今天，我们花一点时间和大家讨论一下央国企的重组与整合。

央国企的重组与整合，过去我们认为，主要是合并同类项，做减法，到一定时期形成类似八大投、十大板块、十二阵营等格局，就大约到头了。但时至今日，我们意识到，原来央国企的重组整合没有尽头，时代在发展，产业格局在发展，央国企所承担的角色不同，重组整合又会遇到新问题、新探索、新阵营。由此我们组织了这个有关央国企重组整合的讲解及答疑会。

央国企重组整合，可以分为央企层面整合、央地国企整合、地方国企整合三大类。

一、央企层面整合。又可以分为存量资产重组，存量资产专业化归集整合（如：国家管网集团，中国铁塔集团，中航发集团……后者原先图谋更大，要成立中国动力集团，把所有类型的发动机都放到一起，整合成一个超级集团），存量+增量的专业化整合（如：中国矿业资源集团，中国物流集团，中国卫星网络集团……都属于此例，有人说，正在打造中国算力集团和中国先进半导体集团）。

进一步来看，央国企的重组整合有如下不同的模式：

二、央地国企整合。这是中国国资国企整合很有亮点，但关注度不高的一类重组整合，又可以分为央企吸收地方国企（如：华侨城合并云南文投与云南世博集团；中铝合并云南冶金集团；鞍钢集团整合辽宁本钢集团；中建集团整合新疆建工集团；宝武集团2019年以来，先后与马钢集团、太钢集团、新钢集团、中钢集团实施联合重组，成为重庆钢铁实际控制人，托管重钢集团、昆钢集团……），央企将地方国企作为子集团成建制运行（如：五矿集团合并湖北有色集团，国机集团合并河南洛拖集团和福马集团，招商局集团整合辽宁港口集团），央企将地方国企与其专业化子公司深化融合进而打造强势专业化子集团等形态（如：中铝收购云南铜业，并将其与自身铜业资产整合打造中铝铜业）。

三、地方国企整合。又可以分为省属国企间整合（如：山东高速与齐鲁交通整合，山东整合成立山东环保集团、山东体育集团，浙江交投和浙江铁投整合），省市国企跨层级整合（如：各省非常积极的全省机场集团整合、港口集团整合），市级国企整合（大城投板块整合、大市政板块整合、大民生板块整合往往就是这么来的），市区县国企整合（浙江省多地的社会发展集团、水务集团、环保集团，多是采用市区县国企整合的做法）等多种形态。

本文共分为四个部分：1、十八大以来的央企资产重组；2、地方国企的整合；3、俯瞰央国企重组的过去、现在和未来 ；4、央国企重组整合的答疑。

壹｜十八大以来的央企资产重组

一、首先我们按照专业类别角度来梳理一下央企的专业板块格局

二、其次我们来看一下十八大以来央企的重组情况

三、央企之间的专业化整合

1. 国资委举办中央企业新能源智慧运维服务合作项目集中签约仪式，涉及14家央企的22个光伏发电和风电项目集中形成运维的平台化。

2. 三峡集团旗下中国水利电力对外有限公司重组进入中交集团，成为其全资子公司。

3. 国网麾下国内生物质发电领域头部企业国能生物重组进入国家电投。

4. 中国电建旗下的医疗机构加入通用技术集团。

5. 三大电信运营商将信号塔资产集中在一起成立中国铁塔公司。

6. 三桶油将天然气管道集中在一起成立中国石油天然气管网公司。

7. 中粮与中储粮合资成立在中国食用油脂方面的专业板块——中企联合油脂。

贰｜地方国企的整合

至于到省级国企层面，尤其是中西部层面，面向过去的整合比比皆是。

一、陕西省国资系统的重组整合情况

(一) 围绕做强做优做大国资和国企这个方向，陕西国资系统积极推进陕西科工、陕西环保、陕西林业、陕西果业，陕西引汉济渭、陕西供销等集团的组建。促进原有省属企业之间重组打造了陕西能源集团、陕西燃气集团、陕西粮农集团、陕西外经贸集团等企业。

