麦肯锡组织架构，及晋升法则！
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2021-08-04 18:51
一般来说，在麦肯锡工作的人都被称为咨询顾问，不论其具体的职位名称。这是一本关于领导力转型的书，尽管我在书中使用了很多麦肯锡内部职级来为成功准则铺垫并组织讨论，然而，如果你不了解管理咨询业的话，这些职级和名称可能就会对你造成困扰。因此，我制作了一个简单的层级架构图（见图A-1）来回答“每个阶层究竟有什么职责”这个问题。
麦肯锡赖以成功的组织模型
咨询业提供的服务很复杂，而麦肯锡销售的又是其中最高端的服务。耗时数个月的项目可能要花费客户超过百万美元。
复杂的服务要花更多时间来销售，同时必须有经验丰富的销售人员和顺畅的渠道。企业对企业（B2B）的销售更是如此。要想达到成功，多股力量必须在多个方面，包括高品牌价值、高绩效文化、一流的人才、独家知识资源、与众不同的组织架构等，共同合作才行。创业家说过，企业之所以能成功，必定有一个原因体现在其商业模式中：如何让人们可以有效地各司其职。对麦肯锡以及其他后来的管理咨询公司来说，我相信成功来自精益的组织架构以及其独一无二的解决问题方法，这两者已经被其他管理咨询公司和企业所效仿。
请注意复杂服务的销售人员是在公司架构的顶端，而不是底端。刚开始发现这种机制时，你会感觉很奇怪。尤其在你当上项目经理时，所有人都指望你担起项目、领导项目，突然之间你必须做的不只是向前迈出几小步了。作为项目经理，你几乎被迫进入“你要处理每一件事”的状态，手上也被塞了一根指挥棒。随着你对麦肯锡以及顶尖管理咨询行业的深入了解，你会慢慢发现，这是一种相当精益、有效的商业模式。这也就好理解为什么高度复杂的对话由最资深、经验老到、训练有素的沟通专家，也就是咨询总监和资深董事来负责了。一个价值200万美元的高潜力项目是一个必须由最优秀的人来主导的机会。因此咨询顾问要一直到职业生涯的尾声才会接触到“销售”职务，而且只能用其最复杂的形式来进行—不是传统的“推式”销售，而是给客户一个理由说出：“嗯……听起来很有趣，您能不能给我发一份刚刚您提到的架构或建议的项目计划书？”咨询顾问为了诱导客户进一步开口询问，会在给出“冰山一角”的答案方面越来越精明，而非把整座冰山全盘托出。这绝对是销售复杂服务所必备的能力。麦肯锡会花数年时间训练顾问这种思维意识和沟通技巧。即使在其他公司有15年工作经验的资深高层，一旦选择加入麦肯锡，仍然需要像一位新咨询顾问一样一步步学起，尽管是使用加速的方法。每一位接受过麦肯锡训练的咨询顾问都很清楚领导能力是如何养成的：
首先，增强你的基础技术和能力（也就是解决问题的能力）；接着，用几年的时间磨炼你的聆听能力和沟通能力；最后，将你的心态和个性打磨完美（最难改变的部分），最终你才能具备可跻身领导层的必要能力。虽然本书探讨的是如何转型为领导者，不过，你仍然必须了解你的组织架构的样子，以及它如何运作才对。一般来说，从了解你销售的东西开始是个好起点。除非你是创业者，也就是创始人或CEO，这给予你领导者的位子并让你很清楚自己公司的商业模式，不然大部分人都必须一路慢慢往上爬。因此你必须搞清楚有哪些力量在运作，以及你如何在自己的职位上取得成功。举个例子，有些麦肯锡人会在做到副董事之后离职，因为他们无法掌握或习惯新赋予的“销售”角色，他们宁愿转而寻找成为一个杰出中后台COO的领导路径。若要一个组织架构能运作，组织中的人必须获得有效利用。有些组织的运作很糟糕，衍生出大量管理问题，那是因为组织架构并不适用于其业务的本质。举个例子，如果你的公司主要是挨家挨户推销厨房用品，你就不需要很多经理层的人。你反倒需要能更好地提升每个销售人员能力的培训和工具，还需要一套制度来淘汰不胜任职位的销售人员。
