数智时代，组织管理的5个关键要素

经过20年的实践、沉淀和梳理，阿里巴巴总结了一套商业操作系统——5部曲×5层架构×11要素，为未来商业变革和数智化转型指出了方向和路径。

这也正是由阿里巴巴副总裁肖利华领衔撰写的《数智驱动新增长》一书的主要内容。该书不仅阐述了阿里巴巴商业操作系统、全链路数智化转型等方法论，还深度解析了飞鹤乳业、大润发、良品铺子等标杆企业的数智化转型案例，旨在帮助企业全面认识和实践数智化转型。

在阿里巴巴商业操作系统中，未来商业涵盖的11个要素都需要进行数智化升级，其中一个要素就是组织。《数智驱动新增长》指出，组织是非常重要的引擎，是商业操作系统的核心驱动器和承载体。

而在进入数智时代的今天，传统的科层级组织已经跟不上时代的步伐，刚性的组织模式需要打破，重构为一种全新的液态组织运转模式。

液态组织是一种自组织、自适应的组织形态，通常具有四个显著特点：

一是几乎没有边界，所有成员都是平等的；

二是全面数据化，通过数字的流动和交换实现信息透明；

三是成员自驱动，通过不断激发创新创造能力持续突破效能的极限；

四是使命感凝聚，每个成员都可以被看见和认可。

那么，面对数智时代像液态组织这样的组织形态，企业又该如何做好管理呢？平台化管理是一个可能的思路。

所谓平台化管理，是指在数字变革的需求下，人和组织需要共同升维（认知）与微粒化（手段）。它有三个核心要素：基于数字技术进行流程重构、基于个体自我驱动开展组织变革，以及基于互相成就的心态集体升维。

无论是平台化管理还是传统管理，都有五个非常关键的管理要素：关系、能力、绩效、结构和文化。它们衍生出了平台化管理的“五化”，即关系多样化、能力数字化、绩效颗粒化、结构柔性化和文化利他化。

一、关系多样化

企业的发展终归是以人的创新动力为主要驱动力，因此人的边界就是组织的边界。

平台化管理将助力企业塑造成一个无边界的组织，打造可以无限拓展的商业模式，最大化释放个体的创新活力，逐步升维为更高层次的平台型组织。

数智时代，人与人之间的本质关系究竟是怎样的？传统的雇佣关系与上下级关系依然存在，但掺杂了平等与合作，上下级关系加入了赋能和成就，也许今天的项目你是领导，明天的项目就变成我是领导。

此外，还产生了新的关系。例如，《数智驱动新增长》一书中提到的案例企业洛可可，是全球第一的工业设计公司，拥有1000名工业设计师。

当企业已经是全球第一，想再进一步发展，传统的思维是加人、加时间、加项目，但洛可可选择打造新的工作关系，由用户、设计师和相关人员一起参与，实现共创。

在这个过程中，最大的好处是共同连接，各种不同利益相关者会加入进来，形成一个自组织、一个多边平台。

例如，洛可可与北汽合作，打造了全球首款A00级人工智能汽车。这款智能汽车就是一个共创项目，覆盖了超过100万用户，有1.5万用户参与造车。

二、能力数字化

首先要求员工具备数字化能力，比如会使用数字化工具。同时，管理者要有构建生态的领导力。

例如，小米是一家卖手机的硬件公司，它的能力数字化就体现在让很多工程师参股，赋能他们去打造优秀产品，让他们在小米的生态系统中实现自身价值。小米只参股不控股，这是它生态化能力和数字化能力的体现。

当然，能力数字化也体现在管理数字化、运营数字化和业务数字化。我们要有打造生态的能力、共享的能力和微粒化的能力。

三、绩效颗粒化

与传统绩效管理的量化不同，平台化绩效是以数字技术为核心，对组织中的各个元素——整体组织、各个分子（单元）、各个原子（个体）——进行全方位的颗粒化解析和评价。

平台化绩效利用数字技术引用大量非经营性数据，针对不同工作性质和不同运营主体，沉淀不同的数据进行考核。工作维度和评价主体的颗粒度无限细分到每分每秒，精确度和通透度极大升高。

平台化绩效全面构建的数据模型对绩效变量进行系统性分析，研究绩效考核指标和绩效表现之间的因果关系，不断优化考核指标，实时反馈考核结果，从过程中及时介入，优化被考核者行为，最终改善组织结果。

《数智驱动新增长》提到的国内护肤品牌林清轩，旗下导购最初的工作就是让顾客试用产品，而现在，通过扫描二维码，企业能够跟踪转化率和销售额，从而对导购的绩效给予客观的评价。在此过程中，它的考核颗粒度变得更细，可以按业绩支付薪酬。

四、结构柔性化

平台化企业的组织变革将原本科层明确、封闭的组织体系向扁平化、网络化、开放的无边界的平台生态系统转变。

平台内的员工、合作方都成为平台上的资源整合单元。平台上的各个单元可以随时随地自由选择和组合平台上的合作伙伴，调用平台资源。

平台以其强大的基础设施和资源，用灵活多元的分解和聚合方式进行组合，有效地激发各分子（单元）和原子（个体）的积极性，迅速扩大平台规模和影响力。

良品铺子是《数智驱动新增长》重点介绍的标杆案例之一。2020年疫情期间，它成为第一家线上敲钟上市的企业。

良品铺子在前中后台都采用了柔性化的组织结构：前台面向短期目标，灵活地应对客户；中台面向短中期目标，用标准化、模块化提升效率；后台面向长期发展，提供企业发展所需的服务共享平台，培育未来市场和满足未来需求。

五、文化利他化

平台化企业文化之魂是利他的，赋予个体强烈的使命感。平台化企业的文化是升维的，需要领导层认知升维，管理层集体升维。

升维的目的是满足个体的精神需求，调动个体的精神力量和信念，使他们产生归属感、自尊感和成就感，从而充分发挥巨大潜力。

利他的企业文化就是自我激励的原动力。同时，企业共同的价值观、信念及行为准则又是一种强大的精神支柱，能使人产生认同感和安全感，起到相互激励的作用。

星巴克也是《数智驱动新增长》提到的一家案例企业。走进星巴克，相信大多数顾客都会感到愉悦和充满激情。为什么它能给顾客创造这样的感受？

靠的就是利他文化。星巴克的很多员工不是全职员工，但都拥有公司股份——咖啡豆股。同时，星巴克还有人文关怀，有企业社会责任，也关注员工在岗位上的职业发展。

星巴克的员工中不乏北大清华的高材生，因为在这里他们找到了快乐，感受到了自由和归属感。

数智时代的大幕正在开启，它给我们未来的组织和管理提出了新的命题，而《数智驱动新增长》为我们推开了一扇看得见未来的窗户。让我们在数智技术和思维的引领下不断探索、实践，共同迎接未来新商业吧。

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