强大的组织，都具备这4大能力

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这是茅庐学堂发布的第218篇原创文章

大家好，我今天想和大家分享一下阿里三板斧背后的机制。尤其是老板在企业管理中到底在思考什么？怎样才能跟他更好地对话？

1.环境和观念的改变

社会环境的变化：从原来的稳定变得越来越复杂多变，不确定性越来越高。

创业目的的变化：老一代人创业是为了谋生，而现在90后、95后创业是为了实现理想。他们不再是为了赚钱，而是希望和大家一起实现某种理想，吸引那些有共同愿景、共同理想的人加入，为社会创造价值。

组织管理的变化：从原来的强管控慢慢地往协同共创的方向走，这会对HR的工作带来很大变化。因为我们要根据变化做出快速响应，尤其是今年，谁反应得快，谁就发展得好。

2.企业面临的3大挑战

在这个过程当中，管理不仅是激发活力的过程，还要有更好的个体，更好的组织。如果每个人都能够成长、发展，一定会带来好的组织。

企业是由人构成的组织，挑战依然存在。因为人是最不稳定的生产要素，不像生产设备那样可以被数据衡量。人在心情好时，可能干得非常好；心情不好，就不一定了。

挑战一：人才不够用

人才招不到、留不住。好不容易招来一个人，由于管理者不重视，导致人才的流失。业务也可能会遇到能力的瓶颈，缺少业务的领军人才。

挑战二：管理能力弱

主要体现在管理层的能力不足；培训没有效果；管理层貌合神离，本该肩并肩作战，结果变成面对面谈判。

挑战三：组织跟不上

体现在沟通不顺畅、决策没结果、激励不到位。

为什么猎头行业活得很好，但没有猎头行业的巨头？因为它不需要特别牛，就可以将生意做得很好。猎头行业、咨询行业竞争都不够激烈，竞争激烈的行业一定会产生巨头。

1.企业成长阶梯

很多企业的成长是呈阶梯性的，也叫非连续性成长。

阶段一：10人规模，生存阶段。

很多公司都在学华为、学阿里，但要注意学其成长阶段，如果规模不匹配，很容易失败。因此，不要轻易从阿里、华为挖人。如果公司只有两三百人，不要挖拥有上万人的企业的人，因为每个阶段所面临的问题不一样。

阶段二：百人规模，过亿收入。

这个阶段大概人均一百万左右的收入，不同的企业不太一样。例如教培行业，平均人效只有30多万，和餐饮差不多。在此阶段，有4个关键点：

① 业务有增长性。在创始阶段，验证商业模式后，一定要打磨出快速增长的产品。产品是对的，一定会快速增长。如果你每天担心的是团队会跟不上，就说明商业模式是成功的。

② 组织要规范化。流程、分工、技能，一定要有标准。

③ 人才可以复制。一旦有人离职，可以很快找到人补位，只要按照标准运行就可以。

④ 治理模式：人治+法治。通常情况下，是老板说的算，然后有一定的制度。

阶段三：千人规模，十亿营收。

① 业务延展性。业务要围绕客户需求进行延展，如何找到新业务？组织能力的溢出是新业务诞生的重要来源。如果组织能力没有溢出，新业务无法延展。

假设要开发第二曲线或第二业务，老板即使不操心第一个业务，也依然很好地增长，此时，就可以开发第二曲线。假设老板一撤，第一个业务就开始下滑，说明这个业务还不行，组织没有构建起来。

我们作为HR的职责是什么？复制一个“老板”，弱一点没关系，只要能够带动这个业务就可以了。否则，很难进行业务延展。

马云的淘宝为什么能够成立？因为他会花很多精力去选人才、找人才，B to B的业务有人带着往前狂奔，这就是关键。

② 组织体系化。很多东西可以串联起来，相互之间形成一套强力咬合的系统。

③ 人才梯队升级。老革命分子可能会跟不上，所以要招一些人，做梯队建设，否则，组织就会卡在那里。大多数企业都是组织跟不上业务，这很正常。像阿里、华为这样能够催生业务的企业是极少数。腾讯靠流量不成，搞电商每次都失败，于是就不自己干了，将超大流量转让后再投资，如此做组织是另外一种方式。

