通过组织转型打造高效研发团队的三个步骤 | IDCF
来源:CIO Talk 作者:常红平 关注本公众号回复“研发效能”可获取常红平老师《互联网研发效能方法工具落地金融行业的实践经验》回放地址~
新功能发布慢,不能支持业务扩展,应对市场反馈不及时。 IT系统维护成本高,稳定性差,运营低效。
员工技能不高,无法搞定高难度问题。 员工敬业度不高,当一天和尚撞一天钟。 研发流程笨重复杂、不敏捷。 组织结构复杂,不支持高效组织文化和敏捷开发。 技术、系统架构老旧,技术债堆积严重。 组织文化保守,大家因循守旧,不愿意改变和创新。
一、领导的支持
二、团队的动力
开拓团队视野,知道什么是更先进的,而且是现实存在的、可以实现的。激发团队向最好的组织学习、最终成为别人的学习对象的决心。 帮助团队清醒地认识到自身工作中的问题,激发提升的紧迫感。 将组织提升与个人职业成长相结合。大多数员工其实更关心自己的成长,而不是公司和组织的成长。
三、清晰的目标
使命(Mission)是组织存在的最终目的,是追求的终极目标和存在意义。一个清晰的使命可以回答一个组织为什么存在的问题。比如特斯拉公司的使命是“加速世界向可持续能源的转型”。类似的,有的组织也用初心(Purpose)来解释组织为什么存在。理解了这个之后,当我们看到大街上“不忘初心,牢记使命“ 的标语时,会不会对它背后的含义有更深刻的理解? 愿景(Vision)是完成使命以后会呈现什么样的状态和景象。一个清晰的愿景可以描述团队想要最终实现的目标,回答组织要往哪里去的问题。还用特斯拉公司举例,它的愿景是“通过驱动世界向电动汽车的转型,创造21世纪最好的汽车公司”。 战略(Strategy)是指团队实现这一愿景的一系列步骤或者方法。战略一般是长期的。一个清晰的战略回答如何达到所设定的愿景的问题。比如经常听到的某公司All in AI,某公司All in 5G,这都是战略层面的长期目标。所以好的战略一般不会频繁变化。但如果一个组织的战略一年一变,很有可能这个组织的管理已经出了大问题。 目标(Goal)是把战略再分解为一系列短期、可实现的小目标。关于如何制定好的目标有很多方法,比如SMART(Specific or Small, Measurable, Attainable, Relevant, Time-boxed )原则,OKR(Objectivs, Key Results)方法等等。大家自行上网搜索,这里就不展开了。
各级组织目标要保持上下一致,以确保各级组织形成合力。 目标要高远,以激发团队奋进的动力。 目标要可度量,以明确现阶段与目标的差距,从而在转型过程中明确进度、修正转型工作计划。 目标要完全透明,以便于各级组织目标保持一致。 目标最好完全可视化,以便于保持目标的透明度、同时让目标深入人心。关于可视化,参见文章《复工回到办公室了,但面对面工作的优势,你还不会好好利用?》
四、明确的路线图
现状分析:分析的目的是要找到和目标之间的差距,同时通过发掘现状中的痛点和对痛点达成共识,激发团队进行改变的决心。现状分析也最好是定量的、可度量的。现状是路线图中的起点,而对现状的度量数据是路线图中的基线。 度量:度量本身是个超大的话题,可以写一本书。在路线图中要度量的指标要尽量简单,并反应组织级的目标。但这个指标不要在执行过程中被曲解成单一的KPI,以免造成团队过于追求达成单一指标而忽略其它重要工作。这个指标只是转型执行过程中代表现状的一个标尺。同时在转型实践过程中,针对团队和个人还有一些不同层次和维度的度量方法和指标。在针对这些多层次、多维度的指标进行度量和综合性提升后,路线图中的标志性度量指标就很自然地能代表转型的进度。 阻力点、借力点:类似于SWOT(Strength, Weakness, Opportunties, Treats)分析方法中的优势、劣势。但这里更关注这些优势和劣势在目标实现过程中是否可以变成借力的杠杆、或造成了阻力。这些点直接决定了路线图中实施方案如何制定。显而易见,战略方案中能用上的借力点越多,成功的可能性越大。而针对阻力点我们则可以选择或者绕开、或者在合适的时间攻克等多种策略。 里程碑或MVP(minimal viable product):这里借用敏捷开发中的最小可行性产品的概念和原则,来制定通往最终目标的一系列里程碑。到达每一个里程碑的时间要尽量短,并且每一个里程碑必须能够带来切实可见的、可度量的价值。一般一个路线图中会设3到5个里程碑,太多太少都不好。里程碑的设定是路线图中最重要的部分。
五、迭代式地执行
组织架构转型 敏捷转型 文化转型 团队能力提升 技术转型
IT职场老兵,在做过除用户体验设计师外的所有软件研发团队中的角色后,于10年前开始专注于管理。爱技术、爱敏捷、爱读书、爱分享。现在IBM CIO中国实验室作为IBM全球软件和云服务销售系统负责人,领导IBM年交易量数百亿美金的核心系统的研发和运维工作。近年来,他还带领跨国团队成功实施了一系列敏捷转型、技术革新、和组织文化转型。
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