麦肯锡的组织模型从其业务本质来说必然会有效。这个模型也解释了为何咨询顾问需要夜以继日地工作。不论资历深浅，每个咨询顾问都扮演着好几个可以无限拓展的角色。资深领导者需要不断地和客户打交道以推进流程，因为业务流程和交付时间都会拖得很长。项目经理以下人员则需要帮助客户展现出其服务的价值。唯一的差别是，资深领导者在完成他们的业绩后可以掌控自己的工作时长，咨询顾问则会依赖于不可控的客户期望。
很多咨询顾问在晋升至项目经理的角色时都有极具挑战却又难忘的经历，这早已不是什么秘密。
“毫不夸张地说，我当上项目经理负责的第一个项目是一场噩梦。”一位资深总监在访谈中曾这样说，“当时我与一位项目总监（engagement director，ED）被分派到同一个交通运输项目中，他手上的项目一定太多了，根本顾不上帮助我，而我的团队里的咨询顾问，一个头脑不太正常，另一个则把我说的每一句话都当作耳旁风。第一次当项目经理的我那时还是一只菜鸟，我挣扎着让每个人撑下去。即使过了这么多年，回想起那次的经历仍觉得是梦魇。”说到这里，他笑了。
还有一位董事表示：“我的第一个项目很令人难忘。当时我有个咨询顾问表现得有点糟糕，我要他制作一个客户访谈过程的合集，结果他给了50个针对每个访谈总结的独立句子，我看到的时候就知道我的周末泡汤了。其实他不是逻辑思维有问题，而是有点执拗，你懂的。”这些故事并非特例，那是很多人生命中第一次全权负责一件事（由不得自己做主）却又无助地遭遇全面失控的经历。从最终的可交付成果到设计最佳工作流程，从有效分配项目任务到帮助团队维持积极性，从日复一日考虑客户需求（就像另一位项目总监所说：“即使洗澡的时候也在考虑！”）到记录资深领导者连珠炮般的最新进度指示—事情排山倒海而来，快要把人压垮。没有退路，你不得不成为团队中来得最早、走得最晚的那个人。大家都在等你下达指示，而且必须是“成熟且可行”的指示。不过就像大部分的第一次一样，这些经历最初似乎把你打趴在地，但最终幸存者会习得幸存的策略。更重要的是，很多资深执行层领导和麦肯锡高层认为这些基础领导力原则会在你心中生根发芽直到你到达人生巅峰。
一：
取得进展
这部分有六大原则。接下来我把各原则的核心观念整理成一句话。
原则1：聚焦于真正重要的部分。随时能敏锐地意识到你当下在做的事是什么，并且很清楚做那件事如何为你创造价值，或解决了你哪方面的问题。
原则2：每个早晨从困难的事情做起。高效产出的一天从早晨做困难和痛苦的事情开始。
原则3：捕捉小信号，创造大不同。将帕累托分析法（又称二八定律）用于每日生活中。
原则4：准备好30秒万能回答。遇事之前提前设想好问题的答案，这需要熟练掌握“双击”原理并简明回答问题。
原则5：任务开头全力以赴。在任务开始的第一周完成的工作越多越好，这样可以帮助你建立必要的威信并获得信任。同时，有几个核心基本原则可遵循。
原则6：绘制出恰当的最终成果画像。养成积极绘制最终成果画像的习惯，从而早早地争取利益相关者的信任。
二：
坚持下去
在“坚持下去”这部分有五大原则需要你牢记在心。
原则7：在压力下保持微笑。在压力大的会议上，保持微笑可以减轻你的压力且让你保持专注，并完成工作。
原则8：超越自我极限。成长不是光鲜亮丽的，而是痛苦不堪的。你需要耐心和行动力：尝试跳出思维局限，专注于当下。
原则9：永远要设想最糟糕的情况。设想最糟糕的情况可以让你更快速做出决策，并且思考下一步的行动。
原则10：及时跟进。及时跟进是一项重要技能。它可以增加你的可信度，让你保持领先。动态调整待办事项以期更快完成。
原则11：高情商回绝。利用24小时原则以及评估机制更理智地拒绝，不要听高高在上、不了解实际情况的人的意见！
三：
多面反省
这部分有五大原则。
原则12：对热情保持灵活的视角。在你当前的工作中开发拓展某些形式的热情而让自己充满干劲儿。
原则13：“马文会怎么做？”找到自己的榜样。给自己的众多目标找出对应的不同学习榜样，多多益善。
原则14：知道自己的能量来源。通过了解自己喜欢和不喜欢的东西而管理好自我的能量获取和消耗。
原则15：慢跑嗅花香。将自己从日常工作中抽离出来，帮助自己拉长感知时间并设定优先级。
原则16：制订承诺计划。设定理想目标并坚持按照计划行事，以此达成人生重要的事情。
