斯考特·库克

作为软件公司的创始人，Cook的热身和预备工具显然是在宝洁公司完成的。请别见笑，Cook和AOL的SteveCase都会承认，他们在宝洁的工作经验是他们成功的重要原因。在消费市场的锻炼使他们对市场更加敏锐，更了解消费者，也更能在这个急剧变化的市场中创造出一流的消费软件和服务。

15年来，Intuit稳健增长，收入已近16亿美元，也是唯一能与巨人微软直面竞争，而最终大获全胜的公司。当时，Cook新软件的构想完全是偶然。一天晚上，他看到妻子在整理帐目，一身疲惫，他就想要是能有一个实用、直观的应用软件，来管理这些老鼠窝一般杂乱的储蓄和开支帐目，一定能大受欢迎。灵感一起，他立马行动，起草了一份商业计划，随后拿着一份招聘启示，来到斯坦福的工程学院，招聘学生来为新公司编程。一位计算机系的学生TomProulx，正好在院子里闲逛，看到了这份启示,缘分就此续上，俩人合伙打天下。开张之前，Cook采用宝洁公司学来的办法，进行了大量的市场研究和消费者分析，而且凭借自己在咨询公司的经验，作出一份相当详尽而有说服力的商业计划书。他们以为风险投资家一定会很乐意慷慨解囊，可是Cook的想法完全错了。

第一个原因就是Cook等人没有这个行业的工作经验。第二个原因是Cook开发的是一个消费软件，风险投资商当时只对商用软件感兴趣，对Cook的产品并不看好，而且大家对家用计算机的市场前景并不看好。 Intuit做的财务软件，产品就是管理钱财的，但令人啼笑皆非的是，这个公司却搞不到钱。Cook对市场前景并不担心，他最怕的就是自己没有钱，而竞争对手如果同时发现了这个诱人的市场，捷足先登，那么Intuit只有死路一条。因为竞争对手有渠道、有资金、有品牌，而自己还什么都没有。

好在，在美国还很少有人会被风险投资给憋死。Cook动用了自己多年的积累，他的父母也动用了自己的退休金，借贷给Cook。在银行里，Cook一向有很好的信用，此时他也得加以利用。公司几乎是在没有资金的情况下启动的，一开始每人还有象征性的工资，不久工资也不得不停了。Cook就上下动员，公司一名员工从他老丈人和前老板处拉了一笔钱，零零碎碎一共凑起15.1万美元。原先，Cook的计划书是想向风险投资家索要200万美元的启动资金。后来的情况与之差距实在是过于悬殊，Cook不得不大幅修改计划。大家凑出的这笔钱帮他们艰难地支撑了六个月，后来Cook称它为“救命钱”。

当然决定公司生死存亡的还是产品。许多竞争对手先后进入这个市场，其中有一家在两年内投资了700万美元，但结果全打了水漂，而投资不足20万美元的Intuit却脱颖而出。

人们都是在计算机商店购买软件。而Intuit的路不多：要么小打小闹，挣点毛毛钱；要么就此出局。Cook也没有大笔钱打广告。市场上摸打滚爬多年的Cook想出一招：直邮广告。Cook专门找人给公司讲解直邮的诀窍，并将所有能剩下的钱全投入广告之中。与此同时又找到一家分销商，负责将产品发售出去，结果立竿见影。

Cook最拿手的绝招还是市场研究。首先要了解家庭财务的习惯和想法，而获得这些信息的办法就是交谈。没有人手，Cook采用很经济的方式：电话访谈。成本只是电话费。Cook将他妹夫拉来，专门负责给各家各户打电话。当然都是那些高收入的家庭，只有他们才有钱买得起电话，也只有他们要用财务软件来管理开支。当然有了第一手的信息还不够，还得进行消费行为分析。因为你要客户谈论一件还没问世的产品，答案往往极不准确，你必须透视用户消费心理的深处。“最糟糕的情况就是让调查公司出马，然后给你一堆数据。事实上，调查的关键就是直接与客户交谈。” 贴近客户，已成为Intuit成功的法宝。这一传统一直延续下来，尽管公司后来的用户已有千百万之多，但是Intuit直接拜访或电话交谈过的客户接近100%，这对任何一家软件公司来说都是不可思议的，也是绝无仅有的。

