项目从0到1避坑指南-轻识

背景：

物流行业，老板信息化意识弱，不是现有的TMS而是一个新的方向，目前市场上竞品较少

前言：

一个项目从0到1，有相关的固定的考虑事项。然而，由于公司环境、项目涉及的行业等一些实际条件的约束，会在共性上，生出个性化的场景，需要解决。

本次话题落于物流行业，且老板的互联网思维不够强。

然而没有具体问题的场景，无法给出针对性的解决方案。但可以从项目0到1的历程需要注意的事项，去对标解决思路，获取相关的解决手段。故，本次话题整理，将从以下路径，来解析产品从0到1避坑指南：

1.项目从0到1的流程

2.项目管理关键因素

3.物流行业项目解析

一、项目从0到1的流程

一个项目从0到1，在无特殊情境下，一般会历经以下流程

对于产品经理来说，上述产品的从0到1流程基本已经足够全面了解。但是对于相关项目来说，上述流程还会插入相关的流程，如：

a.公司业务立项

公司开展一个新的业务方向，也许是战略调整，也许是老板一时思路转换，或者投资人的相关意见。当业务概念之后，产品需要根据老板给予的方向进行市场、业务、需求分析调研，同时给出相关的产品解决方案。

相关的公司会需要对相关的项目进行立项审批和答辩。大部分公司会先开始根据产品方案进行开发之后，回头进行立项补充。也有公司直接跳过立项流程，直接开始产品设计，进行研发。

b.商务拓展

公司切入新行业赛道。或者进入相关新市场地盘。比如政府类项目，从北京，重新打入厦门市场。在产品研发介入之前，需要商务对客户先进行客户关系和需求对接，且依靠公司现有产品或者相关产品解决方案（产品解决方案不一定有成型产品）打动客户，和相关竞争对手产品进行PK。

c.产品演练

商务恰谈之后，相关客户，会需产品根据客户的相关需求进行场景化产品演练。客户根据演练的产品，提出相关场景建议或者正式进入商务合作。

d.可研分析

一般政府类相关项目，在正式开始产品设计之前，需要进行可研分析，需要对整个市场、政策、需求、业务进行相关实际调研，并且给出可研分析报告。

e.项目招标投标准备

若客户方对采购有相关招标流程需求，产品还需要配合商务做好相关招标准备。比如提供产品系统说明，项目资质提供（比如药品交易的特殊牌照、系统等级证明等）等相关材料。

如果按照的排列，还缺少一个自己自研产出项目

产品/项目从0到1，从简单来讲就是需求到功能实现。然而，对于不同职位、阶段、公司的产品经理相关的产品/项目0到1，思考维度、职责范围都会有所差异。

二、项目管理关键因素

对于大部分产品经理来说，上述产品/项目流程知道，了解，对于实战经验空白的人来说，指导性可能不够落地。故本部分，就相关流程阶段需要关注的相关因素进行举例说明，并给出相关解决思路参考。

1.全流程管理

1）在项目开始之前或者在1或者2个版本完成之后，梳理好整个项目流程的sop。做好流程节点管理、职责范围、规范各方输出的文档规范。

注意事项：

为最大效能发挥团队价值，最好最好职责范围的划分；由于公司人力配比的差异，不同公司、部门、团队都有自己的合作风格。不管是产品驱动研发，还是销售主导产品，要么在开始之前先立好规矩，要不在合作中去复盘，寻找到合适的团队管理规范。

大部分公司，很多时候问题都不到能力层面，往往都停留在人的层面，任何规范或者标准流程是围绕人而制。故项目中先搞定人，是项目过程中的关键关注指标之一。但对新手产品也许并没有管人，管流程的职责，可以观察学习你的上级是怎么做的。

2.产品定义阶段

1）首先确认目标是什么？服务对象？人员架构？

2）梳理业务流程，确定系统边界

注意事项：

1）是否有具体的目标，比如上线后达到一个可量化的效果，或者建立数据中心，数据可视化；有，确认实施过程中的可行性，如果没有，则需要梳理业务发展的演进，和相关部门及负责人沟通，了解业务发展目标，组织架构，业务流程等，进而确定系统边界；