(二) 整体推进国企改革三年行动以来，陕西国资系统大动作频频出手。

1. 合并重组17家交通板块企业，成立陕西交控集团；

2. 陕体集团划转陕旅集团；

3. 整合重组陕西物流集团；

4. 延长石油重组燃气集团；

5. 陕西法士特控股秦川机床；

6. 陕西国电陕西地电融合重组；

7. 陕西铁路集团和西安市轨道交通集团融合重组。

(三) 陕西国资系统监管企业：

1. 陕西投资集团有限公司（国有资本投资）

2. 长安汇通有限责任公司（国有资本运营）

3. 陕西延长石油（集团）有限责任公司（实体+能源科技+新能源）

4. 陕西煤业化工集团有限责任公司（实体+能源产业+新能源）

5. 陕西有色金属控股集团有限责任公司（实体）

6. 陕西电子信息集团有限公司（实体+先进制造）

7. 陕西医药控股集团有限责任公司（实体+医药产业+康养）

8. 陕西汽车控股集团有限公司（实体+先进制造）

9. 陕西轨道交通有限公司（实体+工程）

10. 陕西法士特汽车传动集团有限责任公司（实体+先进制造）

11. 陕西秦川机床工具集团有限公司（实体+先进制造）

12. 中陕核工业集团公司（实体+先进制造+康养）

13. 陕西地矿集团有限公司（实体+矿业资源+矿业科技）

14. 陕西省水务集团有限公司（实体+生态）

15. 陕西土地工程建设集团有限公司（实体+土地科技+国土资源整合）

16. 陕西粮农集团有限公司（实体+农业）

17. 陕西交通控股集团有限公司

18. 陕西旅游集团有限公司

19. 陕西省物流集团有限责任公司

20. 陕西省外经贸实业集团有限公司

21. 陕西建工控股集团有限公司

22. 西部机场集团有限公司

23. 陕西延安石油天然气有限责任公司

24. 陕西省会展中心集团有限公司

25. 陕西林业集团有限公司

26. 陕西果业集团有限公司

27. 陕西省引汉济渭工程建设有限公司

28. 陕西省东庄水利枢纽工程建设有限公司

29. 陕西移民（脱贫）搬迁开发集团有限公司

30. 陕西黄河古贤水利枢纽开发有限公司

31. 陕西渭河生态集团有限公司

32. 陕西省农垦集团有限责任公司

33. 陕西环保产业集团有限责任公司（面向未来）

34. 陕西省大数据集团有限公司（面向未来）

35. 陕西分布式能源股份有限公司（面向未来）

36. 陕西氢能产业发展有限公司（面向未来）

大家很容易看出来陕西国资系统国有资本投资运营公司还可以进一步整合，实体板块全国范围里都属于强势阵营，仔细看看还是很让人相信陕西会拥有美好的未来，最让人惊喜的是陕西面向未来的最后四个公司。

有一些重组值得认证审视，比如说招商局集团和辽宁省政府共推辽宁港口整合，对招商局而言，在港产城模式之上，把辽宁港口集团拿到麾下，面向未来的北极航线和俄罗斯远东地区开发下了一招非常漂亮的先手。

而对辽宁而言，在港口集团不能和京津冀港口群，山东港口群，宁波舟山港口群和厦门-深圳-湛江港口板块一较高低的弱势背景之下，联合招商局集团制霸面向北极航线的要冲，前沿卡位中日韩中俄经贸要地，可以说是一件两得其利共赢的事情，还有很多类似的整合，我们不一一尽述。

二、以山东为例，来看看省级国资的重组整合之路

(一) 山东国资的大盘子

1. 山东国惠投资控股集团有限公司（山东国惠）

2. 山东省财金投资集团有限公司（山东财金）

3. 山东省财欣资产运营有限公司（山东财欣）

4. 山东产权交易集团有限公司（山东产权）

5. 山东省鲁信投资控股集团有限公司（鲁信集团）

6. 山东省商业集团有限公司（鲁商集团）

7. 山东钢铁集团有限公司（山钢集团）

8. 山东黄金集团有限公司（山东黄金）

9. 华鲁控股集团有限公司（华鲁集团）

10. 山东能源集团有限公司（山东能源）

11. 山东高速集团有限公司（山东高速）

12. 山东省土地发展集团有限公司（山东土地）

13. 山东省国有资产投资控股有限公司（山东国投）

14. 山东发展投资控股集团有限公司（山东发展）

15. 山东重工集团有限公司（山东重工）

16. 浪潮集团有限公司（浪潮集团）

17. 德华安顾人寿保险有限公司（德华安顾——金融服务类）

18. 泰山财产保险股份有限公司（泰山保险——金融服务类）

19. 山东省农村信用社联合社（省农信社——金融服务类）

20. 恒丰银行股份有限公司（恒丰银行——金融服务类）

21. 中泰证券股份有限公司（中泰证券——金融服务类）

22. 山东省农业发展信贷担保有限责任公司（山东农担——金融服务类）

23. 山东文旅集团有限公司（山东文旅）

24. 山东航空集团有限公司（山东航空）

25. 山东省机场管理集团有限公司（山东机场）

26. 山东铁路投资控股集团有限公司（山东铁投）

27. 山东省港口集团有限公司（山东港口）

28. 山东南郊集团有限公司（南郊集团）

29. 山东省水利勘测设计院有限公司（山东水设）

30. 山东人才发展集团有限公司（山东人才——面向未来）

31. 山东省新动能基金管理有限公司（新动能基金——面向未来）

32. 山东颐养健康产业发展集团有限公司（山东健康——面向未来）

33. 山东省科创集团有限公司（山东科创——面向未来）

34. 山东鲁粮集团有限公司（鲁粮集团——面向未来）

35. 水发集团有限公司（水发集团——面向未来）

36. 山东种业集团有限公司（山东种业——面向未来）

37. 山东海洋集团有限公司（山东海洋——面向未来）

38. 山东省环保发展集团有限公司（山东环保——面向未来）

其中，第1-5是国有资本运营公司或承担类似功能的企业，第6-14是之前的国有资本投资运营公司（有些已经合并，如山东能源整合兖矿集团），第17-22是山东的金融服务业(相比之下应当是全国第一阵营)。最有意思的是第30-38，是山东面向未来的一大排新设的国有企业，我们认为它们正酝酿着山东美好的未来。

