单点突破，全面开花

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国内的SaaS企业在发展的过程中避免不了进行扩张、扩大，丰富产品线，这也是行业和企业发展到一定结果的必然步骤，那么产品的扩张必然引来其他问题，在抉择上会存在A模式和J模式的摇摆。

国内的发展大多切合J模式的发展方向，亚太地区的经济和公司都存在这种问题，这是以日本快速发展为基石，其他国家跟进，公司一旦到了一定的地步，就会涉及到很多的领域，美国以小而美著称，极力发展一个产品，先把产品做到极致，然后再考虑其他的问题。

这也带来两种现象，J模式发展的摊子比较大，企业的利润很低，导致大多数的企业需要获得政府的补贴，A模式比较专注，盈利能力充足，自己可以发展的很不错。

那么国内是A模式还是J模式呢？国内的发展大多采取的是J模式，公司可能盈利能力不行，政府会进行一定的补助，也就引发了国外的反倾销。

不扯远了，J模式的发展方式在ToB的企业中有什么启发呢？

接和千亿大佬沟通继续书写，ToB公司的发展模式。

第一：市场急剧的变化

在ToB企业发展的前期，公司的市场足够大，用友、销售易这一类的老牌SaaS厂商并没有贸然进入对方彼此的领域，因为另外一个领域不是自己能够做的事情，在一个应用上做到极致，占领足够的市场份额。

市场的空间也会有很多的后起之秀，这些后起之秀不单会蚕食老大占领的底盘，而且也会毫无底线的开展其他的业务，简单来说，市场竞争加剧，导致公司的增长乏力。

C端的公司由于走不出国门，海外增长乏力，大多数公司都开始布局ToB的市场，近两年我们看到各大厂每年都会有架构调整，而且ToB的业务线一直保持高地位、高投入的模式，而且大厂在进入任何一个行业的时候，都会把各个行业搅起一滩浑水。

公司都会考虑第二增长曲线，在这种情况下，只能通过横向拓展占领其他厂商的市场，以此缓解公司业绩增长的压力。

于是，SaaS混战的时代就到了，也有人叫后SaaS时代，至于是不是后时代还有待商榷。

第二：环境决定

国内五千年的文章和规章制度，不是一朝一夕可以更改的，国内做生意讲究合作、共赢，更多的时候还要看关系。

国内小公司的付费能力低，生存环境恶劣，虽然工商注册的公司很多，生存超过3年的公司都比较少，这样导致做小客户的产品有两个问题：

客户的单价低，单价一般在几千到上万，能做到三五万的产品都比较少，特别是一些增效类的产品，在国内的形式并不太好。

客户续费率低：国内的生存环境导致了他们的生存困难，很多公司在第二年就倒闭了，第二年续费就无望。

于是，国内的SaaS企业都开始瞄准腰部以上的客户，这些客户典型的特征，产品能力基本达标，解决方案看似专业，关系一定够硬。

特别是以政企单位，如果没有一层关系，不走动一下，中标的可能性极低，国内的大公司现在也存在这种问题。

这就导致，一旦拿到一家政企单位，那么就期待把他们的业务都做下来，自己做总包，把部分业务分包到其他公司。

这就要求，你公司有足够实力，能够在SaaS的江湖中号召部分厂商，大家一起把这件事情做好。

根据你产品的能力，拓展上下游的应用，自己进行拓展，也可以自己组建团队研发，总之要能涵盖用户的所有需求。

其他，客户也有这种需求，他们期待在一家供应商进行一站式采购，而不希望自己把所有的事情都做了。

三、公司的抉择

在产品拓展的时候就有意思，不可能把产品都进行拓展，贸然进入一个领域大概率要面临失败的风险。

目前国内的SaaS产品拓展有两个方向：

在场景中深耕

公司对于某个场景理解比较透彻，可以根据场景的需要，补充需要用到的SaaS软件，丰富场景的解决方案。

在核心能力上深耕

公司一定要有一项产品做到头部，然后根据核心能力拓展产品，实现第二增长曲线。

最可怕的拓展方式，不结合公司的当下情况，直接进行产品的拓展，拓展的产品与当前产品的场景以及核心能力没有任何的关联。

盲目的拓展应用，极有可能导致自己无效的投入。

所以，SaaS公司的拓展和发展，可以总结为一句话：单点突破，全面开花。在公司的前期选择A模式，把一个产品做透、做大、做强，然后在开始拓展进入J模式，把公司扩大、提高、占有。

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积累了7年的产品运营实操经验，期间经历过从小公司到中型公司、从To C到To B的产品运营工作，主导过从0到1的产品，深知不同类型产品在不同阶段的运营要点。

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