双十一来了，阿里的HR在做什么？
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每年的双十一，阿里都创造了无数购物神话，今年同样如此：
11月11日零点刚过26秒，天猫双十一订单峰值产生，58.3万笔/秒。 11月1日零点至11月11日零点30分，今年整个双十一成交额破3723亿，实时成交额超过1亿元的品牌超过300个。
在这么重要的购物狂欢节里，除了保障员工的吃喝拉撒睡外，阿里的HR们都在忙什么呢？
谋划在先
阿里的HR和这家公司的风格一样，强调业务导向。
在每年双十一的业务战略生成之后，HR团队就要开自己的HR战略会，确定如何排兵布阵，确保业务战略的完成。
从6月开始，业务部门和HR开始进入准备阶段。
HR要做的第一件事，就是确定业务的价值点，以及带来的文化价值点是什么，再定出要做文化的主题是什么、怎么做。
当大家知道：我们这群人在一起彼此背靠背，是为了做那件对整个社会有价值的事情的时候，那个情义才会真正激发人的动力。
当HR和业务团队定好文化主题，每个部门要去围绕这个大的文化主题，诠释他今年要做的这个文化主题是什么。
比如有一年双十一的主题是积极乐观、永不放弃，天猫国际的小二就去把各个国家的美食拿出来，作为双十一那天的加油站；设计师们则去比赛谁抓拍了最感动的瞬间，拍下来、洗出来贴到文化墙上。
这样做是为了让大家彼此能看到：我们也许因为不同的业务观点拍过桌子、吵过架，但在今天的这场大仗中，我看到你的付出和努力，并且把它拍下来、贴出来，那个场景让我非常地感动。这就是讲故事。
另外，HR们会做很多的双十一的纪念品，比如纪念勋章、头巾、战袍。
战袍是阿里双十一非常传统的仪式，这种感觉就是，整个生态怎么样一起为双十一联手，共同营造一个狂欢的场的这种氛围。
从氛围营造，到在活动上做文化，并且联动生态，大家都是一块儿去做。
全程陪伴
双十一的准备周期其实是远超大家想象，每年的6月份，双十一的业务准备就开始了，而技术准备是从上一年双十一复盘完成后，就开始落地下一年双十一的技术改造项目了。
在这个过程中，HR的角色依旧是通过组织保障支持业务成功，其中的关键点包括：
1.人才盘点
每年的六月，阿里会进行一次人才盘点。
从马云到彭蕾亲自抓，抓人的亮点，看人的本质，谨慎的判断是人的能力问题，还是业务发展的问题。同时，他们会对双十一项目组关键人员的选定、状态、稳定性摸底。
双十一非常锻炼业务团队伙伴的能力，在这个过程中HR要把有潜力的团队、人才，放到这个场景中去历练，这么大的战役都打过了，那么他的成长速度会非常快。
2.复盘
双十一结束后，所有的参战人员HR们还会做复盘，复盘结束再做一次人才盘点，这样就能大致清楚明年需要哪些人去做双十一。
基本上每年阿里都会考虑换一些新的员工来做，因为确实双十一是一场非常好的，能够让员工能力提升的战场。
基于人员情况，围绕业务重点，HR要做好：
1.项目关键节点的跟进支持，包括项目组的组建，项目启动会的准备，项目组沟通协作相关机制和资源的协调，具体表现为周月会、集中办公区、专项小组等。
2.过往重点风险的回顾，确保项目组的新成员也能充分了解双十一备战的风险和经验，快速进入角色。
3.人员状态的持续把握，及时化解个体身上的风险。
4.跨团队协作问题的解决，从组织层面传递各部门情况，双十一往往涉及多个BU，团队合作，HR在这个业务场景中，要去搭很多的场子让业务能够通，促发业务的化学反应，让业务能够彼此之间相互补位。
现场管理—当天
HR们会与行政、IT团队合作，保证项目组平稳高效运作，解决突发事件。
另一方面，他们还会营造氛围，让没有进项目的同学，也可以体验到双十一作战的感觉。
比如在文化的布置、氛围的搭建上，HR们在整个园区整个集团铺天盖地的营造“双十一来了”“全球狂欢季来了”。
除此之外，HR还有一个重要的职责是记录当天的重要事件和典型人物事迹，捕捉到每一个小二在双十一优秀的点，然后写下来。
不止HR，阿里的很多主管在双十一那一天就会这样去做。
他会在双十一之前去观察每个小二是怎么为双十一做贡献的，然后在双十一那天他会写一张卡片给到小二，说：哪天晚上我看到你怎么样，这个场景让我很感动，感谢你！
当我们的小二收到这张卡片的时候，自然而然会被激励。
正是因为你的付出、努力被看到了，这个团队背靠背在一起作战的情义感就出来了。
全员复盘
1.业务复盘
双十一的历史伴随各种问题，系统故障、活动规则等，比如2012年双十一零点，交易成功率不到50%，各种系统报错，最后甚至出现超卖危机；2015年，移动端入口流量大大超过预期，10%物流机器宕机，无法响应……
一个人一辈子只用参加一次高考，而在阿里，是每年要参加一次双十一，而且试卷一年比一年难，所以这就需要非常好的复盘机制，帮助团队反思和成长。
每年双十一结束两周到1个月内，由HR发起，帮助业务部门搭场子，所有参与人员会提前做好数据的准备和信息回顾。
复盘会从一线团队开始逐级到CEO，除了双十一项目组的成员，其他配合的业务团队也需要做根据自己的业务特性进行复盘。
HR会推动业务领导在集团要求的时间内完成所属团队的复盘，全程参与，了解团队的反思情况，同时针对过程中反映出来的组织问题，参与讨论，跟进解决。
2.HR内部复盘
HR们对自己的保障工作和组织的情况进行复盘，形成过程改进和组织改善的行动计划。
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总结
总的来说，阿里的HR要和业务团队一起，围绕战略目标的达成尽其所能。
天猫大政委菲蓝曾总结过双十一HR要做的四件事：
1.定目标
当业务目标定了以后，HR要和业务伙伴一起定组织目标，抓文化可以落地的点，确定人才梯队的培养目标想，寻找方法提高组织运作的效率。
2.搭场子
围绕着一颗心一张图，HR一定要非常敏锐的去搭很多的场子，让工作人员清晰自己的站位，自己的个人目标和总体目标之间的关系，能够共同看见。
3.摸温度
HR在这个过程中要非常敏锐的贴着业务的实战，贴着业务的实战场景和业务的节奏，要非常敏锐的捕捉和感知到，在这个过程中HR如何有效的抓住关键的节点，推动业务和组织的目标能够实现。
4.做复盘
HR和业务伙伴一块儿来复盘业务，文化和团队。
而HR和业务线的链接就体现在一次一次共同作战，一次一次陪伴支持中。
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