企业管理的数字化

东西方企业管理概念差异很大，有点像中西医区别，中国企业管理包含了太多哲学，很难量化，因此本文企业数字化管理套用西方的企业管理概念。西方企业管理中管理的五大职能体系“计划、流程、组织、制度、文化”，企业管理的数字化本质应用数字化工具赋能、升级、重塑企业的管理流程与职能，提高企业在“沟通、协同、决策”三方面的效率，数据穿透“架构层级”，数据强化“结果导向”。

当前中国企业管理数字化集中在工具数字化，主要是“OA系统、BI报表、钉钉及飞书办公类应用、腾讯会议类工具、企业社区（如华为的心声）”，总体围绕“信息流转、指标汇总”开展数字化。主要表现在信息入口加宽（业务数据收集更多、收集员工信息更多），信息流转扁平化（员工之间、跨机构、跨地域沟通），业务指标跨层级汇总与下探（总分公司指标快速汇总）。目前在我国出现企业管理思想发展匹配不上数字化发展，出现数字化逆向滥用。如应用数字化工具驱动加班（钉钉随时随地找到你加班），甚至如视频监控员工上厕所、聊天记录等。这也是我们今天要讨论企业管理数字化意义。

管理的数字化不仅仅是把企业的“成员沟通、管理流程”上云，管理数字化应该有一个高尚的灵魂。例如数字化打造“学习型组织、创新性组织、狼性组织”，或者再平凡点的灵魂“协同高效组织，扁平敏捷组织”。管理数字化的灵魂和企业文化紧密相关，体现公司“以人文本、客户至上、创新向上”，而不是“数字监控、数字考核”。

管理数字化的“形体”应该是“端到端、穿透性”，端到端覆盖管理全流程，穿透“内外部、管理层级、前中后台”。当前市场上“钉钉、飞书、企业微信”已非常成熟，实现了实时跨层级沟通、网状沟通；董事会的信息可以一字不漏的实时传导至一线所有员工。企业管理中数字化沟通核心目标实现“穿透层级、链接内外部、网状沟通、决策民主集中制”，

借助数字化信息通道穿透“部门墙、管理层级”，如我在的企业“员工、高层”在一个钉钉体系里，但高层并没有因此得到更多来自于基层的信息，基层员工不会直接与高层沟通。因此需要增加定制化的自下而上的“意见通道”，并配置职责部门运营（如销售之声、研发之声、客户之声、合作商观点），虽然目前类似华为心声社区发挥这样功能，但论坛形式信息过杂不利于沟通效率。意见通道关键是配套建立专业化运营机制，识别并响应基层的问题，如果反馈问题得不到回应，意见通道就变成了摆设。如我所在企业设置了“吐槽”专栏与“我要”通道，配套专栏运营机制，员工反馈的问题系统上直接分解落实到相关团队部门，形成自下而上的问题解决闭环。如公司的一线三级机构组织大型的“客户活动”需要动用集团的特约媒体合作商，可以通过“我要”在线向总部发起申请，运营人员在系统中直接分解至品牌管理部门等相关所有机构，再由品牌部直接驱动采购部、二级机构给予支持，大幅提高响应速度。

民主被西方异化为选票“是与非”，民主在企业在于能够集中员工的智慧。比如2018年就在一个私下聚合听到阿里内部员工关于拼多多与淘宝分析，“拼多多在推流量裂变、去中心化，淘宝在收割流量，滥用搜索排名走向自杀，流量过分倾斜天猫形成自杀淘宝”，但这样中肯的意见并没有反馈到阿里的高层，或者说被高层忽视。其中核心因素之一是现行组织架构基本自上而下的一个执行组织，员工的建议“没通道、没人听”，即便拥有成千上万的985背景的高端人才智慧，但无法有效的民主集中起来。现代企业应该尝试搭建数字化的“意见市场、众包市场”。“意见市场”即对于可以公开的讨论议题，发布在意见市场，允许并鼓励员工匿名化、公开化的按照一定规范提交意见（通过“论点、论据”格式规范避免简单议论牢骚），对于采纳意见纳入激励。

众包市场针对公司“外包项目”提供员工竞标机会。如企业宣传视频、活动logo设计、咨询项目完全可以众包给自己的员工，给予额外激励，同时也为企业降低支出、培育人才。如我在公司花500万请的系统建设咨询项目，最终咨询公司给出的核心PPT内容，没有超出对各部门员工调研内容。这样类似的项目企业可以尝试给员工独立开展工作机制去承担这样项目。

协同关键环节是信息交换流动，数字化工具大幅提高协同中信息交换效率。社会层面滴滴打车就是借助实时信息计算快速寻完成“车主”与“乘客”端到端协同（相比传统出租车需要客户拨打电话中心再调度车辆）； 当前企业可以借助钉钉、飞书、WPS等在线协同工具，实现“任务、文档、流程”数字化协同，同时数字发言、跨地域联合作业。驱动不同部门协作的动力之一在于“上级的考评、KPI结果”，通过对协作流程进行数字化监控追踪，形成协同“KPI”驱动力。

简单的协同“会议、群聊”的结果功能较弱，核心协同事项需要形成数字化流程支撑，通过协作过程的监控考核来强化结果导向。如：公司三级机构组织大型的“产说会”需要动用总部的特约媒体合作商，前线机构发起申请后（明确的时间要求、资源描述等），数字化流程快速分解至“采购部、品牌部、分公司”，每个部门的响应时效、资源供给情况、最终效果形成数字化全流程管理，形成流程驱动力。在“响应时效”考核下，品牌部半天内流程流转至采购部、分公司，并组织会议。数字化流程体验要实现端到端，如业务方案签报与财务预算、报销、关联指标全流程数字化打通（如方案签报流程应该和财务审批流程合并一个数据流，而不是下载签报打印出来到财务部去申请预算）。

数字化辅助决策发展已经相对成熟，在此不再班门弄斧。市场上商业BI产品市场已经很多，各种报表及分析能让决策层“数晕”。大部分经营类数字是事后的具有滞后性，数字更适合描述现状与事实，要认真评估是否适用于对未来的决策。数字支撑更多的是“优化”级的决策，比如优化一个流程，数字让优化决策更合理。数字化决策另一个作用对决策后果量化跟踪，如设置决策的观测指标，持续跟踪。为决策设置线上的“决策宣传窗口，决策反馈通道”，让基层员工对决策有发言权，有利于及时优化调整决策。

企业文化的数字化内涵本质开展“线上活动与团建”，用“游戏、视频、直播”等数字化媒介线上活跃团队气氛、拉进相互间合作关系。随着远程办公、异地协作越来越流行，线上企业文化建设对提高企业凝聚力与协作紧密度价值越来越高，借助流行的“低成本、广参与”的团队游戏、文娱互动、物品交换拉进成员的线上关系，活跃气氛。如目前国企经常组织的“线上家庭日”、“转型直播厅”，互联网公司组织“线上云健身PK赛”、“线上K歌接龙"等。

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