“开始，我们在市场研究方面什么也没花，因为我们只让员工花时间与客户一起使用，花时间观看他们使用测试。我们所做的，就是坐在那里，记笔记。”Cook与苹果和微软都有很久的工作关系。他认为这两家公司最大的不同就是：苹果的文化是隔绝的，他们没有倾听用户或与用户交流的传统，这个传统侵蚀了它的成功。而微软则随时随刻都在倾听、学习和执行用户的反馈，这也是微软成功的原因之一。多年来的修炼，使得Cook在与其他公司老板打交道时，很快就能判断出这个人是不是真的接触市场，了解用户。 这一法宝的威力究竟有多大？最好的说明例子就是Quickbooks。这是Intuit针对小型企业开发的财务软件，于1992年推出。当时的市场上已有不下20家公司在竞争，不少产品的售价只有99美元。而Intuit冲杀进来，一出手就是99美元，没有任何价格优势。“我们打了广告，但第一次广告糟透了。这大概是公司最差劲的广告。我敢这样做，是因为我帮着写了广告语。”公司还专门请了广告公司展开攻势，结果这两页花费不少的彩色广告只得到了四份反馈。而且产品本身也有不少“臭虫”（Bugs），这将会导致数据丢失，使你辛辛苦苦花了一周时间输入的数据，眨眼间便会无影无踪。但是产品发布第一个月，Intuit就跃居市场第一，而且牢牢把握了领先地位。原因是什么呢？就是因为公司事先对市场做了大量研究，发现了原有财务软件的许多毛疵，而且在服务上无微不至，使广告、产品的不利因素没有演变成市场灾难，反而大获成功。

当然，要讲述Cook和Intuit的故事，就不能没有微软这个精彩而惊险的背景，因为当微软在操作系统和应用软件催城拔地，如入无人之境时，却在财务软件市场遭遇了真正的对手，而且丝毫没能占得便宜。 当Intuit推出第一个WindowsQuicken版本时，两家公司的销售力量是100：1，但是Intuit硬是冲入同一个渠道，使微软十分狼狈，而且Intuit还与PC厂商建立起密切的关系，尽管微软与这些厂商有过比任何公司更长久更密切的关系。

Intuit的节节胜利，使微软不得不使出争夺市场份额的野蛮招数：以大批量、低价格的气势压垮对手。Intuit一贯采用较高价格的零售渠道，此时不得不应战，聘请了几位有经验的老手，设计了具有通用特点的捆绑版本，以低价格守卫市场份额。当时，微软的财务软件Money却因开发问题屡屡推迟，错失了1993年销售旺季，而Intuit则抢在Windows3.1前发动了攻势，及时推出最新产品，大获全胜。

1994年1月，微软终于推出Money3.0版，加入了电子银行功能，试图以Money来控制电子银行的入口。这个背后隐藏肮脏的动机反而使银行界格外警戒：因为微软引诱他们建起电子银行系统后，又有什么力量能阻止微软公司放弃它在消费者和银行之间的中介地位，而自身发展成为银行呢？自然大多数银行都不欢迎这个带有危险隐患的Money软件。微软高明的招数未能奏效。微软以每份1.5美元的（厂商）捆绑方式，倒是赢得了不少市场份额。估计Money能占到个人财务软件市场的50%，但实际收入的份额则不到10%。 说，盖茨用拳头使劲擂桌子，对着银行的大门大喊：“混蛋，让我进去，我们会挣到大笔大笔的钱。” 此后，盖茨一直试图纠正造成的影响，但他再和蔼可亲，都难消除银行对他的恐惧感。于是1994年春，盖茨决定用公司庞大的资金储备来实施失败后的补救：收购Intuit！

