终于有人把流量运营讲明白了
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2021-10-19 06:56
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导读：流量是电商企业的核心业务单元，企业前端流量的质量、规模、性质直接影响着后端的业务模式和运营策略；同时，由于流量采买是主要成本模块之一，各企业都非常关注流量运营环节。本文将主要介绍流量运营的核心概念和基本步骤。
流量、流量的来源和流量的数据化运营是流量运营的3个核心概念。
1、什么是流量
本文的流量是指在一定时间周期内，人们通过不同的数字设备（例如手机、电脑、智能产品等）访问网络服务时所产生的数据交换量。一般意义上，流量的行为主体是人，但在某些场景下，程序（例如爬虫、作弊程序等）也能产生流量。
当人们访问网络服务时，可以使用多种指标来度量流量情况，例如访问量、网页浏览量等，这些被称为流量指标。借助于不同的流量指标，我们可以评估或分析广告渠道的效果、用户行为模式、网站内部不同商品或服务的转化情况、网站用户体验或功能等。
2、流量的来源
一般而言，流量可按照是否付费分为免费流量与付费流量。
免费流量是无须任何广告费就可以产生的流量，例如用户在浏览器中直接输入企业网址、用户在搜索引擎中搜索特定关键字后通过自然排名找到企业网站等都属于这类流量范畴。
付费流量是通过资源经营、广告费用、资源互换等不同方式获得的流量，这种流量也被称为采买流量。例如在新浪网站首页、微信朋友圈、今日头条投放广告，广告曝光或用户点击后到达网站的流量就属于这类流量范畴。
当企业的免费流量经营到一定程度之后，可优化的空间就变得非常有限。流量采买会成为企业流量来源的主要途径的主要原因有两点。
可控性。流量采买主要受制于预算，即只要有充足的预算保障，便可以按需采购流量，因此可控性非常强，能最大程度保障在需要流量的时刻点顺利完成流量目标。
规模性。在超大型促销活动中，企业往往需要海量的流量支撑。流量采买可以通过多种渠道、策略和投放组合带来巨大流量，这种规模性流量支撑是电商企业运作大型促销活动（例如双11、618活动等）的前提和基础。
除了传统意义上在线上数字媒体投放广告以带来流量外，很多企业有更多获得流量的途径。例如线下渠道、商务合作、线上和线下结合、巨型应用生态内的流量支撑等，这些运营业务或动作的初衷往往不是流量采买，而是有其他营销目标，例如企业内部O2O生态的建立、跨界合作的试水、销售渠道的搭建、消费者触点的完善、品牌性曝光与投资者信心维护、新品推广和下线等。但客观上，这些“无心插柳”的动作都会在一定程度上利于企业线上数字媒体的流量增长。
3、流量的数据化运营
从广义上讲，任何能带来流量的企业经营活动都被称为流量运营，但核心的流量运营范畴会限定在以付费流量为主的线上数字媒体的运营上。这是一个相对狭义的范畴，具体要素如下。
付费流量。这意味着企业需要投入广告预算才能产生流量。
数字载体。即企业的网站、App、移动站点、小程序、Minisite站点、快应用等自有或直接可控的载体。
运营目标。运营的核心是流量获取，且流量需要落地到企业数字载体上。
为什么需要重点关注付费流量？除了在前面提到的可控性和规模性特征外，付费流量还有两个让它成为企业重点关注领域的核心特征。
巨大的成本支出。在电商企业中，日常经营性成本支出的主要项目往往包括库存、物流和广告费用。在流量越来越贵的背景下，巨额的广告费用使得付费流量成为所有企业必须关注的核心业务之一。（企业必须要知道钱是怎么花的，花在哪些地方了。）
