既然中台建设这么重要，为什么还有那么多人反对？-轻识

导读：中台扮演着“承载新型资产的基础设施”这么重要的角色，为什么当下还会有人反对建中台呢？是单纯因为保守，还是有其它客观因素？这篇我想就来探讨这个问题。

写这篇文章也是机缘巧合。前面遇到了一些事产生了一些感想，而最近又读了一本书，很想借这个机会写一写这些感想。

作者：木羊同学

来源：大数据DT（ID：hzdashuju）

01 欢迎进入数据资产时代

这两年有个热度不断创新高的概念，叫“数据资产”，数据不再仅仅只是一种技术，而是一种商品，一种资本。数据科学是很热衷于发明概念的，也有人说“数据资产”不过就是个新说法。但我认为，这次不一样——数据资产是在数据时代的大背景下，用新的视角重新发现数据的价值。

别的不说，在国内，“数据资产”有两件需要记住的里程碑事件。

第一件是2020年4月发布的《关于构建更加完善的要素市场化配置体制机制的意见》，由中共中央和国务院联合发布，首次将数据和土地、劳动力、资产、技术并列，数据从此成为“第五大生产要素”，数据资产在国内横空出世。

第二件则是2021年6月颁布的《中华人民共和国数据安全法》，数据资产的产权保护得到国家法律层面的认可背书，至此数据资产名副其实。

近几年数据中台、数据湖、还有数据仓库一再成为热议话题，背后的逻辑是什么呢？不仅仅是技术发展到了新阶段，关键还是在于数据资产。正因为数据成为了新型资产，那自然得大力建设能够承载这种资产的新型基础设施。

关于数据中台、企业数字化转型，我已经写过不少分享文章，不过，大道理好懂，但魔鬼藏在细节处。随着建中台的呼声水涨船高，另一种反对建中台的声音也开始逐渐走强。

中台扮演着这么重要的角色，为什么当下还会有人反对建中台呢？是单纯因为保守，还是有其它客观因素。这篇我想就来探讨这个问题。

02 中台之困

现在很多公司都在建中台，很多人也在四处宣扬中台如何如何的好、建中台如何如何的必要，文章很多，但是，仔细阅读就会发现似乎遗漏了点什么，没错，就是“用户体验”。

谈及中台的文章，都喜欢说中台怎么怎么好，或者建了中台的公司怎么怎么好，可是，公司肯定还有其它正在运营的传统部门，它们对于对建中台是一个怎样的态度呢？

我和一些公司聊过这个话题，出乎意料的是，我听到了一些不同的声音，归纳两个字——扰民。

我们说中台是个好东西，背后是有一条完整的逻辑链条的。数据已经成为了资产，但流经企业的数据会分散在各个业务部门的各种独立系统，而建中台能够将流经企业的数据沉淀成资产，所以，我们得出“中台是个好东西”的结论。

不过，我们也强调，建中台不是买彩票，掏完钱只要等开奖就好，建中台是需要整个公司共同参与的战略级举措，更像是谈恋爱，需要投入时间和耐心去经营，最后才可能赢来那个美满的结局，绝不是一蹴而就的事。

可是，实际情况又是怎样呢？

反对建中台的意见概括一下，主要观点有两个：一个是说大企业才用得上中台，中小企业没必要跟风，这可以再讨论。

另一个则是说建中台花费巨大，中小企业压根玩不起。这个就得说道说道了，企业确实都缺乏安全感，觉得自己啥都缺，但最缺的是时间和耐心，至于钱嘛，那得先算能带回多少收益，单说一个造价高昂其实没啥意义。

不过，我确实听到一些合理的“反对”意见。

这里的反对，我加了对引号，很多意见可能不是反对建中台本身，而是吐槽建中台的过程。这就要从企业怎么想到建中台说起。

我听过几个故事，有意思的是剧情都高度相似，开局多半是老总或者高层的某个谁，听到某个高人提到这个词，顿时醍醐灌顶，回来就问技术部门的负责人，负责人赶紧去找中台服务商给公司讲PPT。

PPT有套路。一定是酷炫的专有名词加漂亮的大图表，末了加几个成功得不能更成功的案例。关键是，听完以后明不明白中台的技术原理根本不要紧，要紧的只有一点：中台是个好东西。建了中台，下一个成功案例就是你家公司。