当时Intuit有1000多名员工，他们除了财务软件，其他概不过问，而微软Money小组仅有60人，要赶上Intuit必须投入大量财力。同样花钱，不如直接将Intuit买下。但是微软与司法部的反垄断斗争正如火如荼。为防止司法部阻止，微软的律师出了一个既损又高的招术：先将Money卖给Novell，使微软市场份额为0，就不会给司法部以把柄。1994年5月至9月，双方高层开始讨论购并的可能性。对Intuit来说，被微软购买不算坏事：微软将比公司市场价值高出50%的数目收购Intuit。这使得1993年收入仅2500万美元的Intuit，股票市场价值升至15亿美元，Cook本人的股票就值3.6亿美元。此时微软软硬兼施，微软一位副总裁让Cook明白：“微软用几亿美元可以干许多事。我不想把事情搞得杀气腾腾，但也要让他知道我们也可以干出具有威胁性的事来。”

微软的如意算盘没成功。面对政府方面的异议，盖茨最后作出了正确而英明的决定：正式撤消购并提议。当然Money也没出手，仍继续开发。微软向Intuit付了4600万美元作为补偿。对Intuit来说，这次未就的购并最大的收获就是巨大的宣传效果。因为微软的青睐，Intuit身价百倍，并成为新闻界瞩目的焦点。1995年底，Intuit市场价值升到了36亿美元。而且这一插曲大大提高了Intuit的银行信誉度，使其此前久攻不下的银行市场也向它张开怀抱：在可怕的巨人之外终于看到了一张值得信任的面孔！

在这件事上，微软不但劳民伤财，而且Money软件的名誉也丢尽了。真应了那句最熟悉的谚语：偷鸡不成蚀把米。

1985年的一个晚上，Intuit公司创始人斯考特·库克（ScottCook）回家后看着妻子疲惫地整理家庭财务账目，突然想到“怎样管理这些像鼠窝一样杂乱的账目呢？要是有个软件就好了。”于是，一个伟大的商业灵感就这样诞生了。

很快，库克就来到斯坦福工程学院，招聘一名计算机系学生，为他编写了名为Quiken的理财软件。

16年后，Intuit已发展成为世界上最大的理财软件与咨询公司，Quiken也已成为全世界用户最多的家庭理财软件。现在，每10个美国人就有一个接受Intuit公司的理财咨询服务。公司的营业收入已经达到16亿美元。

然作为软件公司的创始人，Cook的热身和预备工具是在宝洁公司完成的。但请别见笑，Cook和AOL的SteveCase都会承认，他们在宝洁的工作经验是他们成功的重要原因。在消费市场的锻炼使他们对市场更加敏锐，更了解消费者，也更能在这个急剧变化的市场中创造出一流的消费软件和服务。

15年来，Intuit稳健增长，收入已近16亿美元，也是唯一能与巨人微软直面竞争，而最终大获全胜的公司。当时，Cook新软件的构想完全是偶然。一天晚上，他看到妻子在整理帐目，一身疲惫，他就想要是能有一个实用、直观的应用软件，来管理这些老鼠窝一般杂乱的储蓄和开支帐目，一定能大受欢迎。灵感一起，立马行动，起草了一份商业计划。随后拿着一份招聘启示，来到斯坦福的工程学院，招聘学生为新公司编程。一位计算机系的学生TomProulx，正好在院子里闲逛，看到了这份启示。缘分就此续上，俩人合伙打天下。开张之前，Cook采用宝洁公司学来的办法，进行了大量的市场研究和消费者分析。而且凭借自己在咨询公司的经验，作出一份相当详尽而有说服力的商业计划书。他们以为风险投资家一定会很乐意慷慨解囊。可是Cook的想法完全错了。

第一个原因就是Cook等没有这个行业的工作经验。第二个原因是Cook开发的是一个消费软件，风险投资当时只对商用软件感兴趣，对Cook的产品并不看好。而且大家对家用计算机的市场前景并不看好。

Intuit做的财务软件，产品就是管理钱财的。但令人啼笑皆非的是，这个公司却搞不到钱。Cook对市场前景并不担心，他最怕的就是自己没有钱，而竞争对手如同时发现了这个诱人的市场，捷足先登，那么Intuit只有死路一条。因为竞争对手有渠道、有资金、有品牌，而自己还什么也没有。

