从0到1，从优秀到卓越，再到基业长青
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最近看了几本关于商业的书《从0到1》、《从优秀到卓越》、《基业长青》，然后又听了李善友教授关于第二曲线、破坏性创新的课程，发现里面有特别多有意思的内容，而且这些内容往往违反直觉，但又发人深省。
其中很多的道理不光能够适用于企业发展，也同样可以适用于个人，每个企业或者个人都期望能够获得成功。然而，真正能够基业长青的企业少之又少，从0到1，从优秀到卓越，再到基业长青，每一步都异常艰难。
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在第一增长曲线中提到了一个关键的拐点 - 破局点，一旦通过了破局点，企业或者人生就可以走到一个正向反馈、不断自我增长的道路上去。然而，现实是95%的企业或者人是没有办法突破破局点的，往往都是在进行低效率的重复。
那么如何突破破局点呢？《从0到1》的作者皮特·蒂尔是PayPal创始人之一，Facebook第一位外部投资者，硅谷创投教父，他提出了若干针对初创企业成功的秘籍：
垄断而不是竞争
企业成功的原因各有不同：每个垄断企业都是靠解决一个独一无二的问题获得垄断地位；而企业失败的原因却相同：它们都无法逃脱竞争。
从小我们就灌输了竞争意识，学习要比同龄人好，工作升职要比其他人快。企业也不可避免陷入激烈的竞争中，要比拼质量、生产效率等等。但是，越是激烈的竞争，越是无法获得高额的利润，企业越是难以成功。
Facebook刚刚诞生的时候是占领了哈佛大学生这个市场而非整个美国市场，PayPal诞生的时候仅仅解决了如何通过邮件转账这个小问题，亚马逊开始电商生意的时候仅仅从书籍这个品类开始并且垄断在线书籍销售市场。
皮特·蒂尔强调初创企业应该寻找到适合自己的小市场，并且努力的让自己在这个特定的小市场中获得垄断地位。
单点突破
如果别人对此存有偏见，我们反而需要更加进取，我们必须进取到让自己毛骨悚然的程度。
里德·哈斯廷斯 - Netflix CEO
当外部因素发生了10倍数变化的时候，这时候意味着破局点的出现。当破局点出现时，企业需要集中所有的能量力出一孔，击破阈值才能实现10倍数的增长。
奈飞2011年已经成功转型为线上流媒体平台，然后其内容供应商要求提价3倍，这时奈飞决定全力转型做影视内容，因为更好的内容可以吸引更多的用户，而更多的用户是它唯一的目标。
从第一部《纸牌屋》的上线，从此奈飞在影视制作上的投入远远超过技术。在2020年奥斯卡中，奈飞成为提名最多的制片公司。同时，奈飞的用户数也超过所有有线电视台的总和，奈飞模式获得了巨大的成功，它正成为整个好莱坞的敌人。
奈飞在决定自制影视剧的时候，它是一家科技流媒体公司。然而，它集中所有精力，每年借债数十亿美元，押注影视自制，最好的导演，最好的演员，最好的剧本，即使它以前完全没有影视制作的能力，依旧不能阻止它如此大手笔的进入这个市场，最终获得了巨大的成功。
初始团队
早先的错误决定一旦做出（比如选错合伙人、挑错员工），之后就很难改正。而要纠正这些错误，公司可能面临几近破产的危险。作为创始人，你的首要工作就是打好基础，因为你无法在有缺陷的基础上创建一个伟大的企业。
初创企业最重要的决定就是--和谁一起做。初始团队是否能够互补，良好的配合形成化学反应非常重要，同时，初始团队的成员也决定了整个企业最开始的文化特质。
每个伟大企业的背后都有一个非常契合的初创团队，苹果--乔布斯&沃兹，微软--比尔盖茨&保罗，腾讯5虎将，百度7剑客，阿里18罗汉。
皮特·蒂尔创建的第一个团队在硅谷以“PayPal黑帮”而著称，许多前同事一直以来互相帮助，开办、投资成功的技术公司。2002年，他们以15亿美元将PayPal卖给了eBay公司。
这之后，埃隆·马斯克创立了太空探索技术公司，并与别人合办了特斯拉汽车公司；里德·霍夫曼与别人共同创立了领英公司；陈士骏、查德·赫尔利和贾维德·卡里姆共创办了YouTube视频网站；杰里米·斯托普尔曼和拉塞尔·西蒙斯成立了Yelp点评网站；戴维·萨克斯与其他投资人共创了Yammer企业社交网络服务公司；而皮特·蒂尔与别人合作创办了帕兰提尔公司。当你拥有这样一个梦幻团队，想不成功都很难吧。
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《从优秀到卓越》一书中提到企业要成为一个卓越的企业其实是非常困难的，书中总结主要有三个要素：训练有素的人、训练有素的思想和训练有素的行为。
训练有素的人
首先，一个卓越的企业背后往往都有一位伟大的领导者-第五级经理人。第5级经理人具有双重人格：平和而执著，谦逊而无畏。