④ 治理模式：法治+人治+文治。法治往前提，人往后移一点，靠制度来管理。因为这个阶段老板说得不一定算。企业文化在这个阶段要发挥作用。

阶段四：万人规模，百亿营收。

① 业务生态化。要做到百亿营收，业务之间要形成串联，相互之间可以加持。不同阶段做不同的事，业务生态化不能随便做，否则就会像乐视那样。

生态不是打造出来的，而是长出来的。但是在这个阶段，找串联关系时还要围绕客户价值。

② 组织社会化。所谓社会化，也就是人开始有一定流动性，就像社会一样。

通常情况下，员工达到万人规模时，就不能再利用基础的公司治理模式了。因为他是社会的一个分子，而且对社会的影响越来越大。内部治理也如此，管理模式就像国家治理一样，复杂度很高。因此，不能随便学阿里现在的模式，因为你不具备这样的土壤。

③ 人才跨行业升级。原有行业可能无法满足你的诉求。成为行业的佼佼者后，行业内的人才已经不足以支撑它再往上发展，因此必须要从其他公司挖掘，才能够让它进一步跨越。

天猫做到一定程度后，互联网电商也没有足够的人，从很多其他行业跨界挖掘人才，让组织更好地成长。

④ 治理模式：文治+法治+人治。此阶段的治理模式顺序又变了，因此，不同阶段，我们的着力点也不同。

2.企业竞争力层次

如今，HR必须面对的组织和业务的在线化、数字化和智能化，这是大的趋势。因此，我们要关注企业面临的各种各样的竞争。其中，竞争的层次是不一样的。

① 产品

最浅层的是产品的竞争。靠一个爆款打下半壁江山，容易被学习能力更强的公司反超。华为就很厉害，它通常不是靠创新，而是靠强大的组织能力反超，这是它的一个特点。

② 人才

好的产品是好的人才做出来的，只要人才足够优秀，就一定能够做出好产品。正面就是一个领军人才能够影响一块业务。因此，在招人时不要招下面的人，反而把精力和时间放在招上面的人上。

好的领军人才，既能稳定团队，也能让业务飞速发展。但有一个缺点，核心人才出走，甚至成为对手。这也是我们面临的挑战之一。

③ 文化

好的人才是被好的文化和土壤培育、吸引来的。所以，真正厉害的是文化。文化是难以被模仿的，它可以成为核心竞争力。但文化也有两面性，成也文化，败也文化。

所有的组织变革和升级，难就难在这里。正如旧城改造比建一座新城难很多。因为旧城改造需要打破很多东西。但更重要的是，优秀的文化能够带来优秀的人才，优秀的人才一定会带来好的成绩。

3.企业发展要素

战略、组织、人才、文化。其中，文化是一个指数级的关系。好的战略洞察、好的方向，能够吸引好的人才，人才和战略匹配需要组织体系，文化能够起到牵引和加持的作用。这些都与HR的日常工作相关，关键在于我们能否干好。

企业的发展是一个循环。从理论上来说，好的战略能够吸引好的人才，好的人才能够带来好的组织，好的组织能够继续加持好的战略，这会形成一个系统，是正向增强关系，但它不是自然发生的。如果不去吸引和培养人才，战略再好也不会自然发生。

因此，我们需要花大量的时间和精力去吸引和培养人才。但这些人才不一定与组织匹配。所以，我们要对他们进行激励和赋能，从而让他们来支撑组织发展。

当然，组织也不一定能够支撑战略。一开始也许可以，但后来可能成为反作用力。所以，我们要不断进行调整升级，以支撑战略正向滚动。

马云最关心的三个问题：战略能不能落地，文化能不能传承，人才能不能发展。只要这三个要素能把握好，公司就可以长期稳定发展。

1.四大组织能力

组织能力，是实现你的价值目标的能力。一般来说，强大的组织都具备这4大能力。

① 获客

所有的企业都在获客，也就是触达和转化客户。老板想的是如何更快、更低成本、更高效地获取客户，接下来是如何更好地获取客户，用什么品牌投放方式、用什么市场方式、用什么销售渠道。