好在，在美国还很少有人会被风险投资给憋死。Cook动用了自己多年的积累，他的父母也动用了自己的退休金，借贷给Cook。而且在银行里Cook一向有很好的信用，此时他也得加以利用。公司几乎是在没有资金的情况下启动的，一开始每人还有象征性的工资，不久工资也不得不停了。Cook就上下动员，公司一名员工从他老丈人和前老板处拉了一笔钱。零零碎碎一共凑起15.1万美元。而Cook的计划书是想向风险投资家索要200万美元的启动资金。差距实在是过于悬殊，Cook不得不大幅修改计划。这笔钱帮他们艰难地支撑了六个月。后来Cook称它为“救命钱”。

当然决定公司生死存亡的还是产品。许多竞争对手先后进入这个市场，其中有一家在两年内投资了700万美元，但结果全打了水漂，而投资不足20万的Intuit却脱颖而出。

人们都是在计算机商店购买软件。而Intuit的路不多：要么小打小闹，挣点毛毛钱；要么就此出局。Cook也没有大笔钱打广告。市场上摸打滚爬多年的Cook想出一招：直邮广告。Cook专门找人给公司讲解直邮的诀窍。并将所有能剩下的钱全投入广告之中。与此同时又找到一家分销商，负责将产品发售出去。结果立杆见影。

Cook最拿手的绝招还是市场研究。首先要了解家庭财务的习惯和想法。而获得这些信息的办法就是交谈。没有人手，Cook采用很经济的方式：电话访谈。成本只是电话费。Cook将他妹夫拉来，专门负责给各家各户打电话。当然都是那些高收入的家庭，只有他们才有钱买得起电话，也只有他们要用财务软件来管理开支。当然有了第一手的信息还不够，还得进行消费行为分析。因为你要客户谈论一件还没问世的产品，答案往往极不准确。你必须透视用户消费心理的深处。“最糟糕的情况就是让调查公司出马，然后给你一堆数据。而调查的关键就是直接与客户交谈。”

贴近客户，已成为Intuit成功的法宝。这一传统一直延续下来，尽管公司用户已有千百万之多，但是Intuit直接拜访或电话交谈过的客户接近100%。这对任何一家软件公司来说都是不可思议的，也是绝无仅有的。

“开始，我们在市场研究方面什么也没化。因为我们只让员工化时间与客户一起使用，化时间观看他们使用测试。我们所做的，就是坐在那里，记笔记。”Cook与苹果和微软都有很久的工作关系。他认为这两家公司最大的不同就是：苹果的文化是隔绝的，他们没有倾听用户或与用户交流的传统，这个传统侵蚀了它的成功。而微软则随时随刻都在倾听、学习和执行用户的反馈。这也是微软成功的原因之一。多年来的修o东西是个西红柿，右手提了玻璃水壶便向阳台走去，哗啦哗啦地摇晃着玻璃水壶。附近的花鸟市场有塑料的喷水壶，可惜它是炼，使得Cook在于其他公司领导打交道时，很快就能判断出这个人是不是真的接触市场，了解用户。

这一法宝的威力究竟有多大？最好的说明例子就是Quickbooks。这是Intuit针对小型企业的财务软件，于1992年推出。当时的市场上已有不下二十家公司在竞争，不少产品的售价只有99美元。而Intuit冲杀进来，一出手就是99美元。没有任何价格优势。“我们打了广告，但第一次广告糟透了。这大概是公司最差劲的广告。我敢这样做，是因为我帮着写了广告语。”公司还专门请了广告公司展开攻势，结果这两页花费不少的彩色广告只得到了四份反馈。而且产品本身也有不少Bugs，会导致数据丢失。你辛辛苦苦化了一周时间输数据，眨眼间会无影无踪。但是产品发布第一个月，Intuit就跃居市场第一，而且牢牢把握了领先地位。原因是什么呢？就是因为公司事先对市场做了大量研究，发现了原有财务软件的许多毛疵。而且服务上无微不至。使广告、产品的不利因素没有演变成市场灾难，反而大为成功。