俗话说自古套路得人心，再加上肯听PPT的多半已经是被某些概念性的东西拨动了心弦，等这一整套剧本走完，不少公司就当即拍板决定要建中台。

这种冲动型消费该怎么评价，我们不讨论。对于公司来说，“建中台”事在拍完板以后就算完了，但对于公司的员工来说，“建中台”才刚刚开始。这种认知的差异，为后面的问题埋下了伏笔。

03 中台之痛

这里得先说一个背景，大家平时都很忙，五个人干六件事那都算不上事，一个萝卜三个坑还只是起步价，用管理学的说法，叫工作量高度饱和。这是一个大前提，下面说的都得基于这个大前提。要是你印象中的企业每天都在赏花钓鱼，那后面是对不上的。

好了，现在决定要建中台。别以为公司真就只知道掏钱，你不是说建中台是“战略级”举措吗，好，我给人给编制，专门成立了中台部门，许多公司为了表示“郑重其事”，还多加一条“直接向老板报告”，怎么听怎么“战略”。

但是，事情一旦离开纸面，“建中台”这三个字就变成了所有部门，包括中台部门自己都很头痛的事情。

每次介绍中台的优势，规定动作之一就是把企业内部系统“烟囱林立”拎出来鞭尸。那自然而然，很多人把建中台想象成一场革命，革谁的命呢，当然就是革公司内部各种烟囱的命。

听起来容易，干起来可不容易，结果就是许多人一聊到建中台的各种槽点就不困了。我归纳了一下，至少有三个不容易的地方。

你要做中台，无缝迁移那是起码要求。要知道企业内部系统“烟囱林立”，不是因为审美观扭曲，而是因为真的这有这么多的事需要通过这么多的烟囱来完成。你要迁移，那首先你肯定得摸清楚原来的烟囱是干什么的。

可是，中台部门没开上帝视角，不可能清楚烟囱原来都做些什么的，而且“烟囱林立”最大的问题就是导致混乱，整个公司可能就没有人能够说清楚这些烟囱都做些什么。

那怎么办呢？那一点一点去了解。方法很多，从填写调查表、开小组会到一对一访谈，玩法很多，但都有一个共同的问题：

在你工作已经很饱满的情况下，还需要占用额外的工作时间。对，这就是很多内部员工觉得建中台“扰民”的起源。

也许对中台部门来说，建中台就是重要工作，但对其它部门，本来手头上就一堆重要工作，反倒是建中台对人家来说可有可无，纯属“飞来横祸”。

不烦你烦谁？

中台本身也有问题。

传统的系统分两块，前台和后台，而中台就是在前台之后和后台之前，搞一个中间层，管这中间层叫中台。拓扑结构很简单，可是一到具体的业务就复杂了。

你要知道，业务自己是不会分什么前中后台，你得自己拆分设计，本来前后台就已经跑得很顺的业务，你非说得加个第三者插足，插足就插足吧，那具体应该插足哪块呢？

这是个很复杂的问题，不过很多企业出于一个原因，实际操作是把前台切出一点，然后后台切出一点，然后拼在一起丢给中台，为了中台能“发挥作用”，有时候还得凭空再添一堆要求。在旁人眼里这叫建设中台吗？这叫没事找事。

不烦你烦谁？

那企业出于什么原因这么干呢？说来也简单，那就是赶工期。

虽然很多公司不一定十分清楚“中台”到底是个什么玩意，不过好像都倾向于把“建中台”当作是“建大楼”一类的事，最重要的是赶紧封顶落成，提了很多远景规划，大多数都很大很抽象，唯一算得上具体的只有完成日期。

当你给一个不是一朝一夕就能完成的东西，硬要加上一个拍脑袋想出来的完成日期，后面一定就是无穷无尽的埋怨和凑合。不多说了，总之一句话，人家不烦你烦谁。

04 一点读后感

前面说了很多建中台出现的问题，吐槽谁都会，可是解决问题就难了。当你真开始着手解决时就会发现，很多问题是一环扣一环。有些问题追溯起来，不单得把中台建设推倒重来，可能还得先把公司制度推倒重来。

这么大的事，而且牵一发动全身，别说一个向老板直接报告的小小中台部门了，就算老板御驾亲征也未必就能旗开得胜。中台的困窘，恐怕就在于此。

不过，抛了这么多问题，最后总得想点办法。

开始我把这一小节的标题定为“中台破局”，后来想想，这么大的话题，恐怕只有业内大佬才能撑得起。正好最近在看这本《标签类目体系》，有一些粗浅的感想，未必就是破局良药，干脆还是叫读后感好了。

