上下同欲难？你需要高质高效的战略会！
本文作者
于丹
茅庐企业管理&业务落地专家
阿里巴巴11年陈，来自阿里铁军；
原阿里华南大区经理，销售运营部经理；
曾带领团队多次拿下阿里全国冠军。
Time flies！
不知不觉2022年已经进入了最后一个季度。你是否也有一样的感觉，今年似乎过得特别的快！
今年的战略推进顺利吗？年初定下的目标实现了吗？
无论今年顺利与否，时间的车轮不会停止，我们还是必须向前看，是时候好好思考明年的规划了。
今天就跟大家聊一聊关于年底企业战略会的话题。
在聊这个话题之前，我们要明确两个事情。
首先要共识，什么是战略？
先来看看各家对战略的定义。
公开定义说：“战略是一种长远规划和目标”。
阿里巴巴的马云说：“战略就是客户价值”。
曾鸣教授说：“战略是基于你对未来的判断做出的今天的选择”；要看十年，干一年。看十年强调的是远见，需要看得足够远；干一年是因为整个行动的核心是从脚下这一年甚至半年开始的。
华为的BLM模型中这样描述：战略是在有限资源下的取舍。华为轮值CEO徐直军曾对战略的解读：战略的本质就是选择，而选择的本质就是放弃。
说到底，战略就是一种选择。在资源有限的情况下，企业做什么不做什么。所以战略是随着市场、组织的变化，不断选择服务哪些客户，如何服务客户的过程。
其次企业需不需要有战略？
那就要明确，你的企业是赚钱的逻辑还是做企业的逻辑。
前几天看到一篇网络爆文《华强北“芯片赌徒”梦碎，从豪赚千万到血本无归》，说的是从2020年开始，因供货紧张而引发的“断芯潮”，让一大波外行闯入，在华强北激起千层浪：95后采购员辞职炒芯挣了几百万，90后老板半年挣了上千万，甚至听闻华南某村凑了数百亿来买卖芯片。
但在过去的两年里，上演了一场真实版的“啤酒游戏”（“五项修炼”中的经典案例）。随着芯片价格逐渐回落，不少投机者欠下巨债。当市场慢慢回归常态，“赌徒们”血本无归，最终梦碎。
这就是赚钱逻辑，核心在于找到风口，抓住机会。而问题在于缺乏系统思考和长远的规划，当潮水退去方知谁在裸泳。就像这两年大家常说：凭运气赚的钱，凭本事全部亏掉。
所以如果你只是想做一个赚钱的生意，那就不必去思考做什么不做什么，只要能够在下次机会到来的时候抓住机会就好了。但如果你想做成一家企业，就要思考长期发展的问题：要做什么，要舍弃什么，那么你就需要战略。
Why：为什么要开战略会？
茅庐学堂帮助了很多企业开过战略会和做过三板斧训战营项目。在实施这些项目之前，我们都会通过调研和访谈了解企业的战略是什么。
大多数企业一把手能够很清楚的描述，但是问下面的人就不是很清楚，讲不明白老板到底在想什么。
还有些一把手会告诉我们，我今年的战略是：实现50%的增长、10个亿的营收、拿下多少的市场。
这是战略吗？不，这是指标。
但这些指标背后的意义到底是什么？员工为什么要为你的目标全力以赴？更不用说团队协同了！
茅庐学堂曾经服务过一家做互联网金融的企业，上一年度的目标是50个亿，员工达成了，下一年度的目标想翻一番定了100亿，但是担心大家接受不了，所以就找到了茅庐学堂。对方表示：“希望我们的员工像阿里的员工一样， 为这100亿的目标拼尽全力。”
针对这个需求，我们先是做了高管和员工的访谈，发现其中的主要问题是大家不理解这个目标怎么来的，为什么是100亿？它背后到底意味着什么？茅庐学堂的交付团队花了几天的时间帮这家公司做了战略梳理，最终的结果出乎意料，大家集体决定把目标上调到120亿。
为什么会有这样的变化？
首先我们帮他们一起梳理了公司的客户和客户价值，未来的愿景和业务节奏。
