解读GTM产品商业化
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2022-08-11 14:07
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本文作者：Abby 某To B企业产品市场&运营负责人
GTM 是什么
GTM（Go-To-Market）字面意思-走向市场，也就是产品商业化。其概念来自于快消，发扬于 To B，由于 To B 依赖于销售和市场来向目标客户传递价值，如没有 GTM，用户很难清晰产品价值。
GTM 可大可小，大到推出一款全新产品或者把产品推向全新市场，小到推广一个新功能。对于软件公司而言，GTM 更多是新产品线/行业化的商业验证。
GTM 的负责人通过市场洞察，明确产品的战略定位，制定产品商业化策略——对内对外传递产品价值、打造最佳实践等方式推动产品的售卖及增购，最终实现规模化增长，同时也会将客户场景化需求反哺于产研端，促进产品以客户为中心。
探索开发阶段，锚定产品方向，进行产品开发
验证产品是否能满足客户的需求，是否能解决客户痛点，找到客户认可的产品价值点，与竞争对手的差异价值等等，也就是我们常说的是不是实现了 PMF。
验证标杆阶段，提炼产品价值，形成营销策略
选择一些商业场景进行试用，验证产品需求，同时逐步提炼出更精准的产品价值，也会逐步明确产品的商业模式，是按账号收费、还是按增值服务收费等。
制定营销策略，围绕行业/场景进行深度策划，组织营销战役进行行业纵深或局部攻坚。
规模化阶段，打造最佳实践，销售能力批量复制
品牌发挥空军力量，数字营销获取线索，SDR 进一步推动确定为商机，销售团队瞄准目标客户画像前进，产研团队依据客户反馈持续迭代产品。而 GTM 的负责人将与多部门协同，深挖产品在客户场景之下的价值，打造最佳实践，广泛传播和应用，赋能销售培训，使技能达到批量化、标准化复制。
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GTM 的负责人——PMM
GTM 不是冲上去搞定客户的销售，也不是负责品牌调性的市场，更不是负责开发的产研。
GTM 是很复杂的过程，需要产品、销售、渠道等多部门的配合。海内外科技公司通常 GTM 的负责人是 PMM（Product Marketing Manage）产品市场经理，如果公司恰巧没此角色，有可能是商业策略方向的产品经理或某业务负责人在做此项工作，当然也有种情况公司有此角色，但非此定位。
PMM 的定位和职责
此岗位是产品、市场、销售以及各相关部门之间的纽带，要求极高可理解为参谋长。真不是市面上大家理解的写写产品材料而已。
PMM 必须懂产品，也要懂市场洞察、营销和定价等知识，要跟产品，研发，营销推广等部门进行合作并推进项目进度。此职位成长最快压力也最大。
产品发布前，PMM 参与产品的定位、发布、收集客户反馈。制定产品的整体推广策略。
产品推出后，PMM 专注于销售赋能，确保客户和销售人员理解其价值。同时专注于驱动产品需求，提升用户活跃并最终保障产品的成功。
具体职责如下：
➣第一、客户及市场洞察
围绕公司战略方向上的产品展开市场研究，包括目标产品所在的市场大盘情况、需求侧和供给侧对比分析，竞争对手分析等，并持续输出市场洞察、完善竞品分析。
➣第二、商业策略制定
产品方向和策略的制定工作。明确用户画像、投入产出测算、产品定价模型以及产品如何推广和销售等等。
以目标客户画像为例，需要清晰你的产品解决谁的问题？他们愿意为一个解决方案支付多少钱？你能解决的用户痛点是什么？其次是购买决策参与者分类、企业购买类型、规模、行业等等。
➣第三、产品价值传递
制定产品核心价值主张，放大产品差异化价值。规划产品营销工具，确保销售和营销团队拥有吸引客户的所有必要知识和材料。(产品 PPT/营销指南/Demo/销售话术/白皮书等等
➣第四、构建 GTM 闭环
