拼多多 vs 淘宝的一些产品逻辑对比（有点干）

引子：任何产品设计的逻辑、产品团队分工的逻辑，都离不开更大的背景，本文提到的背景包括——技术（数据/算法）发展、平台和商家的权力之争、商品的供需平衡……

前段时间，和一位刚离职的pdd产品经理聊天，我们从“商品管理”系统——淘宝当年做的“前后台类目拆分”——聊起，以此为基础，一起做了一些延展的思考，以下，想到哪说到哪。

注：对“前后台类目拆分”感兴趣可以参考《人人都是产品经理：案例版》的商品管理系统案例。

—— 产品经理的职责与分工 ——

他提到个很有意思的点，pdd的基层产品/管培生都要负责一个小闭环（比如某个小类目），商品，商家，流量，用户和运营等相关的产品都要做，让一个新人负责这样的任务，背后得有相当完善的决策支持系统，这在很多公司不可想象。

这样做的结果是，上一层老板可以管20人左右，因为下属碰到的问题相对同质，无非是类目不同，而类目的业务理解，都被数据简化了（有点像字节做内容，可以用算法/数据解决文化差异问题）。

古典电商的产品团队，最开始分工时，常规会按照商品，会员，交易，营销，商家等模块这样分的，这时候，产品的头能管7~8个下属已经是极限了，毕竟每个产品经理负责的事情差异极大。

从组织角度，pdd那样是更有效的分工产生的“效率”么？我再一琢磨，也不对，总有人要负责基础产品，比如交易流程类的产品，这种吧？

再交流，确实有，但，这一层是研发主导的。

于是，pdd的部分研发有点像古典电商的产品经理，产品经理（管培生/新人）有点像一个小的业务（类目）负责人，而古典电商中，类目负责人的“业务专家”、“懂行业”、“懂商品”的能力被数据算法替代了大部分。

可以说，pdd充分利用了技术的发展，适配了产品经理的职责与分工。这也合理，算是一个行业自然发展的结果——越来越多的基础设置固定下来，可以交给偏技术侧的人。

“需求基本上已经讨论清楚了，过了试错阶段，有了行业公认的（阶段性）最佳实践”，就可以交给研发的人了，早期古典电商的底层交易、商品、营销管理等由产品人来主导，是因为那会儿确实在探索，没有先行者，各种线路的选择尚未确定、业务不断在演化。

注：当然，在老板眼中，谁叫“产品经理”并不重要，关键是如何分工、如何匹配人才，更有利于成事。

—— 关于营销产品 ——

产品的动态演化过程，也同步形成了权和利的分配，对淘宝来说，产品经理渐渐地往后走，关注系统，而把面向用户的事情交给了运营。我们通过一个例子来理解这种差异，比如做大促的逻辑——

平台要做活动，运营人员设定条件，商家报名，运营确认（这是当年，现在的逻辑不清楚）。

而pdd的逻辑是“算法决定哪些商品中标，商家确认要不要参加（当然老是不参加肯定有“惩罚”）”。

前者，主动权在运营人员、在商家，或者说，依赖人的经验；而后者，主动权在拥有数据的平台、在算法。

淘宝当年的做法错了么？也没有，“那时候需要运动式的大促，向外部释放电商（相比于线下零售）的先进讯号”。另一方面，淘宝手里也没有足够多的数据、技术层面也没有足够牛的算法来帮商家做决策，淘宝有理由认为大的品牌商/零售商比淘宝更懂零售。

而和商家沟通这种事情，似乎那个岗位抬头叫“运营”的人，比“产品”更擅长。

双十一这种大促以及与之匹配的营销中心复杂功能（我还参与过建设……），就是这种阶段性需求带来的，任何一个营销规则/设定的背后，都有当时的道理（很多是把大商家的线下玩法给线上化，而不是“电商 Native”），后续也都会转化为某些员工的权和利，权力/利益结构形成了以后，就很难改变。

每条规则/设定，都是小步快跑、产品探索、“先赶紧满足业务需求”的产物，渐渐地就臃肿不堪，给大家看一眼2010年我总结的“营销工具的关系”

1．淘宝vip和店铺vip互斥（产品经理A负责）；

2．抵价券、满就送、搭配减价、店铺优惠券，这几个之间可以叠加，与1可以叠加（产品经理A负责）；

3．限时打折只能立即购买，不能加入购物车，和1、2、4互斥（产品经理B负责）；

4．定向优惠，与1、2、3互斥（产品经理C负责）；

5．商城积分、现金红包相当于现金，可以叠加1、2、3、4上（产品经理D负责）；

这玩意演化2、3年，变成了“营销平台”，有了架构，分了层次，希望“高内聚松耦合”，如下图（图片来自《人人都是产品经理·案例版》）。

它再演化十年，可不就成“屎山”了么，当然，这是情绪化的说法。

但，产品本身越来越复杂，需要的产品经理也就越来越多，大家每人负责一小块，深陷其中，在这团乱麻中动弹不得，花越来越多的精力研究复杂的、牵一发而动全身的解决方案，或者说，“屎上雕花”，自然也就离用户（的问题）越来越远。