(二) 山东国资的重组整合

山东省在过去设立13家国有资本投资运营公司的基础之上（山东鲁信投资控股集团，山东国有资产投资控股集团，山东国惠投资集团，齐鲁交通发展集团，山东省土地储备开发集团，山东发展投资控股集团，山东省财金投资集团，兖矿集团、山东能源集团、山东鲁商集团，华鲁控股集团、山东黄金集团、山东高速集团），进一步整合，推动全省港口整合、机场整合、文旅整合、康养整合、推动山东重工重组山东交工与中国重汽，山东能源与兖矿集团联合重组方案、山东高速与齐鲁交通集团联合重组，这都是非常经典的面向过去型的重组整合。

同时山东面向现在与未来，打造了新动能基金，山东健康、山东产权交易集团、山东科创、山东水发、山东种业、海洋集团、山东文旅、山东环保等等。

在全中国省一级国资委将省属企业普遍做到20户左右的这样一个大潮流当中，山东逆潮流而动，把省属企业干到38户，而且每一户都有自己精准的产业方向，主责主业，尤其是在康养健康养老方向上集中2000多亿资产，从17户省属企业把200多个公司集成到一起，打造山东健康集团，胆气和决心已经隐藏不住了。

山东充分的意识到未来大健康养老产业在一个省就是一个万亿产业，还不要上升到全中国，在本省健康养老产业就是一个大产业，值得国有企业豁出来，领头铺开来做。所以山东健康集团比之于其他省做的医疗集团格局大，视野广，赛道深。

仔细看山东的国企整合，尤其是看右面很多公司都拥有我刚才说的这样一些特征。

山东的同志交出来了自己非常独特的一张答卷。正如山东的过去这种独特的适应答题方法、解题思路，事实上既是对一路走来的历程的继承，更是山东意识到在创新上、在融合上、在开放上、在高端要素上，山东具有软肋缺陷，尤其是一些头部要素、顶端优势走不到山东来的背景之下，山东如何与时代共舞，走到时代的VIP座位上去，走到发展的包厢里去。山东在如何引领国资国企做强做优做大上面有了自己的看法，有了逆时代潮流、虽千万人吾往矣的勇气，我们也期待山东的同志能够想得到、做得到、达得成，把这样一个好的思路与格局能够实现了。

三、云南国资系统的整合也同样可圈可点

我们先来看一看云南国企整合到现在的一个全貌:

1. 云南省投资控股集团有限公司（云投集团）

2. 云南省建设投资控股集团有限公司（建投集团）

3. 云南省工业投资控股集团有限责任公司（工投集团）

4. 云南省国有股权运营管理有限公司（股权管理公司）

5. 云南省国有资本运营有限公司（云南资本）

6. 昆明钢铁控股有限公司（昆明钢铁集团有限责任公司）（昆钢控股）

7. 云南锡业集团（控股）有限责任公司（云锡控股）

8. 云天化集团有限责任公司（云天化集团）

9. 云南省煤炭产业集团有限公司（云南煤化工集团有限公司）（煤炭产业集团、煤化集团）

10. 云南农垦集团有限责任公司（农垦集团）

11. 云南省能源投资集团有限公司（能投集团）

12. 富滇银行股份有限公司（富滇银行）

13.云南省贵金属新材料控股集团有限公司（贵金属集团）

14. 云南省戎合投资控股有限公司（戎合控股）

15. 云南省航空产业投资集团有限责任公司（航产投集团、机场集团——面向未来）

16. 云南省康旅控股集团有限公司（康旅集团）

17. 云南省设计院集团有限公司（设计院集团）

18. 云南省绿色城市更新集团

19. 云南省健康产业发展集团

20. 云南省绿色环保产业集团

21. 云南省绿色能源产业集团

大家可以关注一下云南国企，当中的第1-5是国有资本投资运营公司，第15-21是云南无中生有或极化强化的面向未来的企业。

四、深圳国资系统整合也是大家关注的焦点

(一) 深圳国资大盘子

1. 深圳市投资控股

2. 深业集团

3. 深圳市地铁集团

4. 深圳市机场(集团)

5. 深圳市盐田港集团

6. 深圳能源集团股份

7. 深圳市环水(集团)

