小鹏G6成功背后的方法论

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理想市值逼近500亿$。

理想之所以跑出来，很重要的是想明白了一些事，比如产品的用户定位准、产品力强、平台化生产、矩阵组织带来的协同效率等。

最近小鹏G6卖爆了，小鹏梳理了背后的原因，这里可以看到很多李想曾经的思考在里面，是理想之前做过的事情。

总之理想之所以一骑绝尘，是因为李想想的明白吧。

在G3和G9失败后，何小鹏为此专门发了一封道歉信，一开头就是 “对不起，让大家伤心了。” 他反思了互联网与造车的差别。互联网的思路是快速迭代，给用户极致的免费产品，再通过流量变现；但汽车是高价值耐用消费品，吸引新客户的同时也要让老客户满意。

“G3 的定价，体现出当时小鹏对市场的认知，用户的认知，自我认知都不清晰。” 

一位小鹏高管对《晚点 Auto》复盘。​​今年 1 月，何小鹏在全员讲话中表示：“小鹏太注重科技创新了，科技创新是对的，但客户创新不是一个自嗨的动作，如何让客户在今天，最多是明、后天能够感受到是最重要的。

”​​在造车之前，何小鹏是移动互联网老兵。互联网强调创新和快速迭代，小鹏过去的几款车也都强调要有 “大创新”。​​

直到去年，小鹏才开始推进平台化战略，用一版软件适配所有的车型。这也使得 G6 的开发趁着平台化的东风，“一出生，各种轻重武器都有了。

”​平台化的意义是，在核心技术上扩大投入，实现技术普惠，同时降低成本，将优势不断扩大。

​​在产品战略上，小鹏从强调每一款产品的领先性转向平台化，集中投入研发以保证平台的领先性，再通过规模平摊成本。

在产品体验上，小鹏也从一味强调创新转为更加注重用户真正在意什么。

​​今年 5 月，何小鹏向近 500 家供应商介绍王凤英，“她是我们的新总裁，会拉齐产品规划、产供销平衡、大产品矩阵，之后要确保我们整个供应链的管理更加稳定、持续、长久。”​​

过去 1 年半的时间里，小鹏在多个业务线组织变革，战略调整，都在为打赢 G6 这场仗做准备。​​

《晚点 Auto》获悉，小鹏还在调整不合理的网点布局，关闭效率低的商场店，小规模商超将向集销售、交付、服务、充电为一体的综合性门店调整。

小鹏还希望进一步发展有能力的经销商，加速占领二至四线城市。G6 上市获得了一片掌声，让小鹏在长达 1 年的低谷后获得了喘息，但这还只是个开始。