定位不一样，选择不一样。找吴晓波、罗永浩带不了货，因为他们不是销售，但找李佳琪可以。

因此，获客有三个关键点——Branding（品牌）、Marketing（市场）、Sale（销售）。

② 交付

当获取了足够客户后，要满足客户需求进行交付。这个过程中，生产制造、交付、服务，如何稳定、快速交付，保证质量，这是另一个能力的要求。

特斯拉以及国内的几个造智能车的企业都有交付的问题。订单在那等着，但产能跟不上。产能跟不上，就会被替代。

HR需要提升组织能力，但有一个瓶颈。交付能力强了，就会产生库存，营销端产生压力；当营销能力强了，就会有订单的积压。就像跷跷板一样，永远没有停下来的那一刻，除非你不发展。

HR需要找到公司的短板在哪里，是系统问题，还是领导人的能力问题。如果是人的问题，赶紧换一个对营销、品牌擅长的人，如果换了好几个人还是不行，可能是背后的系统问题了。

③ 调控

接下来就是调控，如何提高效率、降低风险、团队如何更好地协同、组织如何更好地服务人才、如何更好地激励。

我们经常说的赋能机制、协同机制和激励机制，是让每个人能够有最大化的产出。传统企业、互联网、教培行业都一样。

如果你生产的是服装，要采购布料，生产设计；如果是教培行业，老师就是原材料，培养老师的过程就是生产过程，老师讲课就是交付过程，产品是服务；如果是互联网公司，写代码的工程师就是车间工人，虚拟产品也一样。所有企业都面临这些挑战。

④ 创新

创新，是企业未来生存和发展的需要。客户永远满足不了，就如iPhone 4刚推出时很好、很惊艳，现在，谁再达不到iPhone 4那样的水平，只会被嘲笑，因为消费者的需求变了，市场不一样了。

所以，要不断地有新产品，而且制度和组织管理也要不断创新，这是刚需。

管理者要让组织能力不断构建起来。获客能力不行，就提升获客能力；交付能力不行，就提高交付能力；效率不行，协同不好，就去提高效率和协同。面向未来，我们必须要有创新，这就是我们每天的工作。

2.抓住组织关键要素

组织能力的提升，围绕人才有几个关键要素。

① 目标和标准

任何一个企业都要把目标定好，包括愿景、目标、战略目标、岗位目标。

目标非常重要，它取决于目标和标准是否对齐。绩效考核最后打分时产生分歧，就是目标和标准没有弄好。因此，每一个岗位、每一个部门、每一个环节，一定要清楚标准和目标是什么。

② 关系和流程

管理者要搞清楚，从需求的发起到满足需求，整个链到底是什么样的关系和流程。

③ 架构和分工

看到一个重要现象，与流程相对应的模块划分职责和边界。如果对组织有了解，就知道流程和架构是一回事。

流程是业务展开的实践者，架构是由业务展开的。这是一体两面的，一边是时间顺序，一边是空间顺序。把流程切断就是架构，架构串起来就是流程。因此，架构和流程要匹配。我们在做组织盘点和诊断时，要看它们到底是不是顺畅。

④ 文化和制度

人是不稳定要素，每个人的背景不一样，会产生文化的冲突。例如，一个互联网背景的人到教培行业后，会感觉节奏太慢了；教培行业的人到了互联网企业，也会被快节奏吓坏。

群体文化就是整个群体都认可的理所当然的文化，我们要发现这背后的理所当然。

为什么销售团队往往跟研发团队有矛盾？因为两者的认知不一样。销售团队认为努力就能改变，加快节奏可以改变运气，而研发团队认为凡事都有规律，不能跑得太快。由于认知本身有偏差，就会产生矛盾。

管理者要确保有效执行的指导原则，并且建立起行为标准。组织设计，就是把标准和目标定清楚，把流程的关系定清楚，把架构分工定清楚，把文化和制度定清楚，这不是一劳永逸的，而是不断迭代和探讨的过程。

我原来在阿里做文化，B2B业务的文化和淘宝的文化差别非常大，和蚂蚁的文化差别也很大。如果用B2B的组织设计，蚂蚁是做不成的，因为行业背景不同。这也是传统行业和互联网行业经常产生矛盾的原因。