第5级经理人抛开自我的需要，投身到建立卓越公司的宏伟目标中。第5级经理人不是没有自我或自身利益，实际上他们个个都胸怀大志——但是他们的雄心壮志都是将公司的利益放在第一位，而不是首先考虑自己的利益。
我们需要抛弃了“人力是最重要的财富”的旧观点。在实现公司转变中，人力不是最重要的财富，合适的雇员才是。衡量某人是否“合适人选”，主要看内在性格特征和天赋能力，而不是专门知识、背景或实际技能。
训练有素的思想
所有实现跨越的公司都是通过面对残酷的现实为起点，从而走向成功之路的。就像《原则》提到的一样，成功=梦想+现实+决心，能够认清残酷的现实，但依旧充满决心，是成功的关键。
一方面，他们平静地接受了残酷的现实；另一方面，他们对自己坚信不移，相信不论道路如何险阻，前途一定是光明的。我们把这种耐力称之为“斯托克代尔悖论”。
同时，企业需要营造能够认清现实的氛围，让大家敢于面对和说出现状。需要多提问题，少问答案；要对话、要争执，但不要强制；作彻底的事后分析，不要相互指责；建立“红旗”机制，把信息转化成无法忽视的信息。
领导不是始于远见卓识，而是始于让人面对残酷的现实，并积极地采取行动。
训练有素的行为
建立一种文化使人们在三环理论框架下行为受训练有素的约束，并坚决遵守刺猬理念。
建立一种在框架下实现自由和责任的文化。
这种文化中的人们自律性高，愿意全力担负责任。他们将“去掉所有疲疲塌塌的毛病”。
不要将训练有素的文化和暴虐的纪律维护人混为一谈。
坚决遵守刺猬理念，近乎坚守宗教信仰式地关注三环理论的中间环节。另外，建立“戒律”和系统地清除任何无关事项也同等重要。
企业的文化并不是写在员工手册里面或者挂在墙上的标语，而是员工日常工作中所遵循的潜移默化的规则。
04
拥有一个伟大的构想，或身为高瞻远瞩的魅力型领袖，好比是“报时”；建立一家公司，使公司在任何一位领袖身后很久、经历许多次产品生命周期仍然欣欣向荣，好比是“造钟”。
一个基业长青企业的成功不来自于某位领袖的灵光乍现，而是来自一种高瞻远瞩的组织特质，来自于保存核心和刺激进步的平衡，并且能够持续不断的跨越技术发展的不连续性。
保存核心
像宗教一样的文化：只有相信高瞻远瞩公司核心理念的人，这些公司才是他们绝佳的工作场所；不符合公司理念的人会像病毒一样被排除。
自行培养的经理人：高瞻远瞩公司从内部提拔人才，只有长时间浸淫在公司核心理念里的人才会升到高层。
高瞻远瞩公司小心地保存和维护核心价值观，但是核心理念的所有表象却都可以改变和演进。
在惠普的核心理念中，“尊重和关心每个员工”是恒久不变的部分；每天上午10点送水果和甜甜圈给所有员工则是可以改变的非核心做法。
沃尔玛的核心理念中，“超出顾客的期望”是恒久不变的部分；在大门口招呼顾客是可以改变的非核心做法。
波音的核心理念中，“领导航空工业，永为先驱”是恒久不变的部分；致力制造大型喷气式客机是可以改变的非核心部分。
刺激进步
胆大包天的目标：探讨高瞻远瞩公司从事大胆、具有挑战性而且经常具有高风险的目标及计划，并投入诸多努力的情形。
多方尝试，保存有用的部分：探讨高瞻远瞩公司大量的行动和实验，这些实验经常都是未经计划、没有确定方向却能产生新颖和意外的进步之路，使高瞻远瞩公司模仿生物物种的进化。
永远不够好：探讨持续不断、一心一意追求自我改进的程序，目标是要越做越好，永远追求更好。
安逸不是高瞻远瞩公司的目标。高瞻远瞩公司设置强大有力的机制来产生永不满足的心态，消除自满从而在外部世界发出要求之前，就刺激变革和改善。
持续跨越非连续性
对于基业长青的企业而言，一定会面临发展的非连续性，例如出现技术的突破性创新、市场需求的非连续性等等。要在50年的跨度一直保持卓越，其实就要求企业不断持续的跨越非连续性。
IBM于1911年成立，最早的业务是商业打字机，之后转型为文字处理机，随后进入电脑领域，从大型机到中型机，再到PC、笔记本，然后进入软件咨询行业，再到收购Redhat转型云计算、人工智能。
可以看到即便像IBM这样成功的企业，也需要持续不断的突破原有领域，跨越技术的非连续性。
保存核心、刺激进步、持续跨越非连续性则成为基业长青企业的特质。
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如前文所述，95%的企业都没法跨越破局点，处在低水平的重复状态，更何况达到卓越，直至基业长青的状态。其实，破局点、第一曲线增长、第二曲线跨越，这些概念同样也适用于个人，你是否经历过破局点？是否实现了第一曲线增长？是否跨越非连续性实现第二曲线？
最后，文中的内容均来自对下列三本书的理解和思考，建议大家阅读原著。
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『奶爸码农』从事互联网研发工作10+年，经历IBM、SAP、陆金所、携程等国内外IT公司，目前在美团负责餐饮相关大前端技术团队，定期分享关于大前端技术、投资理财、个人成长的思考与总结。