四：
沟通
这部分有六个原则。
原则17：永远把一场演说的前三句话牢记在脑中。这个简单的规则可以改变会议室里的每个人对你的看法。
原则18：用简练的话语沟通。学会通过问自己七个关键问题来训练自己用更简练的语言传递完整信息的能力。
原则19：回答难题之前暂停三秒。不要立刻不假思索地回答问题。相反，向其他人证明你可以承受沉默的压力。
原则20：多问少讲。多问、多听、多学高层和成功创业家的做法，以此来让自己成长。
原则21：把“不”换成“是”。与其冲动地纠正他人，不如通过建设性提问来协助他们修正自己。
原则22：不要拿出半成品。要慎选何时、对何人展现你的最终产品，因为你同时还赌上了你的声誉。
五：
联结
这部分有六大原则。
原则23：即刻找出现场的联结。跟CXO级别的高层进行重要讨论时，先找出你跟他的个人共同点。
原则24：做个给予者，而非接受者。成为可以激励他人的人，而非总是需要被人激励的人。
原则25：找出别人的最大善意。正面思考、向前看；永远找出他人好的一面，正面看待他们的意图。
原则26：了解团队成员的重大时刻和私下的一面。培养更强的同理心，建立你与团队成员的联结，拉近你跟团队成员的距离。
原则27：把每个人当成有贡献的个体，而非“资源”。这一点毋庸置疑。
原则28：每周固定跟有趣的人外出用餐。刻意养成这样的习惯，以便扩大你目前的影响圈、拓展你的知识。
六：
理解
这部分有五大原则。
原则29：有意识地评估你的下属。分析团队成员的工作流程、问题分析的能力、意愿、合作度、过去的表现，以此提高自己解读他人的能力。
原则30：给团队成员分配有意义的任务。分配能够独立执行、有挑战性、回报导向的任务给团队成员，给予他们成长的机会。
原则31：刻意通过现场工作辅导来培养团队。成为团队成员的教练是创造影响力和追随意愿最有效的方法之一。
原则32：用正面批评来给予反馈意见。若你能找到一个简单的技巧，那么给予批评指教不见得一定要严厉。
原则33：取悦你的助理和后勤支持团队。助理和后勤人员对你的成功至关重要，请给予他们最大的关怀。
七：
生产力以及流程管理的利器
原则34：开会前永远先把议程准备好。排定议程就是排定优先顺序，这个过程相当重要，因此一定要提出议程。
原则35：“四格”待办清单。优化你的待办清单，方法是将清单分成四个不同栏位：目前的工作、本周新安排、私事和新收获。
原则36：聚焦于结果，而非过程。为了把重点放在结果和成果上，引进报到（check in）和报离（check out）政策。
原则37：提前了解你的会议模式。事先将会议分门别类，以便预做必要的准备。
原则38：用5D法则积极地管理电子邮件。使用5D法则—授权（delegate）、删除（delete）、延后（defer）、精简（deword）、注销（deactivate），以便享受不被电子邮件干扰的健康生活。
原则39：尽早发声。掌握6个从周边发言的机会，以便能够参与讨论。
原则40：制作简易的汇报工具箱。熟记6张组成汇报主干架构的核心图表。
原则41：拟定简单好用的进度更新模板。一定要有一个进度更新的模板，并且确定所有人都在你的沟通群组里。
八：
达成持久成长的挑战
这部分包含最后6个原则。
原则42：毫无保留地分享知识和工具。全力以赴通过“善意接力经济学”（pay it forward economics），让你身边的人也获得成功。
原则43：去除物理障碍。留意你是否陷入物理陷阱，妨碍你发挥潜能。
原则44：询问第二层问题。学习问深入的问题。
原则45：学习简化笔记。学习资深领导者的做法，练习把笔记写得精简一点儿，用脑袋记住更多信息，以此来帮助你锻炼记忆力。
原则46：迎接焕然一新的人生。变得有韧性、适应能力更强，宽容地面对你主动或被动的改变。
原则47：创造自己的领导者“风格”。了解成为领导者必须具备哪些终极必要条件。
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