先从一个大家见多不怪、但细想其实挺诡异的问题说起。

中台部门在企业内部其实是一种很神奇的存在。如果你是传统部门，你会觉得中台部门特别别扭，好像非要和你对着干。可如果你是中台部门，你就会发现整个公司都特别别扭，好像在和你对着干。

现象很常见，但千万不要觉得理所当然。

在各种企业里面，什么部门是强势部门？一定是能创造价值的部门，姑且叫“生产部门”。哪怕是同一家企业，不同部门同样可能千差万别。

同学聚会大家都爱互相询问在哪工作，一听到是大公司大企业，就赶紧说恭喜，有时候对方会露出尴尬而不失礼貌的微笑，一问原来是进了后勤保障部门，常年坐冷板凳，每年年会都只能干看着台上的生产部门各种领奖流口水。

那问题就来了：中台部门到底属于什么部门？

我想很多人会不假思索地将中台部门划进后勤保障部门，从很多方面来看，二者的工作模式也确实有很多相像之处。可是请等一下，我们是不是忘了最开始为什么要建中台？

因为数据是第五大生产要素，是数据资产。

那中台呢？中台能够将流经企业的数据沉淀下来，形成数据资产，并且增殖扩大。也就是说，从功能上看，中台部门是一个能够创造价值的“生产部门”，本应该受到公司上下群星拱月的礼遇。

可是，怎么混着混着，中台部门反倒混成了与全公司为敌的后勤保障部门？

我想，问题在于业务模式和功能定位是倒挂的。

聊到建中台，很容易产生撕裂感，名字都叫“中台”，但好像大家说的是完全不同的事。说也简单，中台当然是能够创造价值的好东西，可是运营中台也需要付出实实在在的成本。而这些成本除了需要公司承担的财务成本，还包括大量需要由不属于中台部门，但又与中台建设息息相关的其它部门来承担的人力和时间成本。

这个问题很复杂，而且环环相扣。至于部门藩篱，那又是个更复杂的问题。光讲公司战略布局，强调精诚协作，念一些“公司一体化治理”之类的漂亮术语是没法从根本解决这些问题的。

《标签类目体系》这本书倒是提出了一个不错的想法。

既然我们说数据是资产，还能拿去市场换钱，那么为什么不肥水先流自家田，把目标首先定为产出数据驱动其它部门的业务呢？

书里提出了一个观点——数据的价值在于复用，我觉得很有启发。以前兴起过一个名词，叫“大数据”，在一个时期里面，大家以“大”为美，动不动就说我存了多少个PB。但后面人们很快发现，数据大和大数据不是一回事，大量的数据用不起来，那只是挤占存储成本的垃圾。

同样，现在我们提数据资产，那什么样的数据能称为资产？能复用的数据才能称为资产。我生产的数据，得对我有用，还得对你也有用，这才存在交换的必要，才有价值成为资产。所以，数据中台数据中台，不能是为数据而数据，得以追求数据复用为目标。

那么，怎么达到这个目标呢？《标签类目体系》给出的办法就是建立标签类目体系。数据不再只是一个笼统的大概念，而是经过标签化以后，变成一个个可下订单的商品。

简单来说，中台就像一个大超市，各种数据按照标签分门别类地摆放好，其它部门也好，其它公司也好，需要什么类别的数据，那就提着篮子按标签来采购就好。这样中台部门就成了上游产品供应商，大家自然就得群星拱月了。

可是，理想很美好，但是数据要想标签化，还要首先处理一大堆问题。如何从无到有，建立门类完备又符合需要的标签体系，还能符合业务不断增长的需求，所有的细节都将是挑战。

而这些重要问题又很难归纳出一个万金油式的方法，我推荐读一读《标签类目体系》，这本书用三分一的篇幅解释为什么要做数据标签化，接着又用三分二的篇幅解释怎样做数据标签化，也许其中就有你需要答案。

关于作者：莫凡，网名木羊同学。娱乐向机器学习解说选手，《机器学习算法的数学解析与Python实现》作者，前沿技术发展观潮者，擅长高冷技术的“白菜化”解说，微信公众号“睡前机器学习”，个人知乎号“木羊”。

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