8. 深圳市燃气集团股份

9. 深圳巴士集团股份

10. 深圳市农产品集团股份

11. 深圳市特区建发集团

12. 深圳市国有免税商品（集团）

13. 深圳市特区建工集团

14. 深圳市振业(集团)股份

15. 深圳市特发集团

16. 深圳国际控股

17. 深圳市东部公共交通

18. 深圳市人才安居集团

19. 深圳市创新投资集团

20. 深圳市资本运营集团

21. 深圳交易集团

22. 深圳市城市公共安全技术研究院

23. 深圳市鲲鹏股权投资管理

24. 深圳市重大产业投资集团

25. 深圳高速公路股份

26. 国信证券股份

27. 深圳改革开放干部学院

28. 深圳市食品物资集团

29. 深圳市智慧城市科技发展集团

30. 深圳市深粮控股股份

(二) 深圳国资的重组整合

从10年前深圳你被谁抛弃的烟雾弹到深圳的悄然在国资圈惊艳，我们才发现深圳作为一个城市投行型的国资委，拿着国有资本投资运营公司，拿着资本运作能力和科技要素，全国掐尖抢到了一批优秀的公司，比如深创投已投资项目1549个，累计投资金额约936亿元，其中245家投资企业分别在全球17个资本市场上市，482个项目已退出（含IPO）。专业的投资和深度的服务，助推了康方生物、怡合达、腾讯音乐、西部超导、宁德时代、迈瑞医疗、瑞芯微、奇安信、恒玄科技、中芯国际、信维通信、睿创微纳、潍柴动力、复旦微电、华大基因、荣昌生物、澜起科技、稳健医疗等众多明星企业成长，也成就了深创投优异的业绩。

鲲鹏资本则更着重于重点行业、重大项目投资。截至目前，鲲鹏资本对外投资额825亿元，还实施基金群战略，设立重大产业基金等40余只子基金，有力地推动了包括华星光电、光启集团战略新兴产业企业的发展。

而曾经占到深圳国资半壁江山的世界五百强深投控全系统管理基金134只，总规模达1206亿元，累计投资高科技项目约989个，累计投资金额约345亿元。

深圳在国资国企的整合，以较高质量的完成面向过去的整合这么一个基础之上，再确定为社会主义先行示范区以后，大举的大张旗鼓的展开了许多面向核心竞争力核心功能的集团。比如说世界500强的深投控，比如说深建发，比如说深振业、深轨交，这都是面向核心功能和核心竞争力的。但是比这个更狠的是深圳一口气探索和布局了若干面向未来的一些新平台——深圳国际控股，深圳市人才安居集团，深圳交易集团，深圳市城市公共安全技术研究院、深圳市重大产业投资集团，深圳改革开放干部学院，深圳市智慧城市科技发展集团。

在重组整合当中，最值得关注的恰恰是那些无中生有的，面向未来的，能引发本地国资票代发展，跨越式发展，无中生有是超前式发展的那些新平台。如果那些新平台有较好的资产优势要素，那就是更加不得了的一件事情。

叁｜俯瞰央国企重组的过去、现在和未来

首先，我想向大家揭示一下我所观察到的央国企重组整合的大格局。央国企重组整合，我个人以为可以按照三个维度——过去、现在、未来，来观察它们。

1. 央国企重组整合的过去——合并同类项与打通产业链型整合

2. 央国企重组整合的现在——强竞争力+强核心功能型整合

3. 央国企重组整合的未来——结构型国资布局+高价值导向产业板块+产业引领型整合

一、重组整合的过去——做法是非常清晰的，那就是合并同类项，打通产业链这样一个方向的整合。以央企为例，党的十八大以来，中央企业集团层面先后完成了一批资产规模大、影响深远的重组项目，国有经济布局结构进一步优化，国际竞争力进一步提升。

2015年，南车、北车重组组建中车集团，加大集中研发投入力度，我国轨道交通装备制造业竞争力大大增强。同年，中国远洋和中国海运重组为中国远洋海运集团，集装箱运力跃居世界第三，实现综合船队、散货运输、油气运输、杂货特种运输、码头运营及船员管理六个世界第一。2016年，宝钢、武钢重组组建中国宝武，促进行业产能利用率和企业经营效益快速提升，并带头化解钢铁过剩产能1542万吨。

2017年，神华集团与国电集团整合为国家能源集团。党的十九大以来，中央企业集团层面战略性重组进入新的加速赛道。2019年，中船集团和中船重工重组组建中国船舶，2021年企业造船完工量、新接订单量、手持订单量等造船行业三大指标占全球总量均超过20%，均居全球第一。2021年，“两化”重组新设中国中化，资产总额、营业收入双双突破万亿，成为全球规模最大的综合性化工企业。

还有中国电科重组中国普天，保利集团完成中丝集团、工艺集团所属中艺编制的资源整合工作。招商局集团与辽宁省政府共推辽宁港口整合，鞍钢整合本钢，保利集团收购中航工业地产，中国远洋海运收购东方海外国际和胜狮货柜，中国诚通、中国国新先后出资1800亿元参与中央企业重组组建与股权多元化改革，中粮集团先后并入中国土畜、中谷集团、华粮集团、华孚集团和中纺集团等五家央企。

同时，专业化整合也有了关键探索，党的十八大以来，国资委相继组建了中国航发、国家管网集团、中国星网、中国融通、中国矿产资源、中国稀土集团、中国电气装备、中国铁塔、中国物流集团等一批重要骨干企业，在各自领域发挥了重要作用。

把人为划分划分成南北两大板块的若干企业，比如说南车和北车合并，把南北两块的船舶进行整合，旅游业的国旅和港中旅整合为中国旅游，这些都可以视为合并同类项。

打通产业链这个维度的整合它的语境就是过去这个问题没解决到到底，现在要补课，要把它解决掉，做的最普遍的就是若干省份先行，其他各省跟进的交通领域多式联运型整合。

比如山东高速把高路。铁路，内河航道整合了，之后江苏，浙江立即跟进，把高路，铁路，内河航道以及近海运输给整合在了一起，构成真正意义上的多式联运（后来江苏在娄勤俭书记任上把近海铁路独立处理，那是为了强化近海铁路建设）。后来安徽，河南也按此展开。2021年四川整合交通基础设施领域省企，把高路，铁路等等形态集成在一起，打造了万亿资产的蜀道集团。

