第一次痛哭，导致的一个结果是裁员。

但这次裁员非常粗暴，原本是要裁掉一些绩效为C的基层人员，但是被进一步扩大，部分当年年末刚涨薪30%且绩效为A和B的人，也被裁员。这带来的直接后果是做事的人被裁掉了。

裁员之后，留下的部分员工心存怨气和不满，且基层员工流失率严重，没有真正能干活的人。

面对这样种种不好的“预兆”，2020年3、4月份，徐正再一次哭了，也许是恐惧，也许是后悔。

这时候出了一件影响非常不好的事情——当时内部决策要做VIP服务，就是给高利润值的客户打标签，提供更好的服务，对价格敏感的客户则做一些标注——其实这在任何公司都是常见的做法，但消息被泄露出去之后，反而引发了用户的高度抵触。

2020年三四月份，每日优鲜有过几次大规模的技术故障，不是商品出不了库，就是无法正常配送。

当时，外界猜测是疫情导致的系统过载，但实际并非如此。在一位前员工看来，这是裁员引发的不满，这是一种无声的抗议。

仅这种技术性故障，2020年三四月份就出现过四五次，这给每日优鲜的正常运转造成了很大影响。

因此有接近每日优鲜的人士告诉雷峰网，2019年底到2020年初这段时候出的种种乱相，很大程度上是被裁或即将被裁的员工在“刻意报复，宣泄不满”，这个观点无法证实，但足见每日优鲜内部不仅仅是业务失准、管理混乱，而是连凝聚人心的向心力，也开始瓦解了。

这直接表现为，一些优质老员工也逐渐失去了对公司发展的信心，部分不在裁员名单的人，也趁机跳槽离开了每日优鲜。等到2020年8月，每日优鲜原本3600人的团队规模缩减到了1400多人。

然而，这时候时间已经来了疫情时期，这本是最需要凝聚人心、凝聚战斗力的非常时期，而每日优鲜却出现了瓦解的前兆。

腾讯甩手、老股东撤离、

员工股票缩水

腾讯投资是每日优鲜的坚定支持者，其不仅投资了每日优鲜本身，且在无人货架便利购等新业务中也有资金注入。

腾讯投资属于典型的战略投资者，并不介入每日优鲜的日常经营管理。

一位前员工表示，尽管存在投资关系，但多数时候腾讯对每日优鲜的刚性约束很少，最多是要求每日优鲜能多选用一些腾讯其它的服务，比如地图服务、云计算等等，这在腾讯生态中很常见，算不上对每日优鲜的苛求。

但是，当腾讯通过各种各样的管道发现，每日优鲜内部的混乱、低效和模式的难以为继时，就开始果断的切割。

每日优鲜管理层收到消息，腾讯不愿再领投了，也不考虑再注资。徐正开始慌了神，四处筹钱。

而市场环境整体也在发生改变，社区团购和无人货架领域，开始退潮冷却。

就在每日优鲜艰难筹措资金的2019年，生鲜电商独角兽“呆萝卜”就对外宣布，由于经营不善导致资金紧张，公司日常经营受到重大影响。

在此之前，呆萝卜通过3次融资，曾获得超过7亿元。紧随其后的2020年，曾经的生鲜电商“老大哥”易果生鲜，也烧光了数十亿融资，走向破产重组，总负债23亿元。

此后的故事，就是青岛国资携带20亿人民币的入局，使得每日优鲜完成了上市前的最后一跃。

2020年6月25日，每日优鲜抢先在美股上市，不过上市当日就遭遇破发。截止当日收盘，每日优鲜股价报9.66美元/ADS，较发行价下跌25.69%，总市值为22.74亿美元。

而每日优鲜当时上市的认购手段，一度沦为业界笑柄。

每日优鲜上市的时候，市场普遍不看好，叠加中概股危机，每日优鲜的股票认购非常艰难。同时为了和叮咚买菜抢夺“社区零售第一股”的头衔，提前结束认购，徐正抖机灵，找了自己中科大以及联想时期的朋友前来认购。这些人几乎都持有近百万美元价值的股票。

即便这样，每日优鲜还联合承销商富途作了0费用认购的活动，凡是在每日优鲜充值100元的申购者，若其申购每日优鲜新股超过100股，将被额外配售20股。

只是，后知后觉的投资者们，在股价破发并一路向下的时候，才明白这并非申购火爆，而是机构不要。

如今，每日优鲜不仅2021年年报难产，还收到了退市函。与此同时，老股东们也开始加速卖出逃离。

美东时间2022年6月1日9时41分，每日优鲜成交中出现了一笔490.9万股ADS的超级大单，成交价为0.15美元，比市价低了近10%，成交总额约为74万美元，占当天成交总额的1/10左右。由每日优鲜1股ADS等于3股普通股可知，该老股东一次抛售了多达1473万股普通股。

腾讯投资管理合伙人李朝晖则于2021年11月辞去了在每日优鲜董事会的职务。公开信息显示，李朝晖自2017年6月起，李朝晖就开始担任每日优鲜董事，腾讯方面更是自2015年5月起参与了每日优鲜5轮融资。

