敏捷实践指南4:组织变革是敏捷的拦路虎

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每个项目都存在于组织环境下，如果组织能做出相应调整，则可以提高项目敏捷性的效率和适应性。

组织响应用户需求并交付新产品能力的能力和意愿成为组织敏捷性的标志。对于敏捷型的组织而言，快速交付满足用户需求的产品能力是“理所应当”的能力，因为他们能够始终保持透明和开放协作的能力。

但对另外一些组织而言，这可能带来破坏性或者颠覆性的变革。因为在这些传统的组织中，在完成跨职能团队进行产品交付时，团队和个人会很容易就遇到跨部门支持的问题——他们很难真正快速的响应客户需求，产品经理很难去协调应有的资源去完成产品的交付，而是在流程中持续不断的拉锯中消耗精力。

敏捷，首先是对组织内部的管理提出了挑战，不能够完成敏捷转型的组织不具备推行敏捷项目的落地。这是很多组织不愿意接受的现实状况，他们寄希望于外来的和尚带着灵丹妙药来传播敏捷的种地，却不愿意去总结敏捷所需要的土壤。

为了快速交付产品，就必须具备专职的团队，这可能出现人员不足或者激励不足的局面，采购合同也可能发生变更以帮助其他部门频繁的交付产品价值。组织内的各个职能部门，如何改变自身的协作方式，提高本部门交互效率是组织能否真正推行敏捷项目管理的关键。

成功引入有意义的变革，需要一整套的全面性方法指导，组织的文化、结构和政策时时影响到所有项目的方向和成果。有两种因素会激励组织向敏捷实践转型：

1、交付速度带来的变革

敏捷强调交付速度，要求组织资源尽早完成项目输出的交付，而抗拒交付则会延迟项目的投资回报。这对企业来说，是想要推行敏捷的最大动力。如何用最小的资源，快速完成客户的项目，是所有企业都想要达成的目标。

遗憾的是，几乎所有都想快速交付产品，但他们没有意识到只是发现和交付项目功能是不够，加速交付考验的是组织适应交付的能力，当然更包括开发资源的配置情况。单纯的是希望保持人力资源不变的情况去加速交付，或者同时并行多个项目的交付，这事实上只是一种幻想。

2、敏捷方法带来的变革

敏捷要求更频繁更深度的跨部门协作，这对组织来说意味着鼓励跨部门的效率，也成为了激励组织去推行敏捷变革的激励因素。因为效率的提升，也就意味着更高的项目交付和投资回报。如何去避免因为敏捷变革带来的项目返工则成为挑战管理层推行变革的决心和管理技术。

——敏捷导致的项目分解所带来的返工，包括客户未必有条件快速接纳新的交付物，原有的项目团队对项目计划的计划和执行极可能不再适应新的项目管理方式，这都会来不同程度的成本和阻力——特别是来自研发团队的阻力。

所以，在试图推行敏捷之前，应该深刻的了解敏捷方法和传统项目管理方法之前的差异和可能带来的困扰，不是所有组织的状况都适合去推行敏捷（组织需要变革）。

想要推行敏捷项目管理方法，一般要看企业是否具备“变革”的基础条件和特征：

1、管理层的变革意愿

为什么需要从传统项目管理方式切换为“敏捷模型”？为了推行敏捷，组织是否有意愿在考核员工的方式方法上做出相应的改变？管理层是否能够以身作则，真正去参与敏捷的培训和实践应用？

事实上，多数企业之所以功亏一篑，本质上都是管理层不能够深刻理解敏捷技术，不能够真正的贯彻敏捷的价值宣言所导致。

项目管理领域的最大难度之一，就是管理层所倡导的产品文化和考核模式所形成的惯性力量。

2、集中或分散项目管理的职能

不能够授权是所有项目经理、产品经理面临的最大难题，一线的指挥员不能够在充分授权的情况下履行职能成为所有项目的最大“风险”。管理层应该思考的是，当遇到变革阻力的时候，是否能够授权产品经理去解决各种阻碍，以及在何种场景和范围下授权。

同时，推行敏捷还会对传统的项目管理方式产生冲击，管理层需要考虑如何平稳的过渡原有的项目管理方式。特别需要避免的情况下，组织变革导致的工作被分解到不同的部门孤岛的现象，这将创造出阻碍加速交付的职能依赖关系。

3、人才管理成熟度和能力

所有的项目管理，都面临一个现实困境是“资源总是有限，而项目在持续增加”，一个人被分配到多个项目就成为最常见的方案，并美其名曰的为“在复杂环境下的并行项目”解决方案。

分散化的项目组合式管理方法，使得员工被同时分配到多个项目，而无法专注于单个项目，往往只是看上去项目的效率提高，而无法真正实现项目成果的交付效率和质量。——并行多项目的后果，往往只是同时启动了多个项目，而无法实现同时交付多个项目，这是有着本质的区别。

敏捷项目需要引导员工从过去的专一性特定专业的人才，逐渐变成技能多元化的T型专家型人才，来适应敏捷的端到端的项目交付流程。它需要组织对人才从引进、培训、考核的的一系列适应和变革。

为了支持某些特定的项目需求， 组织应该持续的健全项目管理本身以及之外的通用能力，因为不同的项目所要求的能力是完全不同的。这些能力的培训包括：

制定和实施标准：提供从用户故事、测试用例、需求原型等文档模板，提供敏捷的相关在线工具和迭代开发理念；

培训和指导员工：敏捷课程培训、敏捷教练都可以帮助员工过渡到敏捷思维模型并升级他们的敏捷技能，鼓励和支持员工更多的参与到敏捷活动当中。

项目复盘与总结：通过不同项目的交流复盘，分享进度、问题、回顾性的发现和改进敏捷实践等内容，存档相关的回顾性经验成果来提高整个团队的敏捷技能。同时，还需要借助恰当的工具，协助客户提供他们接收快速交付产品的能力。

筛选和评估项目领导：这一点非常关键。包括提供产品/项目负责人的培训，指导从需求设计到验收测试、评估的一系列方法和工具，并提供系统性的反馈。制定敏捷实践指南，甚至招聘、引进敏捷教练来帮助组织来完成转型。

推动敏捷实践，对组织往往会带来多个方面的影响，它是一项系统性的复杂工作。管理层变革敏捷环境的意愿程度决定了采用敏捷方法的速度和效率，如何评估项目优先级，是偏重速度和稳定性？是否是为了满足各个相关方的期望，如何保持灵活性的同时还保持时效性，这些问题，都成为引进和推行敏捷的重要问题。

所以，哪怕组织愿意尝试任何新的方法和技术，也应该尽可能的创造更安全的环境。只有在安全、诚实和透明的环境中，团队成员和领导才可能反思其成功或者吸取教训，确保项目持续进步。

在实际应用中，一定要按照逐个项目应用敏捷的思路，缓步推行敏捷的思维和工具。最好考虑从最小的项目开始入手，然后尽快了解组织中比较合适的方式，即使还未完全转换到敏捷方法，仍可能获得成功。

另外，必须是向团队增量地引入敏捷实践，而不能是一股脑全上。如果单个团队无法获得成功，则不要尝试扩展到更大范围，而要先解决阻止团队敏捷工作的组织障碍，再考虑如何在整个组织开始推行敏捷。

事实上，对项目管理而言，采用什么方法并没有那么重要，关键是让公司和项目领导了解其环境的驱动因素，找到驱动项目成果交付的关键钥匙，是否敏捷或者用什么敏捷方法都无关紧要。

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