CRM的中国式困局

目前企服领域最火的是SaaS，而SaaS中最火的非CRM莫属，这可能与SaaS启蒙者Salesforce也是从CRM起家的不无关系。

实际上，国内SaaS选择CRM这个切入点，还是非常合适的；因为它与企业的收入紧密相关，没法不受重视。

但是，即使是市值超2500亿美金的Salesforce，在国内SaaS创业者眼中也没什么地位；因为它总会被找出各种不适和毛病，哪哪都不符合中国国情。

所以，CRM必须结合国情加以创新，于是就涌现出成百上千个中国特色的CRM。

不过，先别忙着给Salesforce下定论，再过三年、五年看，可能就不是这个结论。因为在一个不成熟的商业环境下，去评判一个健全商业社会的生意规律，本身就很幼稚。

其实，所谓中国式CRM，也是走了一条从复制Salesforce，到选择其一部分来做，再到纯粹中国式CRM的发展路径。

但不幸的是，结果方向似乎是跑偏了。因为大部分CRM都很难卖、难用、难留存，很多CRM服务商把原因归结为国内用户水平不行。

的确，目前国内CRM面临两个特殊问题：一是国内企业用户使用信息化手段，解决业务问题的习惯还没有普遍形成；另一个是国内的商业化环境还不成熟，急功近利的生意占多数。

这两个问题最后总会解决的，现在摆在CRM服务商面前的选择也有两个：一个是基于当前商业环境，做一个应景的CRM；另一个是基于CRM的商业本质，做一个经得起市场检验的CRM。

做什么样的CRM，虽然有很多原因和多种选择。但基本的商业常识告诉我们：一个偏离商业本质的产品或服务，注定是没有生命力的。

02 CRM的商业本质

什么是CRM？这个问题众说纷纭。有的说CRM就是管理客户信息，有的说CRM是用来获取流量的，有的说CRM是销售管理，有的说CRM是以客户为中心的服务，还有的说CRM是用来分析客户数据的... ...。

虽说这些说法都没有什么错，但是如果只靠这些零散的认知去做CRM，即使能适用于某些“场景”，也走不了多远。因为这些只是手段，而不是目的，更不是本质。

那么，什么才是CRM的商业本质呢？

回顾CRM的历史，最早提出CRM概念的Gartner认为：所谓客户关系管理，就是为企业提供全方位的管理视角；赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率。而IBM则认为：客户关系管理包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。

无论是Gartner还是IBM，它们对于管理客户关系，只给出了“管什么”和“怎样管”；而没有说明为什么要管理客户关系的商业逻辑。如果按照前者的定义做CRM，企业未必就能得到想要的结果；所以，商业逻辑才是做CRM的根据。

实际上，为什么要管理客户关系，并不是一套复杂抽象的理论，而是一个简单的商业道理：客户作为企业最宝贵的资产，必须尽最大努力拓展更多的客户；它们不但能提供一次交易的销售收入，更重要的是在其整个生命周期内的持续贡献。当然也包括它们向其他客户推荐，从而产生更多新客户。

客户资产周而复始地累计过程，成就了企业的收入增长，所以我们才需要管理客户关系。搞清楚这个逻辑，再说CRM应该做什么和怎么做。

目前CRM被分成很多种类。实际上，CRM这个商业逻辑是普适的，即与客户是ToB还是ToC无关，与客户的行业也无关；只与业务处理的重点和方法有关。也就是说，CRM的商业本质是统一的，但CRM产品和服务可以是分化的。

CRM业务逻辑和结构框架划定了其业务范围，如图所示。

围绕这个框架，已经形成了丰富而完整的SaaS生态，行业用户据此可以获得直接可用的CRM服务方案。

03 柔性化与个性化，CRM的立身之本

虽然我们没法给出一个参考，做什么样的CRM才是适合的。但只要支持业务框架中的任何一个业务部分，都是有专业价值的。事实上，在每个细分业务都有多个SaaS，它们根据客户行业特点集成在一起，提供行业化的端到端CRM服务。