更大的优化空间。除了上述提到的三个主要支出项目外，企业也可能存在其他巨额成本支出项目，例如IT硬件费用、技术人员薪酬等。相比而言，付费流量具有更大的优化和压缩空间，能在保证企业正常经营的前提下实现提效率、降成本的核心目标。
下面将介绍流量运营的基本步骤，包括营销目标确定、渠道策略和计划管理、媒体投放与执行管理、渠道投放效果评估与复盘。如图1所示。
图1 流量运营的基本步骤
1、营销目标确定
营销目标确定是流量运营的第一步，也是整个数据辅助决策与数据驱动的出发点。在流量运营之初，需要针对企业总体营销目标以及各阶段、各活动的营销目标做梳理和分解。
在营销目标制定阶段，可能同时存在一个或多个目标；当设计多个目标时，更需要综合考虑不同渠道对于目标达成的组合实施情况。在流量运营范畴内，常见的营销目标包括如下内容。
市场占有率提升。市场占有率提升可以以销售额或用户量的提升为核心目标。
销售流水提升。销售流水提升几乎是每次大型促销活动的核心目标，根据企业平台性质的不同，可分为销售额和商品交易总额（Gross Merchandise Volume，GMV）两类。前者用于评估自营类企业的销售规模，后者用于评估平台类企业的流水规模。
利润提升。当销售流水提升时，利润不一定会提升。甚至在大型让利的促销活动中，很多商品是微利甚至亏本销售。
Tips
企业唯一准确的利润数据需要从财务口径获取，但财务口径统计复杂且滞后，因此大多数情况下会以业务口径作为日常中心或部门级别的经营参考，而以财务口径作为季度、年度企业级别的经营参考。就业务口径而言，利润主要来源于商品或服务的进销差价，但很多电商企业也会获得其他经营性利润，例如厂商或品牌商补贴、根据商品销售规模的梯度返点、内部流量二次售卖、商务合作资源置换变相冲抵成本、促销活动参与厂商的成本分摊和各种活动费用摊派等。因此，表面看商品或服务是“亏本销售”，但最终核算经营性利润时却可能是盈利的。
清库存。销售型企业对于过季、即将过期、高龄甚至超龄库存商品等实行的清库存的活动，这是很多企业（尤其是衣服鞋帽和食品类）都会定期开展的活动。
Tips
清库存时通常都会有较大折扣，但折扣并不是唯一手段。例如，库存商品可以参与平台团购、抢购、促销活动时限购、内部福利性销售、外部资源置换等活动，这些活动中往往不需要较大折扣或仅提供特定折扣便能最大程度保障动销与利润的平衡。
新用户留存。针对新用户的留存活动，刺激新用户转换为活跃用户或忠诚客户。这是很多处于高速发展阶段的企业，甚至品牌类企业经常开展的活动。
盘活沉默用户、提升老客户复购率。将企业的沉默用户盘活，通过营销活动唤醒这些用户，或者通过大量针对老客户的回馈活动等提升CLV（客户生命周期价值）。这是几乎每个以客户为导向的企业都会定期开展的活动。
新品上市。通常是单品上市或系列单品的批量上市，以新品的认知推广以及产品售卖为目标。这是品牌或厂商企业进行正常产品迭代时开展的活动。
竞品狙击。以自己的弱势品类的少量亏损去打竞争对手的优势品类，从而导致竞争对手大量优势品类的大量亏损；或者借助自身优势品类的高效率、低成本去打压竞争对手的劣势品类。这两种策略都是实现企业市场认知提升、新品类销售提升的重要方式。这是企业拓展新业务时会开展的活动。
品牌曝光兼顾微转化。品牌类企业以大量的品牌曝光为主，将流量引入站外的Minisite（活动网站）中，完成特定的目标活动，例如参与抽奖、礼品兑换、话题互动、小型游戏等。
2、渠道策略与计划管理
基于不同的营销目标，企业通常需要制定渠道策略和广告投放计划。主要完成如下内容：策略制定、目标制定、预算申请、排期策划、媒体采购。如图2所示。
图2 渠道策略与计划管理内容
这5项内容没有严格的先后顺序，一般情况下，先进行策略制定、目标制定、预算申请、排期策划，然后才是媒体采购。例如：有的企业必须先有预算，然后再制定策略、目标和排期；有的企业则是先确定策略和目标，再反向推导所需的预算，待预算审批后再做排期策划和媒体采购。