其次，在定目标时洞悉行业，了解到整个互联网金融行业是有门槛的。当时的背景是要开始发牌照了，老板要之所以要定100亿的目标，是因为只有达到100亿公司才能够进入到这个领域的第二梯队，才能保证可以拿到牌照。
最后，大家根据过去几年整个行业的发展速度，以及竞对的情况做了分析， 发现100亿可能还不保险，最终测算的结果是今年要做到120亿，才能够保证进到第二梯队。
当大家清楚了，这120亿的背后意味着进入第二梯队拿到牌照，能否拿到牌照对于公司来讲是生死存亡的大事时，这个目标就不再是老板一个人的目标，而是变成了整个组织的共同目标。
可以想象一下，如果没有这次战略会的沟通和共识，结果会怎样？
公司定下这100亿的目标，员工不理解背后的意义，便会觉得从50亿到100亿是一个巨大的压力和包袱。在执行的过程中，一定会碰到障碍和阻力。然后呢？“反正老板定的目标，非要我做就做做看吧。”“打到哪算哪吧！”“实在完成不了就走人呗！”。所以战略没有理解和共识，执行就会不到位；执行不到位，再好的战略也无法达成。
所以：
战略决策的关键在于取舍；
战略落地的起点在于共识。
战略会则是一个重要场景和抓手。
我们可以通过共同看见—产生玩法—集体行动—共同反馈，形成战略落地的闭环。
有效的战略会，一方面解决选择的问题。
很多人对战略共创有误解。共创并不意味着需要团队跟创始人一起去讨论战略，而是创始人的脑中已经有了战略的思路，或清晰或模糊，需要团队通过信息的补充和研讨让战略从模糊到具象；同时为了避免让战略变成创始人的拍脑袋、一言堂，需要通过团队帮助创始人照镜子做校验；条件允许的话还可以通过外部视角的反馈帮助团队揪头发拉升格局、拓宽视野。
所以高质量的战略会可以打破组织的惯性以及创始人的惯性，避免让企业变成一座孤岛。
另一方面，解决共识问题。
再好的战略团队接不住也没有用。所以战略会研讨的过程也是团队理解和接受的过程。通过大家共同看见、共同制定目标和策略的过程激发组织能量，从而让团队真正达成共识并通过集体行动让战略落地，让团队上下一心，从老板要我干变成我要干！
when：什么时候开战略会？
战略会放在什么时间比较合适呢？
让我们看下优秀的企业是怎么做的。
华为公司的战略会分为战略规划SP（Strategy Plan）和业务规划BP(Business Plan)。每年4月到10月，是战略规划阶段(SP)，整体上由战略规划部牵头。SP做的是3到5年期的中长期规划，这个相对宏观，目标更大一些，每年滚动审视和修订。10月到农历新年前BP制定下一年度的业务规划，更加具体偏向执行。
阿里全年的业务和组织都是根据战略落地闭环展开的。财年结束前后会通过战略复盘和战略共创激发组织能量，然后进行战略规划、战略执行再到战略复盘。一年下来按照闭环进行滚动，每一个步骤都有相应的方法论和机制去支撑，以提高战略的决策效率和执行效率。
对于大多数高速成长的中小企业而言，业务相对没那么复杂，阿里的这一套战略落地的体系比较简单，可以学习和借鉴。时间上至少要从10月或者财年的最后一个季度开始就要谋划，并且在农历新年前后分阶段逐步完善。
那么，开战略会要花多长时间？
我们可以根据要探讨议题的范围和颗粒度来规划设计战略会的时长，并没有一个定论和标准。
曾鸣教授在回忆阿里最重要的一次战略会时曾表示：“战略管理会议不能只开一天，如果只有一天的时间，人们可能不得不在最终达成一个共识，但这个共识很可能只是自以为达成了。阿里的经验是，到第二天早上，昨天的共识也许就会被推翻，这说明战略需要打磨，要让人们有机会离开会场进行一个深度思考。”