这个框架虽然定义了多个细分业务，但并不是说所有行业都需要完全纳入。实际上，不同行业有不同的侧重，所以才能形成柔性的行业应用方案。

举例来说，如果你在火车站前开了一个小饭店，那根本不需要考虑任何CRM，因为你无论怎么做，都不能指望他们成为回头客。但如果你是一家4S汽车销售商，每个细分业务都不能少。又如果你是一家大型系统集成商，可能用不到引流和转化，招投标之后进入L2C过程。管理的重点是中标和销售预测，但业务可能需要延伸到项目合同履约，因为项目交付之后才能完成回款。

靠柔性化解决了行业适用性问题；但解决客户满意度问题，还需要服务的个性化，这才是CRM发挥作用之处。

有人认为，只要提高客户满意度，就会产生持续的客户贡献。这个道理虽对，但也不能不考虑全面服务的成本，以及服务机会的时点和场合。

实际上，把一个潜在客户变成客户，并让他们持续消费和购买，根本动因是让他们感觉自己是独一无二的、被个性化对待的。

而CRM所能做的，也就是用数字化方式，实现服务的个性化。即通过客户标识，画像客户偏好等数字化处理，除了有助于获取客户外，重要的是记录每次服务。

这个过程并不复杂，也不依赖CRM是否先进。只要严格规范使用，就能根据数据分析，做出有预见性的服务。

04 被流量带偏的CRM

我们能看到，国外与CRM相关的SaaS，业务边界非常清楚。比如：广告和引流有Drupal，MA有HubSpot，CRM有Salesforce，CLM领域有Icertis，CC领域有Five9等等。

它们都有一个共同特点：只说自己擅长做什么，而不是说自己啥都能干。

而大部分国内相关SaaS则统称为CRM，所不同的是在前面加个形容词，即XX CRM。如社交型CRM、智能型CRM、连接型CRM等等。

加了这些形容词，听起来很高大上。但这也变得更加定位不清和形象模糊，说不明白具体能为用户解决什么问题。所以，推广就成了一个大问题，即找不到一个切入点。

于是，很多CRM服务商就开始讲流量的故事。把CRM的目标客户群，导向那些有流量焦虑的用户。

所以这类CRM，被称为流量型CRM也许更合适。

其实，CRM中也包括了诸如Social、Connected、AI、音视频等互联网特性，但是它们只是作为不同channel用于推广和引流。在这个阶段的产出最多也就是早期线索，很少会有成交，更不会有留存和复购效果。

把整个CRM建立在流量的基础上，是一个急功近利的做法，因为流量终究不等于商业。

我们知道，在一个正常的商业环境下，企业只要做好四件事就能生存：完美的产品、个性化的服务、及时地响应、问题的有效解决。在这个过程中，流量型CRM帮不上什么忙。

这不是说流量不重要，事实上流量非常重要。但是流量的基础是品牌或口碑，获取流量的手段是广告或购买，这都不是软件所能制造出来的（宣传让客户误以为是）。换言之，软件的用处是管理流量，而非创造流量。但流量被制造的越多，单位流量的变现价值也被稀释的越少，软件的作用也变小。

不过，如果真这样跟客户实话实说，它们可能就没那么大兴趣了，导致流量型CRM又不好卖了。

其实流量型CRM有两个挺大的问题：一个是它适用的行业太窄。即除了那些一次性的快交易之外，很难找到更多适合它的行业。另一个问题是作为SaaS企业自身的客户留存问题。原本CRM是企业的核心业务流程，一旦使用就难以放弃；但流量型CRM如果用户看不到明显效果，就会转向其它渠道获取线索，流失也在所难免。

写在最后

对任何企业来说，CRM都是一个最为重要的业务，因而CRM的市场空间巨大。要吃掉这个大市场，SaaS行业有不同的玩儿法，也就是生态和组合。

例如，Salesforce的体量不能说不大，但是在大部分行业的CRM解决方案中，它也需要与其它相关SaaS配合，才能完成整个业务的闭环。

所以说，CRM的赛道很宽，没必要都扎堆在流量型CRM上，做好自己的专长才能立足长远。

而急功近利的CRM，反而会错失真正的市场机会。

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困在流量里的CRM

02

CRM的商业本质

03

柔性化与个性化，CRM的立身之本

04

被流量带偏的CRM

写在最后