前言：这篇文章没有特指谁的意思，如果你觉得在说你，那你就真的要好好看看这篇文章。

这篇文章来源于在日常的咨询和业务观察，最近有不少的老板找我聊天，问：为什么我们的业务一直做不好，产品销售不出去。一番畅聊，差点把我给惊呆了，仔细一下，很多公司都是这种情况，老板的问题就没有去深度思考过问题，或者说深度思考过，由于变动成本过高，最后也就放弃了。

很多人就像皇帝新衣里面的群众，明明看到了问题，却装作是个瞎子，让事情不断地被延续，即使出现了说真话的小孩，大概率也被老板给搪塞过去。

为了搞清楚为啥老板不带脑子，我决定还是从业务赚钱的逻辑来思考这个问题，欢迎各位大佬拍砖。

从赚钱的角度来看，销售是离客户最近的，成本成交销售有很大的问题，其次是公司的市场部、运营团队等于客户直接发生交互的团队，在这里可能还包含售前团队、客户成功团队，这是与客户有第二层关系的团队。

如果业务正向发展的时候，所有人都没有问题，大家祥和发展，销售可以拿到更多的提成，其他团队可以拿到更多的年终奖。

也正是这样一个赚钱的方式，销售打头阵，也当属公司的第一大功臣。

那么，当业务下滑的时候，也就出现了新的问题，那么老板是如何来考虑这个问题的呢？

当业务出现下滑或者产品不太好卖时，大多数老板的思考方式，销售既然是负责公司产品的收益，大概率是销售的能力不行，如果产品的线索新增不满意或用户留存不满意，这些问题又可以归咎到市场部或者运营部的层面上。

既然能力不行就需要进行人员的迭代优化。那么替换最上层的员工是成本最低，保证老板犯错最低的最好方式。

如果大家不好理解这句话，那么我们可以从互联网业务的诞生模式来看，为什么老板不愿意看到或者不愿意承认是冰山下层的产品问题和方向问题。

一个互联网的产品诞生，先从老板的一个想法开始，然后老板开始组织团队进行调研，如果确认老板的想法没有问题，则组件研发团队和产品团队，开始迭代产品的第一代模型，即使迭代第一个模型出来，大概三四个月已经过去。

产品迭代完成就开始上线，开始组建市场团队、销售团队接受市场的验证和检查，在产品刚开始上线不好卖，团队可以有很多的借口来搪塞，比如：产品的功能不全，产品还不具备独立售卖能力，产品还有很大的成长空间……

在这种认知里面，研发团队和产品团队就要开启快速迭代的模式，这时候非常考验团队的迭代方式，如果远离了用户，越迭代与用户相差越远。算了算了，今天又不聊产品迭代的模式，改天再聊。

那么产品也开始加速迭代，经过一年半载，发现产品还是卖不出去，就产生了咱们上面那张图，老板开始从上层思考。

如果从底层来思考这件事情，时间成本是非常高的，如果是产品问题，好像又没有直接证据证明产品不太行，虽然销售和其他人都知道产品没有竞争力，那么推翻产品的成本有点高，又需要一年半载的开发时间。如果直接说方向的问题，那么老板最初的决策就是失败的，就要接受大家的质疑，这一年的人力投入就没办法给公司解释。

最好的方式就是把问题定义在销售层、市场层、运营层，可以有效地避免时间成本带来的困扰。作为老板，还可以再苟一年的时间，也期待这一年内产品有较大的改观，可以挽救一下失败的业务。

大家不要忘了，现在是一个巨卷的时代，产品过剩的时代，希望各位老板在前期做调研，在产品研发的过程中，离客户近一点，离业务近一点。千万不要自嗨，自认为产品可以解决客户的问题。如果你不知道客户在想什么，客户的业务存在什么问题，那么你的产品是如何来的呢？又能给客户带来什么样的价值呢？

但愿，遇到问题的时候可以从底层逻辑来思考，光明正大地承认个人的决策失误，减少因决策失误而带来的业务失误。

有一些业务从出生就注定是一场悲剧，有一些业务在产品诞生之初就是错误，有一些业务是走入市场团队战斗力的问题。

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