我是怎么做总监的！

最近几天，在读者群里，大家在激烈讨论管理方面的问题，诸如技术总监的职责是什么，怎么管理好下属以及怎么应对老板不合理的需求。

今天和大家谈谈我对管理的认知。

管理者也分层级，经理、总监、高级总监、事业部总经理、副总、CXO、CEO。这算一个管理梯队的进阶，而有些更大规模的公司，比如BAT层级会更多。

我认为无论哪一层级的管理者都可以用这三句概括：自我提升，向上管理，向下负责。大家请将这三句牢牢记住！（敲黑板）

关于「自我提升」谈三点：

1.以身作则

这点是管理中最重要的一点，没有之一！

很多人天真的以为管理者就是管团队，管别人，别提多滋润。错！一名真正优秀的管理者首先是管理自己，并且在工作中能做到以身作则！先来看张图：

请问大家喜欢哪一种管理者？我认为优秀的管理者绝不是高高在上的BOSS，而是带着使命感带领大家走向团队成长的那个人。

你的一言一行、一举一动对员工都具有教育性、示范性和影响力，起着耳濡目染、潜移默化的作用。

很简单，你要求团队不准迟到，那你自己就别迟到。你想让团队打鸡血奋勇杀敌，那你也要冲在前面，不是兄弟们天天加班你天天度假。

还要说一句：以身作则是传递企业价值观的唯一方法！

2.提升领导技能

培养胜任新职位所需要的能力。

领导技能缺失是很多业务骨干被提升为初级管理者后的最大障碍，甚至很多人在整个管理生涯中，都无法在领导技能这一项里取得突破。

一个业务骨干，如果沟通还不错，很容易在团队被提拔成经理。而这个时候角色就从个人贡献者跨越到团队贡献者。所考虑的首先是团队的效能，而不是个人的贡献。

领导技能的跨越：

• 经理级别需要实现从管理自我到管理他人的跨越，这一层级管理者要克服自己攻坚的冲动，需要开始担任普通员工的职业教练

• 总监级别需要实现从管理他人到管理经理人员的跨越，这一层级管理者要开始具备更广阔的视野，要对业务有更深入的理解，并且要肩负培养和教练一线经理的职责
  

• 高级总监/事业部总经理需要实现从管理经理人员到管理职能部门的跨越，这一层级的管理者要开始关注商业/业务/财务，并培养制定长期战略的能力
  

• VP/CXO需要拥有优秀跨部门沟通整合能力，优秀的战略洞察能力以及对商业/业务/财务的深度理解

管理者共同的领导技能包括：

• 充分的授权和关键节点的检查

• 能担任下属的职业教练
  

• 制定团队计划的能力

• 目标管理的能力

• 优秀的沟通协调能力
  

千万千万千万千万千万千万不要出现管理错位！

比如经理干着骨干的活，天天攻坚，让骨干没活可干。总监直接管着所有人，让经理没法成长。VP带着一群经理，让总监无所适从。

我的一个CEO朋友，公司几百人规模了。所有审批、考核、制定目标、招聘决断全一个人干了，甚至自己还天天画原型图。导致团队优秀的人才不断流失，每次跟他见面，他都会给我抱怨，创业太TM累了，这帮员工没一个靠得住！