这种整合都是把历史欠账应整未整的，可产生协同效应的，可把产业链条乃至于广义产业链条打通为导向的整合。

二、央国企目前正在做的——它的指向非常清楚，能不能强化竞争力，能不能导致核心功能的增强？如果有这两强，整合就是可以做的。所以大家能看得见，围绕着要平地起高楼似的，把竞争力拔高，要把核心功能突出出来。国家层面组建了稀土集团，矿业资源集团都是这种表述，要把竞争力要把核心功能给它凸显出来，地方上也在纷纷构建类似的集团，比如说山东人才发展集团 (山东人才) ，山东颐养健康产业发展集团(山东健康) ，水发集团 (水发集团) ， 山东种业集团 (山东种业) ，山东海洋集团(山东海洋) ， 山东文旅集团 (山东文旅) ，深圳智慧城市科技发展集团，云南绿色四兄弟——云南省绿色城市更新集团，云南省健康产业发展集团，云南省绿色环保产业集团，云南省绿色能源产业集团走的就是这样一个路子。

三、我们要揭示的是——央国企重组整合的未来。在未来央国企将按照服务和延伸国资布局，缔造出一些国企可以发挥出更大价值，可以登高一呼，把社会资本把本地的要素进行较好的引领的那些高价值导向产业板块里面去举旗帜，高举高档，包括对产业的未来方向，新商业文明标准，绿色化、生态化，能进行引领和示范的前沿方向上去布局。比如中国星网集团，中国检验认证集团，山东省新动能基金管理（新动能基金），山东产权交易集团（山东产权），山东省科创集团（山东科创），山东省环保发展集团（山东环保），都是此类例子。

四、在诸多省份，过去型整合、现在型整合、未来型整合在同时发生。并不意味着过去已全部结束，未来尚未开启，并不是这样的。反过来是这三种形态往往同时存在，即使在央企层面面向过去的整合也还在进行。

未来我还可以讲一堂课，把31个省自治区直辖市，他们的国资整合的历史过程现状，未来思考做一个对比，大家会惊讶的发现，有很多省确定无疑的活在过去，但是还有很多省跨过时间空间和本省资源的智库，热情的拥抱未来。

比如说陕西有果业集团，陕西的农产品水果产业非常有优势，但是没有一个强有力的平台。陕西一怒之下就成立了果业集团，河北专门有一个京津冀集团，正如上海有一个长三角集团，都是服务于区域一体化的，这些都是经典的面向未来。

宁波还有一个一家企业叫宁兴集团，专门驻扎在香港，服务于香港的宁波帮，它的主要功能把在香港的宁波帮服务好，把宁波帮的资金带回宁波，包括鲍玉刚、林郑月娥、宁波帮及其后人都受到了宁新集团的服务。

注意宁波有两个宁兴集团，一个是在宁波本地的宁兴控股，做很多业务多元化，还有一个就是在香港的宁兴集团，他没有经营性业务，核心功能就是服务好宁波帮，是根据当时一个中央老同志的指示——把全球的宁波方团结在一起——构建了一个核心功能型国有企业。所以面向现在的核心功能和核心竞争力的整合，也有可能在过去发生，所以我们不能匠气。

肆｜央国企重组整合的答疑

我们课前收集了一些问题——

1. 国资布局和国企整合之间的关系？

2. 国企整合与世界一流，专精特新之间有什么关联？

3. 国企整合有哪些核心问题需要解决？

4. 在国企整合过程中如何应用市场化手段？

5. 国企整合过程中如何做好市值管理？

6. 深圳、上海的国企整合有何差异？

问题一：国资布局和国企整合之间关系到底是什么？

是通过国企整合形成一个国资布局的事实，就是从局部到整体，还是高举高打，先有一个国资布局的意图，顶层设计，再去做加减乘除的国企整合。

我想大家都能够很简单的判断，肯定是先有顶层设计，再有国企整合。我想是不用争论的，但唯一我们要争论的是国有资本的布局到底意味着什么呢？我到很多地方去讲国有资本布局，国资系统的同志很得意的告诉我，白老师我们现在国有资本布局已经集中到基建、民生、现代服务业和国企有优势的先进制造业。我们已把国有资本优化了，就是在国企能够做引领做担当的这几个领域，基建、民生、现代服务业、先进制造业，你看我们的国有资本布局牛不牛，要不要表扬我们一下？

但事实上我想说的是国有资本布局充其量叫国有资本布局的一个维度，叫产业布局。

图 国有资本布局的全貌图

事实上一个完整的国有资本布局，首先是形态布局，你国有资本有哪些形态？有人说国有资本不就是具体落实成国有企业吗？顶多是在域内外，省内外境内外，还有一些股权投资，优质资产，不动产，这不就得了吗？国有资本不就是这样的形态吗？事实上这远远不够。