1）策略制定
根据不同的营销活动安排合理的媒体组合，既包括线上多种媒体的组合，例如硬广、SEM、EDM各自的组合策略，又包括各个细分渠道类型的内部组合，例如信息流中的头条系、新浪系、百度系的渠道策略。某些企业的大型活动还可能涉及线上和线下的整合与互动（例如线上商城与线下实体门店）、线上不同生态内的流量组合（例如自营站点推广渠道、淘宝系生态内推广渠道、微信生态内推广渠道），此时的策略会更复杂。
2）目标制定
基于渠道策略制定总体目标，并针对不同的渠道设计合理的子目标，辅助总体目标的达成。在流量渠道中，不同的渠道具有不同的价值属性。例如，广告类渠道在保流量数量方面占有绝对优势，SEM在平衡流量数量和质量方面更好，CPS在流量转化上效果明显，EDM对于用户的维系和管理倾向度更高。如何将不同类型渠道的价值分析出来并分配其在总体目标和子目标上应该承担的“合理权重”是本阶段的重中之重。
3）预算申请
当各级目标制定完成之后，需要撰写相应的市场材料或汇报材料，向企业高层申请预算。大多数企业的营销预算在企业年度任务和目标制定时已经确定，这属于企业总体成本和支出管控的基本范畴。而每次营销活动的大体预算范围也可能基本确定，因此，需要策划者提前将活动计划以及对应的预算申请到位。同时，要在既有的预算范围内“戴着镣铐跳舞”，通过合理的预算组合与分配实现目标最大化。
4）排期策划
获得对应的预算之后，需要根据渠道总体策略，安排不同的媒体投放排期。强势媒体所代表的广告类的排期需要提前与媒体或广告平台沟通，例如门户类广告、导航类广告等以CPT为主要售卖方式的强势媒体，需要提前数月甚至数季度“预约采购”，而企业直接控制类渠道（例如SEM、信息流等以CPC、CPM、CPA为投放模式的媒体）则可以灵活安排。
5）媒体采购
经过与媒体的沟通，整个投放计划大致已经明确。之后需要根据投放需求与媒体、广告代理商、4A公司等签订合同，实现媒体采购。此时需要注意很多大型企业内部在合同审批时的流程时间较长，需要经过业务、法务、财务甚至监察等多部门审批。其中涉及的关键人员长期不在岗（例如休年假、病假等）可能会耽误整个审批流程，从而影响该渠道的正常合作与投放。
3、媒体投放与执行管理
媒体投放和执行管理阶段涉及的是如何将策略和目标落地的相关事项，主要包括如下几个方面：着陆页管理、广告投放管理、虚拟流量甄别与止损、渠道测试、补量。如图3所示。
图3 媒体投放与执行管理内容
上述5个环节是媒体投放和执行管理的核心内容。根据营销渠道的不同，还可能包含其他内容，例如以CPD或CPC为采买模式的渠道可能需要大量的媒体谈判、沟通和协调，以程序化广告、实时竞价投放模式为主的渠道可能涉及大量的程序、内容与第三方平台的开发、协作和联调等。此类内容主要围绕业务主体，而本节的内容则主要是与数据化管理相关的，因此不过多涉及。
1）着陆页管理
着陆页是流量入站后的第一个页面。着陆页质量直接影响流量的后续转化效果。着陆页管理包括着陆页策略制定、着陆页页面设计、着陆页AB测试与优化、着陆页素材上新、着陆页本身的整体更换等。
2）广告投放管理
广告的正常投放管理会根据不同渠道的特性制定不同的管理内容。某些强势媒体或渠道（例如传统线下广告类、门户类、导航类、弹窗类、客户端类、商务合作类等）除了更换站外投放素材外几乎没有任何可“管理”空间，而企业自己可控的渠道（SEM类、信息流类、重定向类、EDM类、社交类等）则可以在人群定向、地域、预算分配、黑名单、上下线时间等方面灵活安排。这些工作构成了整个投放管理的核心内容。
3）虚假流量甄别与止损
