中国零售业的成长之痛｜春节深读
出品/联商专栏
撰文/联商特约评论员孙裕隆
头图/联商图库
2020年已离我们远去，这一年对于全世界而言都难言平静，这一年中国冲破疫情的漩涡实现了经济与社会秩序的恢复，这一年中国面临着来自于内外部的巨大挑战，挑战之下，国家已经明确了未来中国经济的发展方向，坚持以双循环为基本动力助推中国以及世界经济的持续复苏。
也在这样的一个基本国策背景下，中国零售业的发展成为举足轻重的一环，适逢年关岁末，中国零售企业在经历了疫情洗礼、数字化加速的背景下如何面对未来的不确定性，如何面对来自各个领域对于零售的觊觎？如何从中国零售业的成长之痛中走出？
过去十年是中国本土零售业最活跃的十年，传统外资零售企业在深耕中国数十年后，绝大多数选择战略收缩，而本土零售企业不仅实现了加速成长，更加在业态模式与数字化上实现了跨越，线上线下零售从水火不容到相互融合。
随着微信、支付宝两大互联网支付工具的普及，零售数字化成为基本形式，零售业的竞争也更加饱和，消费者面对快速变化的零售新业态、新模式变得越来越无趣也越来越麻木。越来越多的消费者变得越来越理性，而这个理性的背后并不是来自于消费者本身，而是过度丰富的零售业态在顾客价值创新方面并没有发生本质的变化，大多数零售业态也并不能在功能、价格之外给消费者带去更加美好的体验。
线上巨头经历了近二十年的深耕，除了面临流量红利的触顶外也更加认识到线下零售才是抢夺消费流量的最终角斗场。而在这场角斗中来自于线上零售巨头对中国零售业的“颠覆”始终伴随着一浪又一浪花样百出的价格虐杀与抢夺，他们相互之间挤压踩踏，但面对线下无法回避的决胜地也颇为默契的携手为盟。而依靠一个店一个店辛辛苦苦发展起来的大小传统零售企业在刚刚感受了中国市场红利还未形成足够的经营根基时，互联网巨头的踩踏便已接踵而至。
“十年生死两茫茫，生者亦当涂自强”，很多传统零售企业在这十年的混战中从迷茫焦虑到无法应对而消失，而代表先进业态的外资零售也在此期间纷纷退缩。中国零售在每年不断放大的社零总额面前一面憧憬着美好的未来，一面又不断陷入混战与迷乱，过去那个开店就挣钱的时代一去不复返，当然经历了这十年的混战，线上线下零售各自的优劣势也越来越清晰，融合与被融合不再是困扰与纠结。
改革开放四十年，在政策红利、市场红利、人口红利、合规红利的助推下，中国各行业都得到了迅速的发展，沿着这一系列的红利激进狂欢，这种红利让所有行业都获得了发展的空间，释放了巨大的规模效应，做企业拼的不是理念、愿景、价值观，更多的是依托于红利窗口而展现的野心、胆略与寻租能力，拥有足够的野心，能建立各种关系纽带，企业发展成为了一个手到擒来的杂耍，规模不再是战略与能力问题，而是更大的资源占有与整合的工具，而这种规模化的背后是否能够创造与之匹配的价值并不是衡量的标准，国有企业如此、民营企业亦是如此，足够大似乎成为了大家公认的“安全”。
2020年一场突如其来的疫情让我们感受到“大的脆弱”，这一年从国企到民企爆雷声声不绝于耳，企业内部稍有波动媒体便能捕捉出危机，大家都说中国企业最后都比较悲惨，银行不喜欢雪中送炭，喜欢锦上添花和釜底抽薪，政府喜欢突飞猛进快速长大，不喜欢厚积薄发，所以中国企业要么死在危难时的银行手里，要么死在突飞猛进的政府“忽悠”声中，这是血泪的总结，但根本没有任何营养与价值，根本因素从来不在银行和政府，企业是社会体，但前提是独立体，学会独立是企业从诞生之日起就必须面对的课题，最坏的时代让我们看见野蛮飞奔后的岌岌可危。