识别关键业务场景，明确关键业务流程及其转化过程中的北极星指标。通过产品运营手段提升转化动力，从而优化关键指标表现。
构建全方位的客户健康度模型，支持产品最佳实践落地。
以客户为中心，实现业绩持续增长的产品，形成具有竞争壁垒的产品功能，并推动其落地。
以产品销售阶段为例，阐述 PMM 的工作
➣阶段 1:探索开发阶段
在产品上市前，PMM 的工作是在确定目标市场和了解潜在客户方面发挥关键作用。
➣阶段 2:产品定位
在开发阶段之后，PMM 通过回答这四个问题完成产品定位。
产品为谁服务？
产品解决什么问题？
产品带来的商业价值是什么？
产品与其他竞品不同是什么？
这是最最最重要的，一定要认真梳理，跑偏了后面工作就是白做。很多人认为 PMM 核心是价值传递，其实不然，逻辑延伸下，核心是定位，定位不准确，何谈价值传递。
➣阶段 3:创建产品工具包
PMM 将与组织内几乎每一个团队合作创建内容，包括从演示平台到产品截屏、销售资料、网站更新、产品介绍、销售话术等等。
➣阶段 4:销售培训
如果公司的人员信息不同步，那么产品定位无从谈起。所以对于 PMM 而言，在公司内部进行宣讲和培训，让所有人保持信息同步很重要，尤其是销售、CSM、内容/活动运营的小伙伴。
➣阶段 5:制定推广方案
PMM 制定推广计划，通常会涉及组织内部的多个团队，包括市场、销售以及 CSM 等。如：产品内如何引导用户、产品价值在线上媒体渠道、线下活动的推广等等
➣阶段 6:制定推广时间表
PMM 确保整个推广实施的时间有条不紊。意味着要确保官网准备好、产品工具准备齐全、销售培训完毕、产品发布会召开、团队准备好回答 400 电话等等。
➣阶段 7:产品落地及规模化
产品落地，对于 PMM 来说是里程碑事件，预示着走入规模化扩张期。此时需要打造更深入的行业最佳实践，收集客户需求，促进产品以客户为中心的迭代。
PMM 与市场人员的协作
B2B 市场部，绝不仅仅负责品牌公关、活动策划等，更多是依此延伸到商机挖掘。企业希望市场部充当增量的先锋军，把握商机、拓客引流。
PMM 会通过以下方式支持市场团队：
明确产品 Key Message，构建产品思想领导力，策划产品发布会内容等
撰写产品工具包，为内容生产团队提供弹药，同时此工具包也赋能销售培训，助力打单，为销售漏斗做出贡献
甚至由于其专业性还会支持更多专业内容，如官网、案例撰写等
PMM 与产品经理的协作
产品经理的工作是设计和定义新产品，满足市场需求的前提下完成交付。那么 PMM 的工作就是将此推向市场。
产品经理是将客户需求转变成产品功能，PMM 就是逆向此过程，把产品重新转变成市场语言，让用户更好的理解。这当中需要 PMM 掌握产品使用场景，设计思路等等。
PMM 与销售经理的协作
PMM 赋能销售培训，给予销售支持。那么必然要求其熟悉目标客户、客户痛点、客户典型场景等等。同时还要熟悉内部销售流程，在不同的销售阶段给予一定支持。
在此需要注意与售前的界限。PMM 的赋能是点对面，而非点对点。针对单一客户的解决方案是售前团队来进行支持。
初创企业和成熟企业 PMM 的职责区别
创业公司：一般都是产品先行，还处于 MVP 阶段，拿着产品去验证客户，用后视镜角度去归纳客户画像、价值等。此时对于 PMM 来说最主要是市场洞察力，能否敏锐抓住核心信息。当然此阶段大概率没有 PMM，这部分工作就是 CEO 和产品负责人承担的。
成熟公司：成熟公司至少已有一条核心产品线，ARR 至少达到 3、5 千万，甚至是亿级别。其面临挑战多是找到新的增量市场，常见举措就是扩充产品线、切入新的行业、或垂直行业深耕。
PMM 如果是技术/产品背景基本要充当产品架构师的角色，进行产品整体规划。如果是业务背景基本充当的是扩充新产品/行业，打造最佳实践，完成业务目标。无论是何背景都要进行产品定位，制定有效的 GTM 策略，协同其他团队资源完成落地。