某些CPC、CPM类的广告渠道，主要以“流量曝光”或“流量点击”为主要计费方式。这类渠道流量作弊的现象较为集中，因此甄别虚假流量、保证流量质量非常必要。尤其当该渠道的广告预算较高时，该问题更应该重点关注。如果能在异常流量发生时就及时发现，就能及时与媒体沟通或暂停广告投放，通过获得媒体方的补偿、增加渠道投放时间、扩大媒体覆盖范围或按合同约束的其他方式赔偿等方式来最大限度地维护企业利益。
4）渠道测试
很多新渠道的投放都有一定测试投放的过程，对企业而言，基本的过程是先进行小预算投放测试并评估与优化，再逐步扩大投放规模，经过再次评估与优化后再扩大到完整投放规模上去。如果测试效果不理想，那么可能会经过更多阶段的评估、测试与优化。当然，如果效果确实无法达到预期，企业也会直接放弃该渠道。
5） 补量
补量是针对有流量保底合同标定的合作渠道的特有操作。当实际产生的流量未达到企业与合作方签订的目标时，合作方需要通过其他方式增加流量的导入，例如增加投放时间、扩大合作方内部流量出口等。这是保障企业权益的必要方式。
Tips
并不是所有企业与合作方都能谈“保量”的合作模式，这里面涉及企业与合作方的博弈。企业与合作方的各自市场地位、竞争对手投放情况、双方不同合作阶段、双方互信情况、合作渠道深度、保量目标的确定、数据检测工具的选择等多个方面都会影响该合作模式的确立。
4、渠道投放效果评估与复盘
当营销活动完成后，需要对渠道投放活动进行效果评估以及运营复盘。该环节的目标是总结分析整个运营活动中的优劣得失，为下一次运营提供经验性参考；同时，根据实际数据结果与KPI的差异，对营销部门进行绩效考核，确定浮动型薪酬的发放（例如季度奖金）。
Tips
渠道投放效果评估与复盘不是简单统计渠道效果数据，而是需要多方（业务方、数据方、IT方）参与讨论，共同反复探讨与研究数据，找到影响效果的关键因素，以应用到后续的业务操作中。
1） 数据层面
效果评估的开展不一定要等到整个营销活动完全结束之后才开始，某些简单的问题和分析通常会在数据表现异常时就进行，例如流量突然下降（实时发生且需要实时分析）、当日ROI（投入产出比）下降（当日发生且需要当日分析）。而总体性的分析或者专题性的研究则需要积累较多的数据才能正式开展数据分析活动。
数据层面的分析工作主要包括渠道执行常见问题排查与解决、渠道效果的常规性统计与分析、渠道效果的专题性研究与管理、日常数据的监控、竞争分析与行业分析。
2） 业务层面
业务活动和数据结果是获得正确规律认知的两个必要条件。
数据反馈的仅仅是结果，即展示发生了什么，但该问题是如何发生的则直接受制于实际业务操作，如下所示。
A渠道晚上10点开始更换新的素材，直接导致站外广告的CTR（广告点击率）下降，从而影响该渠道后续所有到站以及转化。
人群的投放标签的修改直接导致入站流量的人群行为的变化。
广告投放的着陆页链接从A版本换到B版本，跳出率直线上升，所有渠道的转化效率都受到影响。
整体营销活动的复盘，需要将数据和业务结合起来。建议以业务活动为主线，以数据结果为依托，将每次业务运营的结果量化出来，这样更能保障数据和业务在同一个工作频道上，后续的可落地性也更强。
Tips
数据和业务在同一个工作频道到底指什么？企业中经常会出现数据工作者和业务人员虽然在“当面”讨论问题，但双方的工作思路、认识阶段甚至讨论话题并不在一个频道内的情况。例如，当数据工作者在谈用户、内容、渠道、转化的时候，业务人员很难对应到具体的运营活动中，如属于哪个部门、哪个环节，受什么影响。因此就会产生“各说各话”“谁也听不懂谁”的问题。由于数据依托于业务而存在，为了最大限度地保障数据的可理解性、可落地性，需要从业务的视角来解释问题、看待问题、梳理问题、总结问题，才能使得二者在相同的认知区间内更好地协作。