一个好的国有资本布局，除了企业、基金、股权、债券、不动产其他资产以外，还应有论坛、峰会、管委会、对话组织、协调小组、领导小组、研究院、孵化器等等形态。国有资本的形态越多，该地的国有资本就越能化身成为特殊战法。兵种越多，能打出的战略组合就越多，越能出奇兵，越能谋取巧胜大胜。国有资本形态亦是如此。

有人说白老师你就给我举个例子，到底国有资本形态在深圳表达为什么呢？首先我想请大家看看深圳改革开放干部学院，深圳国资系统用改革开放学院来聚各方干部的关注，国资管理者的关注，传播新模式，研讨新模式，关注新发展，聚合新思维，这个意义已经做到了。

全国若干省市自治区直辖市都将它的很多国资培训放在深圳，一边学一边看。在新一届政府大兴调查研究之风，实事出真知的执政思维之下，深圳改革开放干部学院必将会成为深圳国资系统谋发展、交朋友、打圈层、融开放的重要手段和利器。这就是我们说的行国资形态管理。

深圳也许可以拿着同样的投资去干一个搞物业的乃至搞金融服务的，但是从发展上，从要政治地位谋与兄弟省市自治区交流合作等等维度来看的话，恐怕一个改革开放学院胜过若干科技和金融公司的价值。古人说动人之处不须多，其实说的差不多就这个意思。

深圳还有一个雄心，要成为事实上的科创中心。众所周知，中央领导把北京和上海确定为国际科创中心，深圳也想成为国际科创中心，怎么办？所以深圳悄然的用重大投，人才安居，创新投资、交易集团，智慧科技发展集团等等功能，形成一个把人才、资金、科技、知识产权能够高效率汇集的集合洼地效应，这就是我们要探索的国有资本形态布局。

同样山东为什么打造健康集团、新动能基金、科创集团、产权集团、种业集团、海洋集团、环保集团，大家略做省事，就能发现山东的这些集团事实上加在一起，就在说一句话，缔造新动能。考虑到山东是上一届政府确定的新旧动能转换试验区，山东的经济结构和全国的经济结构高度同构。所以当时的国务院高层同志当时说了一句话，山东探索出一条路，就是中国探索路一条路，山东要为中国的新旧动能转化探索出一条新路，老动能都在左边了，新动能如何缔造？

所以山东好钢用到刀刃上，与其伤其十指，不如断其一指，所以确定了很多垂直的细分的赛道或领域或方向。假以时日，这些公司未必个个都成功。但是山东把新动能面向未来的产业方向，不是放在老企业里，让他新老兼顾，而是另起炉灶，打造一个全新平台，心无旁骛的去攻坚，去聚焦这份勇气，这种思量，这种鲁莽，我打引号的，是值得被我们去关注，乃至于赞扬肯定的。

国资本布局除了形态布局，产业布局以外，还有一个空间布局，本地跨区域国际化，省市国资一定会问自己一句话，我容许我的企业到域外省以外市以外去投资，去建产能，去交税去聚合要素吗？我们研究下来发现广东、江苏、山东、浙江等GDP第一阵营都有一个共同的特点，是开放的，容许它的省属甚至部分地市进一步容许它的地市国企部分投资走出去。

而越往后看，越往中西部看，我们就看到本省国资本市国资只许在圈圈里投资，不许走出去，GDP、税收、就业全部要在我家里，表面上肥水不流外人田，但效果好吗？

我和我的同事们在服务厦门国资的长达7年的时间里面，尤其是在原国资委主任王龙雏主任掌舵期间，我数次跟他交流厦门国资系统这些国企为什么要走出去？

王龙雏主任的说法非常牛——只有厦门建发、厦门国贸、厦门象屿（这三家都是世界500强，而且排位都比较高，比之于中国其他供应链企业，这三家的总净资产回报率等等指标都是比较有优势的）等厦门的优质市属国有企业全国化全球化发展，考虑到这些市属企业他们的总部还在厦门，所以这些企业越走出去，越能推动现代服务业，尤其是金融与科技要素来到厦门，在厦门大力发展总部经济。由此厦门的总部经济越发达，不仅国有企业可获其利，社会资本也深获其利。

而且厦门的国有企业与民营企业比翼双飞之势，进一步推动厦门的总部经济的聚集。长远而言，对于台海经贸往来，吸引台湾的要素到厦门来发展合作，也有重大的价值。所以我想这就是空间布局的概念。

进一步来看，发展布局，你的战略性资产结构是怎么样的？其中先导性服务业占比够吗？战略性新兴产业占比，绿色经济占比够吗？能否做到高水平开放，高水平合作，高水平创新，再来才是功能布局。除了大陆货所讲的商业一类二类公益类以外，在内政府功能持续与稳定，管理不确定性与反脆弱性，要素与资产功能，社会与区域功能这些方面国资布局到位了吗？

所以为什么成都打造公园城市，发展整个成都的宜居、宜游宜业这样一个特征，能进一步推动宜创遗产越民生，越消费越幸福，越科创，越产业这个循环。成都同志把它打通了，西安正在通这个关，这次五一黄金游给西安的同志好好的上了一课，景区人满为患，景区以外就没有那么热闹了。而反观成都，整个城市就是一个超大景区，所以成都这次接待游客全国第一，如果不是客单价略比上海低，成都这次五一拿全国冠军都不是问题。