超大型公司：体系相对完善，GTM 负责人不一定是 PMM 而是相关业务线的负责人。PMM 的定位依据公司需求而定，也就能回答下面这个问题，PMM 应该放在哪个部门。
PMM 在市场中心、销售中心还是产研中心
在市场中心，PMM 重心是传递产品价值，是多种内容提供方。提醒，需拆分清晰 PMM 与品牌和内容营销的关系。
在产研中心，PMM 重心是从产品线角度，确保产品以客户为中心持续迭代，完成产品商业化。提醒，需拆分清晰 PMM 与市场和销服间的关系。
在销售中心，PMM 重心是打造最佳实践，寻找增量市场，达成业绩指标。提醒，需拆分清晰 PMM 与售前咨询团队间的关系。
不同企业所面对的问题不同，无论在何部门，核心还是解决问题的思路，以终为始。
优秀的 PMM 其价值会超越单个部门，不是任何部门的附庸，而是履行参谋的角色，是智囊团，为企业提供精准的市场洞察，赋能内外部，促进增长。
PMM 需要具备的能力和知识
基础能力：
1、专业输出能力：对产品资料进行抽象概括，提炼产品价值、输出产品介绍 PPT、官网介绍等商业文档。其底层能力为逻辑能力、文案能力、PPT 等。
❗️提问：产品介绍价值提炼的维度是什么？为何用此维度？当时还有哪些维度？为何最终选择这个维度。
2、组织协调能力：跨部门协调沟通，配合，对目标结果进行保障。其底层能力为组织能力、沟通能力等。如果是复杂项目的负责人底层能力添加框架分析能力。
❗️提问：项目面临挑战是什么？为解决此问题，你做了什么？为什么这么做？中间又遇到了哪些挑战，是怎么解决的？
3、框架分析能力：针对解决的问题，结构化分析，提出假设，拆解问题，并提出解决方案。其底层能力为洞察力、行业 knowhow 等。
❗️提问：具体介绍 case，包括做的结果，为何如此做，怎么做的等。
4、行业洞察能力：深入行业，贴近业务，明晰客户需求，对行业趋势有所洞察。其底层能力为分析力、洞察力等。
❗️提问：竞争对手分析维度？信息源？效果？
5、数据洞察能力：拥有数据敏感度，能够从数据量化中进行分析，找到可提升的突破口。
❗️提问：你认为类似 XX 产品需要关注的数据维度有哪些？有哪些挖掘客户场景的例子，你是如何挖掘的？
专业知识：
除了以上能力外，PMM 仍需要掌握以下专业知识。
商业知识：经典战略分析、竞争分析、行业分析方法论、调研方法论等
营销知识：STP 营销战略、数字营销、内容营销、销售漏斗等
行业和产品知识：依据不同公司而定
举例：目标客户以 HR 为主，那么 TD、OD、LD 为何、什么是人才管理、HR 面临挑战有哪些、灵活用工为何等等，否则如何与目标客户对话，甚至说 call high。
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GTM 的衡量指标
常规指标为此商业模式下的核心指标。比如 SaaS 模式，就是 ARR（年经常性收入）、人效、续约率等
也可以是某 GTM 的指标，比如转化率，活跃度等，具体每个公司数据监测的程度不同，KPI 要求不同，不一一列举。
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GTM 的难点
如何找到业务切入点，如何做市场洞察分析，如何做竞争对手分析，如何打造最佳实践等等。每个问题想要做透都是难点，并没有什么通用的方法，最佳解决方案就是「走进客户」。
在与客户对接过程中，研究并回答这些问题（示例）
客户为何选择此产品，解决了客户什么挑战
在与客户接触中出了几版方案，更改原因是什么，评估标准是什么
客户顾虑有哪些，应对措施是什么，证明材料是什么
竞争对手的策略是什么，方案是什么，价格是什么
客户使用产品带来的价值是什么，ROI 是什么
实施部署时的难点是什么
积累到一定程度时，以上难点自有答案，自然能产出具有说服力的内容、具有实战价值的产品工具材料、具有竞争壁垒的产品功能迭代等等。
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