得了，哥们，检讨下自己吧。

3.学会时间管理

新的时间分配结构，决定如何工作。

先说一句：如果没有培养出对应管理层级需要的领导技能，那这个管理者的时间分配一定会有严重问题。

各个管理层级的时间分配：

• 经理级别需要将更多的时间放到管理人上面，帮助他人完成任务。这个阶段可以有个人贡献，但不能分配大量时间

• 总监级别需要将大部分时间用于管理、沟通、协调资源，同时需要花时间深度理解业务，并且要开始学习更多新知识

• 高级总监/事业部总经理需要花更多的时间分析、思考、平衡长期目标和短期目标，并要开始具备一定的战略规划能力

• VP/CXO需要花大量时间和事业部班子成员沟通，花大量时间学习新领域，规划新业务，参与制定公司战略

关于「向上管理」谈五点：

1.向上管理要影响老板而不是服从老板

影响老板的前提条件是理解业务，理解老板意图。不要只是服从老板指令，如果只是基层员工绝对服从老板那没毛病，但如果成为管理者只是一味的服从，你的团队绩效绝不会好。

你肯定比你老板离炮火声更近，更容易对你对团队做出正确判断。

影响老板的第二层含义是取得老板信任，多沟通多汇报让信息变得透明。

2.向上管理首先要管理好老板的预期

能做到的事，我们承诺。不能做到的事，坚决不要吹牛皮。吹牛皮又做不到只有滚蛋一条路！

反复跟老板确认他对你的期望是什么，达成共识。共识非常重要，共识就是生产力！

作为管理者，我认为在入职前就应该和老板达成「预期共识」，否则极容易出现「预期偏差」。

我有个很优秀的大佬朋友，却在上一份工作中惨遭失败。原因是他空降到那家公司之前，没有了解好老板的预期，进入公司后发现老板的预期完全超出他的能力范围。而他是个很要强的人，这个过程也没有和老板重新校正预期。最终老板认为他表现不好，只好黯然离开！

3.向上管理必须只提建设性意见

当想法跟老板不一致时，只提建设性意见。不要单纯的反对，谁也不喜欢只反对不给方案。

提供解决方案，不能只讲困难。遇到问题，需要提出切实可行的方案，把工作中的问答题，转化为判断题或者选择题让老板拍板。只讲遇到的困难，而不提供解决办法，会体现出工作过程中能力的不足，和思想消极的倾向。

4.向上管理要做到及时反馈

发挥主观能动性。把自己能做的事情做好，把能铺垫的东西铺垫好，推动老板去完成目标。不必担心提交的版本不够完美，更需要担心的是很长时间都没有反馈。

还有一点，能用数据做反馈的一定带上数据。这点非常重要，数据不会骗人并且最能反馈客观情况。

5.向上管理要尽最大努力争取资源

资源包括人、钱、时间、等等。没有资源的管理者，寸步难行。钱就是预算，人就是人头，时间就是机会成本。甚至有些情况下，老板自己的时间也是资源。

在360的时候，我们的VP就是老板时间杀手，一会请周鸿祎来代言部门产品，一会找齐向东宣传站台。

我在哒哒担任dadababy事业部总经理做的最多的一件事就是跟老板争取各种资源。老板不给投放的钱，OK，那我们用公司的玩偶行不行？公司玩偶有一段时间库存比较多，我赶紧申请，囤下一大批放着用。

老板不给加HC，争取不下来，OK，那我借其他部门的人行不行。借着一直用又不占用HC，是个极好的解决方案。

会哭的孩子有奶吃，这句话绝对没错！

「向下负责」再谈四点：

1.向下负责要对下属的成长负责

成长是下属最关注的事情，不能给下属带来成长的管理者都是弱鸡！

管理者比下属一定拥有更多资源和视野，如果管理者不对下属的成长负责，那下属很难取得绩效和突破。

严格要求下属，担任下属的教练，发现下属的短板并想办法提升，下属有突破的时候的适当鼓励。这些都非常重要。没有下属能力的提升，就不会有团队绩效和团队成长。

特别是在创业公司，大家辛苦拼搏，很难图名利，这个时候成长就更重要了。

2.向下负责要对下属的工作结果负责

绝不能当甩手掌柜。任务分下去就不闻不问，最后出问题了直接拿下属开刀的老板大有人在。

对下属对过程检查、关键节点的点拨、资源协调都非常重要。同时要关注下属的产出和你的预期是否一致，出现不一致需要做上下对齐工作。

出了成绩是下属的，出了事故不要为了保全自己把锅全部推给下属。首先反思自己的团队管理，然后建立机制和措施避免下次再出现类似的事情。

3.向下负责要对团队目标负责

管理者要给团队提供清晰的目标和努力的方向。没有明确目标，或者目标错误的团队注定不会做成事情。

明确清晰团队目标后，管理者还需要时刻审视检查团队是否在朝着目标坚定前行，一旦有偏差，这个时候管理者就要介入扭转。确保团队达成目标。

4.向下负责要对团队文化负责

负责团队的文化打造和维护。正直、诚信这些就不必说了，这里出问题的团队都会烂掉。我比较倾向于打造透明、开放、包容、学习型组织。这种团队更容易打硬仗，攻山头。

仪式感的庆祝活动非常必要，取得小成绩公布给大家，并一起庆祝下，会让团队成员之间充满信任和相互依赖。

组织定期内部分享和外部专家分享，让大家养成学习成长的习惯。这点跟公司，团队大小无关，再小的团队也可以组织起来。

团队成员之间不是冷冰冰的工作关系，也是战友，好朋友关系。甚至要关注大家的情绪变化，心态变化。适当的时候，谈谈心，了解下属的情况，是非常必要的。

华为那句超赞：胜则举杯相庆，败则拼死相救！