2）如果确认系统边界：了解哪些是系统能提高效率，优化流程等；

3.需求分析阶段

1）梳理系统业务流程，确定核心功能；

2）多期规划，小步快跑试错验证；

注意事项：

1）业务全流程及细节、痛点吃透；

2）梳理好业务后，根据优先级管理好需求池，对需求版本进行控制；

3）对客户需求、老板需求、研发需求对方需求进行管理，避免需求蔓延；

4）业务调研时，为避免一知半解，可以寻求业务顾问或者相关行业专家的帮助。如何寻找行业专家帮助，可以看往期，如何快速切入一个行业的建议。

4.产品设计阶段

1）规范产品原型、产品需求变更管理流程；

2）UI设计规范

注意事项：

不同团队，对产品需求文档格式，产品的需求变更有不同的管理办法。

核心诉求是需求可以快速、简洁、高效传达给研发。团队过大，传达的人数过多时，可以通过邮件、信息有记录留存形式传达给团队。对于小团队而言，先做传达，后续补充记录即可。

5.技术实现阶段

1）注重技术壁垒，和技术边界；

2) 考虑安全性、等保级别、性能相关的技术支持和架构支持

注意事项：

1）在资本允许的情况下，尽量自主研发。如果一定要走上外包的道路，做好阶段性工作成果的测试，万不可等到交付日期了，再去验收测试产品。外包公司的能力水平参差不齐，选择的时候，多多参照前人经验。互动过程友善严格，阶段性验收测试。

2）产品在初级版本时，也许不会考虑未来产品可能发展的业务量支持。比如当前是1万用户的系统，未来发展成千万级用户，技术要求自然会有所差别。在不同产品阶段，相关的技术要求肯定是不一样。但如果系统使用方，特别看重系统的等保级别，安全性能，最好在早期技术选型时，就对研发提出相关需求。

3）如果是小业务功能，那么就针对流程要注意理顺，如果是针对一体化软件设计，用户角色权限就要先考虑好。

6.测试验收阶段

产品测试环节不能少。

然而，不同公司对测试的理解千差万别。比如有有的团队，没有测试通过报告，运维不允许产品上线。有团队，直接跳过测试，直接交付产品或客户。

然而实际表明，没有经过测试的产品上线后，发生问题的概率远远大于经测试上线的产品。

测试的工作是产品做，还是聘请相关的测试人员做，还是客户做测试做，基本跟进公司情况定，如果没有测试人员情况下，产品经理有话语权的情况下，还是补全测试人员吧。

7.风险管控

从产品立项开始，人、物、钱、时间等会影响项目的相关风险，需要保持敏锐的嗅觉。比如经典的快艇预算，航空母舰期望。这里的需求实现多少，达到什么效果，都需要你有论据情况下与老板及时沟通。

8.与老板相处

人有千万种，所以不要指望遇到的都是特别好的老板。

老板对业务感知弱，这不是很正常么，专业的人交给专业的人处理，才是你的价值。

如果希望你能解决老板和你之间的信赖感，前提是你对他这个项目的业务了解深度和广度足够。在专业能力基础上，学一下沟通的技巧和话术。好听话的没人不喜欢听，高效率沟通，也是一项能力。

不同事项，不同的层面的决策，需要担任不同的责任。靠近老板想要实现的目标下，实现自己的目标。老板目标不合理的时候，管理老板的目标。做好需求确认的书面文书记录。

三、物流行业项目解析

1）梳理清楚物流相关的人、车、货、物、钱、位置的相关流转流程

2）做出业务流、数据流、金钱流具体流程

3）梳理个流程节点涉及的角色

4）做好项目流程节点控制

5）预算合适情况下，请专业供应商解决

电商物流行业参考--群友kikiwong贡献

电商物流模块的规划既是独立又是与其他模块在业务流程上具有关联性。物流是先有订单后有物流，正常下单由商家发出的物流。售后等逆向订单有C端用户退回的物流。

如果有自建仓库的话，物流又跟商品从仓库打包，打印发票，分拣出库，配送仓的货品核对有关。物流包裹是否收到会影响订单是否完成。订单是否完成会影响该笔订单是否进入本次对账结算，清算范围。

售后物流是否寄回会影响售后单的状态，售后单状态会影响后置退款单是否进入对账核算范围。所以，在前期规划过程中，物流模块既要在服务层面独立出来，也要在业务流程上与其他模块关联性上分析细致。

总结：

公司规模，业务的重要程度，都会在一定程度上影响一个新项目的发展和存活。对于不同能力层的产品有不同的能力需求。

当自己能力不足够时，有条件需要前辈指引时，最好寻找一个有经验的前辈做指导。没有相关的经验或者能力，也不必过于惊慌。很少有人是在完全准备好的情况去应对挑战。然而处理问题的底层能力是我们时时可以去锻炼和学习的。

本次避坑指南，只能在相关通用性上，去做一些经验上的个人分享，自然有不足和不全的地方。欢迎更有经验的大佬们留言补充，也欢迎伙伴们抛出问题，对具体场景的讨论交流。

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