更早时，青岛国资还在2021年5月29日放弃了对每日优鲜的认购权利，而按照原本的计划，其将在首次投资（2020年12月）半年内按F轮融资的价格追加10亿元投资。

从这个角度来看，每日优鲜的上市实在是一个错误的、投机主义的决定，它不仅把公司的问题彻底暴露了，而且也伤害了很多员工的个人利益，如果说上面的机构、高管，都是信息相对称、因此跳船逃离的话。那一些每日优鲜的员工，就真的成了牺牲品。

比如，每日优鲜内部有一个老员工，初中文化、从最基层干起，干了7年。从送货、到小班长、小区经理、区域经理。每日优鲜上市的时候，公司给了价值200万人民币的股票，但是由于一年期兑现，折损了98%的价值。

复盘前置仓模式：

是立命之本，更是死穴

回到最初的原点。

徐正确实开创了在当时具备颠覆效应的前置仓模式。

但如果当年徐正不是拿到了潮水一样涌来的投资，也许他会发现，前置仓模式在高线城市和低线城市的命运完全不同，盒马鲜生、叮咚买菜以及每日优鲜代表的前置仓，更多是一种即时性需求，这是一种提升性消费需求，付费意愿不够刚性。

前置仓的货物都是提前备放在仓库里的，生鲜本身保质期就不长，货物流转效率低，最终货损率必然很高。如果没有非常密集的人口和足够的消费能力，前置仓亏损的概率是很高的。

在前置仓模式之前，所有的干线物流都是大小仓模式——从城乡结合部的大站点开始分配，送到城市里的各个小节点然后派送，这种模式是没有冷链加持的，显然解决不了生鲜这种特殊商品的低温、保鲜等特殊需求。

而所谓的前置仓模式，就是将若干个小型仓库以高密度布局设置在城区内，每个仓覆盖范围有限——仅需要覆盖周边三到五公里。正是以这种模式，每日优鲜逐渐将1小时甚至是30分钟送达建立为核心优势。

而且，相对于大仓模式，前置仓的单点面积仅200-300平米左右，在一线城市的前期投入只需50万元/个，从理论上来说，只要每日订单超过一定的数量，这个成本很容易被平衡掉。

33岁创业的徐正，一开始以前置仓的模式杀入生鲜赛道，很快便获得市场的青睐。因为前置仓的出现，让生鲜产品很快的送到消费者手里，大大缩短了配送时间，是一种颠覆式的、前所未有的用户体验。

前置仓模式看上去很好的解决了生鲜电商的最后500米问题，服务又快又好。但是，前置仓风光无限的概念下隐藏的很多问题，彼时并没有经过精细的打磨和测算。

例如，前置仓需要足够的人口密度和消费能力才能平衡成本，但全国达到这样标准的城市除了北上广深之外寥寥无几，所以前置仓是否适合全国推广，是一个值得深入考究的问题；又比如，前置仓虽然体验很好，但是这个体验如果在商品价格中计入仓储、物流的成本，仅仅高客单价就会让很多用户觉得这不是一种刚需，而如果不计入物流、仓储成本，又无法平衡成本。

持这种观点的典型人物比如有侯毅，他关掉盒马的前置仓业务时就指出，前置仓模式可以低成本、快速复制，但是难以兼顾成本和效率，不可能全面盈利，侯毅断言，前置仓“是不成立的模式，是做给VC看的模式”。

但徐正和侯毅的计算方式完全不同，他在湖畔大学上课的时候分享前置仓的好处，说了两大优点：

第一，空间利用率高。每300平的前置仓，空间利用率约等于3倍面积的超市，因为不需要设置公共的双向过道，货架空间往上可以更高。

第二，房租低。中国的很多房地产商盖完一个小区后，往往是能开店铺的，先给它开上，于是就出现了很多阴铺、阳铺。阳铺就是人流量很大，顺应人流方向的店铺，而阴铺就是很背街的店铺，不顺应人流方向。因此这块土地没有额外增值。所以做前置仓选择的就是阴铺，单平米租金就差3倍，坪效差3倍，其实差了9倍。

不管徐正如何振振有词，时至今日，围绕前置仓的争论还没有结束，这几乎成了一个信仰问题。信的人认为前置仓一定有一个ultra模式，不信的人认为前置仓就是一种失败的模式。

每日优鲜的败局，也许不只是前置仓的价值优劣导致的，其实是一批2015年以来中国互联网创业企业的样本。

它们大多有背景不错、条件光鲜的创始人，也能找到不错的切口和商业创新的价值点，它们原本可以改变行业，至少可以改变自己的一部分命运。

但是，在资本的裹挟下，在包裹着“长期主义”的糖衣下的投机主义泛滥的时候，他们缺少真正的对人生目标、价值准则的内在思考和有所为、有所不为的定力，做了大量to VC而背离商业本质的事情，最后的结果就是，98%的价值是通过讲故事而得来，最后98%的价值也随着故事的破灭而离去，剩下的2%可能就是他们留给这个商业世界不多的印记，这很残酷，但是确是事实。

本文作者王超，微信 MR_137524，长期关注消费方向。欢迎各位读者加微信交流、探讨以及爆料！

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