这是功能布局，功能布局不是政府想完了就完了，还要用国有企业去夯。

换言之就会出现两种情况，一种是一些主要是市场化定位的国有企业，有部分分子公司是做功能性，尤其是特殊功能核心功能的工作的还有一种情况是就彻彻底底的成立了一些不强调市场化，但格外强调它的功能性的新公司。

深圳如此，山东如此，国资委亦如此，国务院国资委成立的稀土集团，矿业资源集团，中国卫星集团，诸位自己好好想想，到底是突出它的市场化功能，还是强调它的核心功能特征？

当然面向外媒，面向社会，我们可以把话说得更圆润一点，最后配置布局，如何促进整个社会上的资产的流动组合配置。从证券化角度，从要素的充分释放与定价流动角度，从各种退出通道再配置角度，国有资本在其中发挥什么作用？有人说白老师，我们中西部地区就用不着你这么啰嗦，我们主要就做好产业空间，顶多再有个功能形态、发展配置可能没重要。所以如果有人有这样的答案或独立。

我事实上是没法反驳你的，为什么正所谓因陋就简，当本地就是个吃饭财政，土地依赖，财政收入不足，招商招不来的情况下，讲我刚才讲的这些东西都很奢侈。

甚至就觉得远水不解近渴，但是我们还得记得人无远虑，必有近忧。

十八大以来，各省之间的差距没有缩小，反而在拉大，而且是肉眼可见的被拉大，于是乎出现了很好笑的一个局面。改革者很改革，胆子很大，格局恒心，保守者很保守，格局很多，面临的问题依旧多，而且是在疫情及新的进出口及就业环境下是雪上加霜。所以到底怎么看？所以我建议。

风物长宜放眼量，在冬天就做好种子储备，并做好肥料的积攒，准备冲天，相信秋天的收获。

问题二：国企整合与世界一流专精特性之间有什么关系？

首先要做个选择——是静态的产生世界一流，专精特细，还是在国企动态整合过程当中，抓住一切有利的时机，整合上胆大心细，整合出一批总世界一流选手。

我个人以为极少数省份有现成的种世界一流，更多的省份恐怕要在运动战当中捕捉战机，在整合过程当中出现更靠谱的体制机制更新的包袱更轻的种世界一流种子选手。中央有关于国企整合的一个提法，非常有趣，要求通过重组整合打造加快建设世界一流。

首先，我们来看看国务院国资委有关重组整合的的提法：

“通过专业化整合，有效解决同质化竞争、重复建设等问题，实现主责主业更加聚焦，产业结构更加清晰。聚焦主责主业和培育优势企业，加快企业间资源有效整合，核心是‘三个集中’：向主业企业集中。向优势企业集中。向链长企业集中”。

“打造世界一流集团企业：通过整合不断提升大型国企集团的全球竞争力，提高产业控制力，在产业生态上占据更好位置。推动“检验检测、医疗健康、装备制造、人工智能、新能源、云计算、钢铁、物流等重点领域和战略性、前瞻性新兴产业加快培育竞争能力强、资源配置优的一流企业。”

“创建世界一流专精特新企业，需深入开展内部业务整合。一类业务主要由一个子企业专门运营，一个子企业主要经营一类业务。通过一企一业，一业一企，形成一批专业水平高、创新能力强、引领作用突出的‘专精特新’子企业。”

“集团内部的专业化整合：一是合并同类项。二是突出产业方向与核心竞争力构建方向，三是用好上市公司。”

同时在子集团和孙公司里面培育专精克星，尤其是鼓励培养专精特新型子集团。诸位过去央企更不要说地方省属企业母公司规模放在那里，但是子集团仍然是一个产业管理的平台，真正的实体要到松公司，乃至于更下一层。

这次国务院国资委要求集团本级探索世界一流子集团，甚至请注意主要是子集团，而不是孙公司。子集团探索专精特性，这个提法是非常牛的。

如果未来出现一批世界一流，不管它有多少个产业板块，这个产业板块都要求在行业里面，专——要么全球非一即二，起码全国范围里不是第一就是第二；精——要么在产业链上科技上非常领先；特——要么路径上模式上产品上服务上高差异化；新——要么在科技上功能上解决方案上特别新。把“专精特新”和央企省属企业的子集团划上等号，这是国务院国资委层面的一个重大创新。继一业一策之后，这个高度或提法可以说既质朴又一剑封喉。

问题三：国企整合有哪些核心问题要解决？

国企整合所有的核心问题大的是历史问题，体制机制问题，面向过去，面向现在，事实上是一个利益问题，格局问题，谁来惹人？谁来摆平？谁来负责消灭一个公司，消灭番号，这个要动大手术，下大决心。消番号从来不是一件好办的事情，但是比之更可怕的问题是历史问题。