所以如果条件允许，不要限制时长，把问题聊透且达成共识才是关键。
Where：在哪开战略会？
战略会的地点选择也非常重要。
整个氛围是保守的还是开放的？是固步自封的还是充满想象的？是困难重重的还是斗志昂扬的？场域的构建也会决定整个战略会的效果。
建议战略会尽量不要放在办公室，在同样的地方，会自然而然的陷入日常的模式中，很难跳出来去思考更为长远的未来。可以选择一些山清水秀视野开阔让人放松的地方，或者在战略会之前通过一些特殊的方式让大家打开自己并对未来进行畅想。
比如，阿里巴巴之前就会选择井冈山、遵义、古田、延安等革命圣地，到了这些地方，先带着高管参观，参观完以后再开会。当你去参观体验之后就会有不一样的感受：我们吃这点苦、取得这么点成就算得了什么？跟革命先辈比起来还差得远。革命尚未成功，同志仍需努力！或者到寺庙，在那里团队会净化心灵，敬畏客户，这些东西会给团队带来触动，而不是只想着赚钱。
Who：战略会需要谁参与？
在一家公司里，到底谁需要战略？
是老板吗？如果是老板需要，就不用开会了，自己想清楚干就好了。
其实是员工需要，特别是头部和腰部的管理者需要。他们需要把老板脑中模糊的想法变成清晰的大图，需要清楚的了解公司目标背后的目的和意图，共识实现目标的路径。所以想清楚这点，我们就知道谁要参与战略会了。
通常公司的决策层是一定要参加的，公司关键业务板块的负责人、前中后台的核心管理者也要参与。为了能够让大家打开视野，也可以邀请重要客户、公司的外部顾问、投资人一起参与。
人数不能太多，少则三五人，多则十几人，肯定不能是几十人。原因是战略制定是少数人的事情，尤其是一把手的事情。但为了避免一把手拍脑袋和独断专行，让能够听得懂战略和传达战略的少数核心高管一起参与会更有助于战略落地；但是战略决策时，人越多，决策越慢；人越少，决策越快。所以通常基于以上范围内的十几个人是比较合适的，这样既能够有多视角的碰撞，又能够高效的决策。
同时为了保障战略会更为高质量的产出，通常需要安排一位引导师进行流程的把控和高质量的对话。引导师要保持中立，并且时刻保障问题探讨的颗粒度不能过细，避免陷入细节的争论。所以为了达到这样的目的，也可以邀请外部的专业团队来设计和组织。
What：战略会开的是什么？
关于战略会，每个公司都会有各自的章法，比如阿里MVO模型和华为BLM模型，都是战略会上用到的工具。
但仔细琢磨你会发现，底层逻辑大抵是一致的。
所以关键点并不在于他是一个怎样的“会”，而在于企业要搭建一套系统和机制，以保障企业战略的真正落地。
所以对于高速成长的中小企业而言，不要拘泥于工具和形式的学习，而是要根据自己企业的实际情况，了解背后的设计理念和要解决的具体问题，从而形成自己的套路和方法。
这里跟大家分享一下阿里战略制定的几个最重要会议：战略的务虚会、战略的规划会和战略的沟通会。
1
// 战略务虚会
曾鸣教授曾说：战略研讨会在组织上是有难度的，因为在整个的讨论中，要坚持足够的务虚。
“务虚”听起来似乎不是一个好词，大多数企业都在讲要“务实”。但是在企业的战略层面，“务实”的前提是要先能够“务虚”。
什么是务虚？
“务虚”不是虚假、虚构、虚幻，是相对于“务实”而言的。
“务虚”是战略决策前对外部大环境的分析研究和判断、对事物发展规律和走势进行高屋建瓴的宏观把握、对未来进行充分的讨论和畅想，而不是急于制定具体的战略目标或业务规划。