此处补充二例：

多年前，天猫某类目的运营，想在商品detail页加个小模块，要先找负责此类目的产品经理1，然后1再去找天猫商品系统的产品2，2再要去找淘宝主站负责商品的产品3，3可能还要去找什么中台的产品4……

淘宝搜索有160位产品，而其他大厂的搜索都是几十位（具体是哪一年没考证），这类错综复杂，层层嵌套、模块间耦合严重的产品架构，是因，也是果。

这种做产品的模式，在市场竞争没那么激烈的时候，也还好，你甚至可以把这种复杂的架构称为“护城河”，不过，一旦受到冲击，就难以快速调整。

结果我们看到，离用户更近的运营人员做了越来越多的决策（他们其实更像经典意义上的产品经理？？？），随着技术的发展，终有一天，他们会被数据和算法打败。

扩展阅读：@刘飞 阿里没有产品

如果你回到过去，能扮演上帝来“提前规划”么？这个问题，我们在2010年前后问过俞军老师——淘宝是不是应该有一位产品总架构师？

答：应该有，但没有人有能力做。

pdd则又演了一次没有历史负担的角色，在十几年后做，可以直接上更优的策略，如果有人可以给我分享pdd更具体的产品策略，欢迎私信联系。

回到这两种做活动的逻辑，也体现了平台与商家的（决策的）信息成本变化，决策权渐渐从商家（+运营）转移到了平台（+算法）。

—— 关于商家管理 ——

相对于淘宝，pdd自主分发的流量比较多，商家分发（买量，做优化）的比较少，原因也是类似。商家决策，虽可短期让pdd得到广告费，但售卖的商品未必是pdd最想要的。

那短期没赚到的广告费怎么办？我们设想一下，如果渐渐有了对商家和消费者两端的（名义的，或直接的）定价权，还会在乎广告费么？毕竟，广告费只是这两个定价只差的一小部分而已。

当pdd有了对全站用户/流量的理解之后，通盘分发的效率会大大提升，再往后演化，商家这个角色会被数据和算法越来越多的替代，决策权越来越少，最后仅保留生产和履约这两个较重的、和物理实体打交道的职能。

所以，相比于商品管理，商家管理没那么重要，可以“以品带商”，举例子，做“新人专享”的0.01元商品时，可以算出哪些是爆品，然后让有这个品的商家参与，提供几百个，这时候，pdd是明显的甲方。

到具体和商家的互动，每个人采取的方式不一样，有人对商家非常狠，会有类似“你不做，有的是人做”的想法，也有人会低声下气的求商家，但为了可持续发展，肯定还是要共赢，和商家平等沟通，在互信的基础上合作。

对比一下古典电商，还是挺依赖商家的，商家管理的做法更偏“赋能”，因为那个时代，商家确实比平台更懂消费者。之前写的一篇相关话题，供展开。

用户生态分析：拼多多的“用户狂想”与阿里的“商家梦”

……

—— 最后聊点感性的 ——

先聊到这儿，这似乎又是一个“创新者的窘境”，系统在发展过程中，为了阶段性需要砌起来的“承重墙”，后续成了扩建改建的阻碍。 

生命演化史上，每一次大灭绝，都会干掉很多的上一代霸主，也会有很多生物抓住机会变成主角。对特定环境的过度适应（overfit），是一种为了短期利益而牺牲长远的做法，如何成为“活化石”？生命和商业世界都已经给了我们很多参考答案，但也仅供参考而已。

而对pdd，将来也会成熟、老去，也会碰到颠覆者。关于pdd将来最可能因何而败，欢迎讨论。

我能想到的一个挑战是：能不能准确判断出商家群体何时被“压”到头了，产能红利不再了，然后克服惯性调整策略。

结尾了，说点感性的，个人还是很遗憾阿里期待的大面积“消费升级”没有到来，毕竟那关乎着我们每个人的生活品质。而“低价”的社会偏好，到底是不是一个大麻烦呢——

偏好低价的商品，并且认为低价是政治正确，是对消费者好，这使得商家开始卷价格，成本低的商家在竞争中获胜，而员工工资就是成本的一大块，于是裁员、降薪，大家更没钱了，更偏好低价商品……

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苏杰（iamsujie），产品创新顾问，《人人都是产品经理》系列4本书的作者，阿里前8年产品经理，集团产品大学负责人，良仓孵化器创始合伙人。如需产品经理/产品思维/产品创新相关领域的培训咨询服务，欢迎联系这个微信（13758212411）。