现在问题解决了以后，整合能不能出效益，能不能出强企，重组整合，能不能尤其是先有子后有母的这种整合，能不能打造出一支奇军强军，不要把历史问题装到新壳子里去，新壳子过几年又得重新整合，这就是把垃圾扫到地毯底下，他只是隐藏了问题，用一个新壳子装了问题，没解决问题。所以是真整合还是假整合？好大喜功型整合，还是内在逻辑性整合，尤其是整合意愿是否达成，整合过程当中出现重大阻力以后，上级支持政治决心能不能坚持？初心能不能坚持？我们很多省份都爱整合，但最后我们要问效果如何？相比之下，山东的很多很朴实的整合，甚至引发不同看法的整合，有一点我们可以肯定都能坚持到底，贵在坚持，贵在达成。

问题四：国企整合过程当中，如何应用市场化手段？

现在我到很多省份都强调我们国资委不主导的，我们通过市场化手段，用市场化手段去配置资源，其实这就是一听就把市场化，到底是手段还是目的，给搞糊涂了。

如果没有国资委的高屋建瓴，顶层设计，市场化又如何？市场化不是咒语，不是籍籍如律例，首先不能把市场化和顶层设计对立起来，国资委一定要搞明白，国资系统在一个动态的环境里，要不断调整自己的角色功能与社会资本的关系，不断优化布局，所以恰恰不能够让国有企业自动发现空白地带，也恰恰不可能有各个国有企业的局部行为产生出一个完美的整体结果。

局部之和绝不等于整体，一定是国资委全局性关注，国资委能力不行，视野不行，权力不行，背后的支持不行，怎么办？那是另外一个问题。

顶层设计，全局性谋划，在部分场合，用市场化手段；在部分场合，用市场化思维，用行政手段；市场化手段，不是绝对。

问题五：国企整合过程当中，如何做好市值管理呢？

这也是大家关注的问题。国企整合过程当中，如果只照顾产业逻辑，没能较好的用好央国企估值调整逻辑，只是把产业链条理顺，并不能解决后期该企业估值回调因素，尤其是高市值因素，将会带来该省该市国资经营的一个困境。

诸位都知道，过去国资系统从上到下，从国资委到国有企业，都把核心精力放在打造银企关系，进一步用好各类发债平台，哪怕是用足了公募瑞慈、短融、中票、永续债等等平台。

但总的来讲，一个很大的缺陷就是在算一个很卑微的账，我的负债每年产生的利息，我产生的现金流能不能把它烫平，只要能烫平，我们省我们市还能跌跌撞撞往前走，是负债逻辑，能不能可持续融资逻辑，但是省份少数地市国资系统已开辟了市值管理思维，他发现我国资系统规模的市值能够发ETF也质押也以及国资系统把上市公司的股权作为重要的国资，配置到不同的国有企业里面去，优化它的财务结构也比如说贵州省国资委之于茅台股份，就是这样一个操作。

简言之，由融资思维走向市值管理思维，恐怕是国资委非常重要的一个跳跃，一个升格，极少数发达地区企业政府在整合过程当中两好合一把产业逻辑和央国企估值调整逻辑放到了一起。我们认为这些地方有可能在十四五后半程，十五五期间一骑绝尘，我们也期待这些地方更美好的未来。

问题六：请讲讲深圳和上海的国资重组整合。

刚才我也讲了，充分利用好国有资本投资运营平台，到全国去掐尖抢优质资产，然后把深圳作为一个要素高地，把要素全国的资本吸引到深圳，把深圳成功模式扩散到全国，打好社会主义先行示范区，这张牌这是深圳国企整合的大方向。

而上海国企的整合，外显的是对机械、新基建、民生、现代服务业、先进制造业的整合和强化。上港集团，光明集团，上海建工，百联集团，玖事业集团，上实集团纷纷亮剑，更不要说上海国盛，上海国际，上海国投三大国有资本运营平台的长袖善舞，28万亿国资强势发展。

但藏在深处的布局是：上海在原有的国际航运、贸易、金融、经济四个中心基础之上，接过来了中央给的新定位——国际科创中心，上海又给自己加了一个中心——国际医疗中心，加起来一共六个国际中心，上海推动全市国资去支撑和拓展这六个中心。

上海国资国企整合的前半部分是围绕着上市公司的，但是看后半程，围绕着这六个中心，22年底上海市制订发布了《上海打造未来产业创新高地发展壮大未来产业集群行动方案》，着力打造未来产业集群。提出布局未来健康、未来智能、未来能源、未来空间、未来材料等“五大方向、16个领域”未来产业，打造相关未来产业集群。

围绕打造未来健康产业集群——聚焦发展脑机接口、生物安全、合成生物、基因和细胞治疗等领域。

围绕打造未来智能产业集群——聚焦发展智能计算、通用AI、XR科技、量子科技、6G技术等领域。

围绕打造未来能源产业集群——聚焦发展先进核能、新型储能等领域。

围绕打造未来空间产业集群——聚焦发展深海探采、空天利用等领域。

围绕打造未来材料产业集群——聚焦发展高端膜材料、高性能复合材料、非硅基芯材料等领域。

所以大家可以发现温文尔雅的上海人背后，在科技和未来上居然有如此的雄心和壮志，而上海国资系统下一步的核心就是要实现对这五个未来方向的强有力支撑。

来源：五道口供应链研究院