没有“务虚”作为前提，大家对于未来的认知可能会有偏差，战略的决策就可能出现问题。所以多花一些时间去探讨战略的方向，可以避免出现“战胜了竞争对手，却输给了时代”这样的结果。
战略务虚会在内容上一般要看外部的大环境和新的政策、看行业内外有无新的技术、看行业领域内新的商业模式、看客户需求的变化以及团队对于企业未来的构想。通过这些问题的探讨，来确定未来10年的发展方向，进而再来确定3-5年的规划。具体这部分如何操作，茅庐学堂会在后续给大家做详细分享。
务虚会的难点在于，如何保障所有人能够始终在全局和结构层面展开探讨，而非在小颗粒度的事情上纠结。很多企业都会有这样的经历：刚开始开的时候确实聚焦在大方向上，但是聊着聊着就又陷入到日常的琐碎事务当中：“业务碰到了哪些具体的问题”，“资源该如何分配”，“某个客户的问题该如何解决”等。所以这时候就需要有个人能够保持相对的中立，能够在大家陷入讨论“芝麻”大的问题时，把大家拉回到“西瓜”的颗粒度上来继续探讨。
2
// 战略规划会
基于公司长期的愿景和企业的战略定位，对于未来1到3年的战略进行规划。要明确战略的三大核心要素：战略布局、战略目标、战略节奏，并且明确每个关键业务板块的关键指标，再具体明确细化到下一年该怎么打。很多企业的战略会到这里就开完了。但是业务变了如果组织没变，战略也是无法落地的。所以除了业务战略，还要明确与之匹配的组织战略和人才战略。组织架构该如何调整，有哪些关键机制对战略进行保障和支撑，人要不要动等。最后需要将这些内容清晰的呈现在一张战略大图上，具象的展现出来。
战略规划会非常重要，因为他的背后涉及到未来一年的具体任务和行动，涉及到公司最核心资源的投入，人员的任用等。这部分内容，我们会在《如何开好战略会（下篇）》中具体展开来跟你分享。
3
// 战略沟通会
很多人会好奇地问，“为什么你们阿里的员工当年能如此全力以赴、把公司的事情当作自己的事业来做呢？”
现在回想起来，每一年的 KO（Kick Off）会议起到了一定的作用，它就是一次面向全员的战略沟通会。
每年的农历开年后，所有阿里的员工都会回到杭州总部，参加一次声势浩大的KO启动会。在会上，马老师会亲自向全体员工讲述公司未来的战略规划。我们要去向哪里，我们要达成怎样的目标，要为哪些客户创造价值和提供服务。让大家明白：哪怕你只是一个基层员工，你也在做着一件有意义有价值的事情。KO让大家热血沸腾，带着满腔的热情回到自己的工作岗位上。
所以战略的沟通非常重要，他会让每个人都清楚自己工作的价值和意义，知道自己不只是在完成任务。
KO只是阿里战略沟通会的一种呈现方式，每个层面都可以有自己的沟通形式。例如每个业务单元也会定期会有类似的一对多或者一对一的沟通。关键在于信息的传递和对齐，让团队知其然并知其所以然，并且通过沟通点燃团队，使众人行。
最后的话
战略会为何如此重要？
就是因为战略的决策和共识对于企业至关重要，我们要把一个人的目标，变成一群的人的目标。所以谁来开、在哪开、何时开、怎么开都值得我们花时间和精力去好好琢磨。
对于处于成长期的中小企业而言，以上的分享可以借鉴参考，但要融会贯通，要根据自己的实际情况进行设计和运用。
一场高质量的战略会有哪些工具和方法，具体该怎么执行，在下篇我会给大家重点分享！敬请期待！
关于茅庐学堂
茅庐学堂由一批十年以上阿里实战经验的组织专家和业务专家发起和运营，总结提炼了阿里23年战略落地、组织升级、企业管理和干部培养的实践精华，结合茅庐学堂7年来服务超过300家行业TOP企业的实践打磨，为成长型企业战略落地组织升级提供定制式陪伴咨询服务。