互联网企业携一技之长与资本为伍，用烧钱开路，以此重构商业逻辑，最终希望实现的还是“赢者通吃”的垄断效应，最终躲不过的还是要面对顾客价值的持续与盈利问题。
剧痛无法避免就将面临着新的蜕变，在这场蜕变的路上没有旁观者，我们都是参与者，蜕变的过程是痛苦的，但蜕变终将是更好的开始，最坏的时代也总是与最好的时代并行而至。
对于零售行业而言，无论我们以怎样的模式出现，其本质上都是消费产业链的末端价值转化的闭环行业，在这个末端价值转化的过程中，行业的进入门槛并不高，而想要建立起有持续顾客价值转化能力的零售，门槛却非常高。
在改革开放短短四十年的时间里，中国零售业的高速发展期也只有不足三十年的时间，在这段时间里，中国零售业从业态模式到市场规模都实现了快速跨越，这种跨越让绝大多数零售企业都没有建立起属于自己的价值门槛，顾客快速变迁、市场快速变化，企业的组织能力无法应对快速变化的顾客与市场，产品提供同质化甚至滞后化成为基本特征。
这个阶段中国零售业整体还是处于以模仿为主的阶段，从商业模式的模仿到组织模式的模仿，从前端运营到后端支撑体系的模仿，模仿本身并无可厚非，好的模仿是学习与借鉴，差的模仿是自欺与欺人。在模仿这条路上我们收获了零售业的快速规模化与丰富化。2017年新零售出现，被视为中国零售业的原创，然而三年下来，原创的新零售也并没有带来新的价值。
随着电商在十年前的崛起，以阿里、京东、腾讯等为首的互联网企业不断抛出新的商业概念，B2C、B2B、O2O、C2B、C2F、F2C，新零售、同城零售、社区团购等不一而足；也不断通过对这些商业概念的测试加速对中国零售业的冲击，与中国城镇化建设相配合，中国零售业在这十年开启了高速扩张期，存量业态的蛋糕不断被分割，增量业态面临的生存压力与挑战越来越大。
从1993年社零总额1.4万亿到2019年的41万亿，26年中国社零总额翻了30倍，高速增长的零售规模背后并没有带来零售行业的欣欣向荣，相反，零售业的挑战越来越大，零售企业的经营质量与健康度越来越低，零售从业人员的压力与不认可度越来越大。于是大家把问题归结到“人口红利消失、市场红利消失、政策红利消失、”，线上对线下冲击太大，零售业内部竞争加剧，这些都是任何一个市场发展过程中必然的趋势，中国市场由初级向中级甚至高级过度的过程也必然面临这些问题，而这些问题相较于任何一个行业都是一样的。
但同时我们也可以看到像胖东来、信誉楼、家兴易购等一批小而美的零售企业在这个阶段越来越充满活力，即便经历电商的多轮冲击、疫情波动，这些企业依然保持了良好的增长势头。这些零售企业与动辄几百上千亿的零售巨头相比都是中小零售企业，但这些企业却有着良好的企业经营体系与根基，无论是在顾客响应、市场渗透、组织能力、产品响应上都有着非常稳健且扎实的根基，都能够成为当地老百姓的幸福生活的创造者。
有根基的零售企业是什么样的？
第一、有一位高度自律且具有极强反思与蜕变意识的企业家，（这里没有谈热爱零售的企业家，为什么？因为热爱是干出来的。）愿意将主要精力聚焦在企业治理与零售经营匹配上，能够跨越自我成就的追求与功利。零售业是一个投不了机更加偷不了懒的行业，零售业都是一个又一个细碎普通的小事有机组合而创造的实实在在的体验情景集成。零售业是朝阳产业也是幸福产业，具有极强的社会属性。
第二、这些企业都有对市场的合常识的独立判断与认知，能够围绕这些基本认知建立自己清晰而明确的价值定位。