当然，要讲述Cook和Intuit的故事，就不能没有微软这个精彩而惊险的背景。因为当微软在操作系统和应用软件催城拔地，如入无人之境时，却在财务软件市场遭遇了真正的对手。而且丝毫没能沾得便宜。

当Intuit推出第一个WindowsQuicken版本时，两家公司的销售力量是100：1。但是Intuit硬是冲入同一个渠道，使微软十分狼狈。而且Intuit还与PC厂商建立起密切的关系，而微软与这些厂商有过比任何公司更长久更密切的关系。

Intuit的节节胜利，使微软不得不使出争夺市场份额的野蛮招数：以大批量、低价格的气势压垮对手。Intuit一贯采用较高价格的零售渠道。此时不得不应战，聘请了几位有经验的老手，设计了具有通用特点的捆同样九层的楼,外墙涂了半层的乳胶漆,看得出是在旧房的基础上改造。由于刚搬进来没多久，我在小区进出的人流中显得陌绑版本，以低价格守卫市场份额。他们抢在Windows3.1前发动攻势，使微软Money却因开发问题屡屡推迟，错失了93年销售旺季，而Intuit及时推出最新产品，大获全胜。

1994年1月，微软终于推出Money3.0版，加入了电子银行功能。试图以Money来控制电子银行的入口。这个背后隐藏肮脏的动机反而使银行界格外警戒：因为微软引诱他们建起电子银行系统后，又有什么力量能阻止微软公司放弃它在消费者和银行之间的中介地位，而自身发展成为银行呢？自然大多数银行都不欢迎这个带有危险隐患的Money软件。微软高明的招数未能奏效。微软以每份1.5美元的（厂商）捆同样九层的楼,外墙涂了半层的乳胶漆,看得出是在旧房的基础上改造。由于刚搬进来没多久，我在小区进出的人流中显得陌绑方式，倒是赢得了不少市场份额。估计Money能占个人财务软件市场的50%，但实际收入的份额则不到10%。《新闻周刊》说，盖茨用拳头使劲擂桌子，对着银行的大门大喊：“混蛋，让我进去，我们会挣到大笔大笔的钱。”

此后，盖茨一直试图纠正《新闻周刊》造成的影响。但他再和蔼可亲，都难消除银行对他的恐惧感。于是1994年春，盖茨决定用公司庞大的资金储备来实施失败后的补救：收购Intuit！

当时Intuit有1000多员工，他们除了财务软件，其他概不过问。而微软Money小组仅有60名。要赶上Intuit必须投入大量财力。同样花钱，不如直接将Intuit买下。但是微软与司法部的反垄断斗争正如火如荼。为防止司法部阻止，微软的律师出了一个既损又高的招术：先将Money卖给Novell，使微软市场份额为0，就不会给司法部以把柄。94年5月至9月，双方高层开始讨论购并的可能性。对Intuit来说，被微软购买不算坏事：微软将比公司市场价值高出50%的数目收购Intuit。这使得93年收入仅2500万美元的Intuit，股票市场价值升至15亿美元。Cook本人的股票就值3.6亿美元。而且微软软硬兼施。微软一位副总裁让库克明白：“我试图告诉他，我们用几亿美元可以干许多事。我不想把事情搞得杀气腾腾，但也要让他知道我们也可以干出具有威胁性的事来。”

但是微软的如意算盘没成功。面对政府方面的异议，盖茨最后作出了正确而英明的决定：正式撤消购并提议。当然Money也没出手，仍继续开发。微软向Intuit付了4600万美元作为补偿。

但对Intuit来说，这次未就的购并最大的收获就是巨大的宣传效果。因为微软的青睐，Intuit身份百倍，并成为新闻界瞩目的焦点。1995年底，Intuit市场价值升到了36亿美元。而且这一插曲大大提高了Intuit的银行信誉度，使其此前久攻不下的银行市场也向它张开怀抱：在可怕的巨人之外终于看到了一张值得信任的面孔！

而微软不但劳民伤财，而且Money软件的名誉也丢尽了。真应了那句最熟悉的谚语：偷鸡不成蚀把米

2024年3月25日，胡润研究院发布《2024胡润全球富豪榜》，斯考特·库克以440亿元人民币财富位列榜单506位。