制造业和互联网的差异是底层的，也是必然的。

制造业要求稳定。如果生产的一个iPhone12 pro忘记装天线了，这是坚决不能允许的，必须得强管控，以确保不出差错。因为出差错的成本太高了，而互联网的试错成本低到可以容错，这也就是为什么行业决定了文化的不一样。

互联网公司是弹性和偏开放的，因为创造要跟着客户体验快速调整。文化最后是沉淀出来的东西，不是被设计的，大家要不断地试错，最后形成共识，这样才能形成文化。

3.搭建组织关键机制

很多人做文化建设做不成，往往是没有抓住底层的能力——打造4大组织能力，抓住组织设计的核心要素，然后搭建组织的关键机制。企业需要有一套制度并将其显性化。

老板一个人出去学习会出现团队其他人跟不上的问题，解决的最好方式就是团队学习，大家一起探讨。员工自己出来学习也会有问题，学完后会觉得老板视野格局不够好，甚至会离职。

4.搭建组织运行系统

建立业务体系，进行战略规划、战略拆解、战略突破、战略复盘。

建立绩效体系，进行绩效设定、绩效辅导、绩效考核、绩效改进。

建立人才体系，进行评估奖惩、培养激励、选拔招聘、任命轮岗。

我们要把事和人通过绩效串联起来，一起往前滚动，这是一套动态的管理系统。除了动态管理系统，还有业务体系、绩效体系的静态系统，人才体系也要串联起来。

这些体系有可能会产生分歧，因此，要有一套判断原则和行为规范的文化体系将它们收敛起来。HR也要和财务协同好，应用财务体系进行经营分析和预算机制。如果现金流出现问题，一切的限制条件就会变化，老板的思考模式也完全不一样。

从战略规划到战略拆解、战略突破、战略复盘，如何将组织运转起来，要落实到每层管理者身上。每层管理者在组织中都扮演一个重要角色。所有的管理者都要管业务、组织、人才，只是管的颗粒度不一样。

头部管理者管战略层面、腰部管理者管战役层面、腿部管理者管战斗层面。顶层的关注整个组织体系、中层的关注制度、基层可能关心的是一些约法三章的事情。头部管理者定的是人才标准和人才战略的部分，腿部管理者定好目标、分好工。

打造一个团队，要各司其职。自上而下打穿，横向协同。头部干好头部的事，腰部干好腰部的事，腿部干好腿部的事，做到及格就可以。

领教工坊创始人肖知兴曾经说过一句话：只要公司的管理水平能做到及格，就可以在行业中脱颖而出。就像正常人去参加残奥会，其他人连及格都做不到，你们只要能做到及格就可以了。

马云的三板斧是“腿部三招，腰部三招，头部三招，三个基本功能。”

基层管理者在解决战斗问题时，腰部管理者要及时纠正、反馈，想一想是否满足了客户需求，管理动作是否到位，是否符合要求，要站在更高的视角看问题。腰部管理者负责训练腿部管理者，大家各司其职。

这是我结合敏捷开发的理念新提出的概念。我认为敏捷战略和敏捷组织，是阿里的战略循环。

掌握头部三板斧能力的管理者，要将战略制定好。战略制定要素就是战略布局、战略目标和战略路径，通过战略制定来激发组织能量。

掌握腰部三板斧能力的管理者，接下来进行战略分解，促进团队协同，制定产品和服务、市场销售策略、组织保障计划，将关键指标、关键战役和执行计划排好。

掌握腿部三板斧能力的管理者，做战略执行，锻造团队实力，聚焦关键战役、注重培养人才，进行经营分析、绩效评估和资源调配。

最后做战略复盘，通过客户、市场、员工的反馈，进行经验总结、根因分析，以制定改进计划。一家企业的业务、组织、人才、领导力，就串联到一个系统中了。

三板斧这个训练场，是将训战相结合，边学边干，反复教研，管理能力学会了，该有的业务拆解和生成过程也完成了。

自上而下的一张图，团队相互协同的一颗心，打赢一场又一场关键战役。从优秀工作走向卓越是一个过程。

今天，从企业整体发展视角、组织的系统循环视角为大家讲解了三板斧背后的机制。阿里从10年前总结沉淀这套体系，到现在依然用得很顺畅。每年也在不断循环迭代，战略快速调整，组织快速调整，人才快速适应快速变化的社会。只有这样，企业才能够成长。

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