第三、这些企业从来不会忘记自己出发时的初心，这份初心始终与企业的愿景、使命、价值观一致，企业的成长过程始终不脱离对愿景、使命、价值观的坚守与践行，而这些企业的使命、愿景、价值观始终有非常清晰明确的价值逻辑，追求企业成长与发展过程中的相关体的价值平衡。始终坚持用文化经营企业，用文化塑造和培养人、经营商品、服务顾客。
例如河北信誉楼始终围绕“信誉”建立和实践自己做企业的初心，在此基础上建立了属于自己的愿景“员工健康快乐、企业健康长寿”；使命“让员工体现自身价值，享受成功人生”；价值观“追求价值最大化、而不是利润最大化。在维护自身根本利益的同时，切实为所有利益相关者着想”。包括沃尔玛在内的国际零售巨头亦是如此，虽然其在中国境内业务表现一般，但能在全球连续多年蝉联第一，本身也是基于沃尔玛自身的价值观体系的持续坚守与践行。
第四、以文化为支撑持续优化企业治理机制，通过具体实践建立自下而上、自上而下一致化的开放管理体系与经营机制，开放的管理体系与经营机制具有激发性、透明性与推动性而非约束与控制。同时开放的经营机制保障企业具有传承性与持续性。
第五、战略上具有极强的耐性与韧性，甘于控制而非急于扩张。这里的控制性是指能够围绕企业的核心优势构建聚焦化的市场与边界，不盲目追求大，愿意下笨功夫做深做透。
第六、建立持续而开放的员工成长体系，将员工的持续成长与成就视为企业发展的最大机会。
第七、坚守基本常识，不盲目追风，保持相对稳健的财务治理准则。
第八、强调顾客导向下的经营原则，组织体系从上到下建立以顾客价值创造为核心的经营习惯，做顾客美好生活的提供者。互联网的以消费者为中心不是对消费者的真实认知而是标准化认知，这种认知决定了纯线上零售对消费者的粘合度有限，而零售企业最终都需要在真实场景下完成对顾客价值的创造与持续优化。有根的零售是对消费有人文性理解与尊重的零售，而非仅仅基于交易为核心的功利性商业创建。
做有根的零售企业很难，尤其是对于当下的中国商业环境而言，机会与诱惑太多，行业面临着管理密度与细度共进、综合成本持续攀升、顾客成长迅速、业态创新频繁的状况，没有足够的“以慢求快”的战略定力与耐性，无论我们如何进行顶层设计，如何进行内部机制创新，零售企业都很难建立自己的根。
而这个根说到底就是能让一群普通人能够感受到自己存在的行业价值与意义，拥有生存的尊严与生活的期望，自己属于一家积极向上具有行业使命感与价值感的脚踏实地的企业。零售行业不是一个急功近利、疯狂豪赌的行业。有根的零售虽小尤强，无根的零售虽大尤小。
当下的中国零售业正处于以互联网平台为主体的乱战时期，各类伪商业概念横行，携资本以乱零售以此换取对零售主导权的获得，传统实体零售面对这样的概念变得迷茫困顿，焦虑也疲惫，愤怒也无奈，在零售流通法律缺失的中国零售行业，这种乱战还会持续一定周期，虽然国家已然开始关注各大互联网平台企业的疯狂与贪婪，但要建立规范完善、公平合理的零售法律规范道远且长。
就笔者数十年的实践与研究的浅见，中国当下只有以互联网技术为核心支撑的纯线上零售服务企业和以实体门店为核心体验的实体零售服务企业两种，所谓新零售实际上是以线下实体为核心，线上链接为基础的强数字化零售企业。
作为纯线上零售服务企业的核心顾客价值无论如何优化始终是以功能性满足为主的购买便利化，这种便利化的核心价值是顾客购买时效最优化，而任何顾客价值都有其有限性，这种有限性终将决定线上零售的发展边界与短板。
与之对应的以实体门店为核心体验的实体零售企业的核心顾客价值恰恰在于有限区域内的服务情感化、专业化、精细化、场景化提供，如果实体零售企业仅仅守住产品售卖的功能性满足与改善是很难存活的，而当下实体零售企业绝大多数还处于被动应对、被动防守的状态，靠门店数量和过去沉淀的品牌声誉艰难维持。
在线上零售还未崛起之前，实体零售业的普遍性服务边界是“以店为中心三公里范围内”，而在线上零售高度发达的当下，线下实体零售企业应该回归零售门店五百米范围内进行自我价值界定与深度运营优化，要么做五百米范围内的第一，要么做五百米范围内的有价值提供能力的唯一，当我们把覆盖区域压缩的越小时，对实体零售企业的专业能力要求越高，而这种能力的建立恰恰是实体零售企业的核心。当下各类零售新模式的建立无不围绕实体零售的能力短板进行围猎，而这种能力短板背后实际上就是专业能力不足下的顾客满足度低带来的经营效率低下。
五百米零售不是什么概念，也不是笔者哗众取宠的创造，当下中国城镇化快速推进的过程中，零售业的发展已然进入到多层级多元商业布局的时代，中心商圈不再具有唯一性，商圈多元化、多级化已然成为基本形态，零售业的发展也必然走向多元多级化的状态，存量零售的线上与线下价值日益清晰，传统线下零售的功能性价值被线上分割成为不可逆的事实，线下零售成为生活方式的专业服务业态的趋势也不可逆，一个定位不清晰，基础运营不精细，店铺经营气相紊乱的零售业态无论如何不可能赢得顾客的信任与响应。
而面对线上零售的无界化挤压，线下实体零售只有回归有界化深耕、精耕才有存在的价值与意义，这个有界不是去划定多大的辐射宽度，而是每一家实体门店所在的最小商圈宽度内做到最好或者独一无二。当我们有能力在这每一个五百米内成为第一或者唯一时，零售就变得异常精彩、异常生动、异常有活力，互联网平台也不再具有攻击能力，赋能与被赋能成为双向互利的共生与共创。
互联网巨头们应该放弃以技术和资本为驱动的野蛮扩张模式，维护零售商业的生态秩序，以正念回归零售本质、深耕零售核心能力，为建立线上线下零售的持续性独特价值做出应有的贡献。
某种意义上讲中国整个商业零售业的混乱、同质与低效恰恰给予了互联网平台进行降维打击的机会，只是在这场降维打击中互联网平台也并未认清零售本身的门槛，总是习惯于用最原始的方式借以通过互联网技术进行野蛮砍伐，生怕错过了这场围猎盛宴。
而一次次围猎下的贪婪终将自己的底色晾的清清楚楚，零售业需要竞争需要不断有更具创新能力的零售企业来挑战，但这一切的前提都需要建立在对零售商业生态的优化与提升上，而非打着提升与优化的名义干着不择手段的破坏行径。
任何行业都需要在成本与效率面前去持续进步，但每个行业都应该追求相对的成本最优与效率最优，每个企业都应追求符合这个企业价值定位的成本与效率之道，切不可用损害整个行业生态健康的代价去维持这种成本与效率，否则，这种成本与效率不仅不会成为优势反而会成为整个行业的劣势。
商业越丰富越无趣、越过剩越混乱，低端竞争的厮杀与劫掠背后的底层逻辑从来不是顾客价值的创造与满足，相反是顾客价值的破坏与撕裂，行业失去价值中心追随低端的互撕与砍伐，顾客失去辨别迷失于眼花缭乱的“美好承诺”，最终演变出的不是活力与蜕变，是撕裂的商业生态与商业伦理的虚妄，低端满足与低端供给重返往复。
商利有道者在商利无道者面前总是被乱拳打懵，向前看这场混乱不过是刚刚拉开序幕，不迷失自强大，静行者安天下。
*本文系“复盘2020中国零售”系列报道，仅代表作者观点，不代表联商立场
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