从小白到资深，一文讲清楚商业模式梳理怎么做？-轻识

在今天的经营环境下，

任何一家公司都离不开要做商业模式的梳理，为什么要做商业模式的梳理？根据我的理解，至少有以下几点原因：

第一点原因，

一般创业者开始创业，都是因为有一个好点子，而此时还不足以形成一个完整的商业闭环，这时需要围绕点子展开，系统、完整的梳理点子的商业逻辑，才能推动点子进一步发展。

比如，假设，你想做CRM系统，那么你就需要围绕这个点子展开思考，这个业务的商业逻辑是什么，你才有可能推动业务往前的发展，才有可能做成像纷享销客等这样的公司出来。

第二点原因是，

创业项目在推进的过程中，如果说你能明确的知道项目不行了，或者是没有现金了，那么虽然你会难受，但是你可以开始关门，重新新的开始。

最让人感到煎熬的是：苦熬着、怀疑着，不断的反问自己“到底自己创业的项目有没有价值，靠不靠谱的时候”。

而项目到底该不该坚持下去的关键就是要判断一个项目有没有形成商业闭环，需要对项目商业逻辑进行系统思考，如果形成商业闭环就该坚持，如果没有形成商业闭环就该放弃。

第三点原因是，

业务发展一段时间以后会发现，产品开始卖不动了，业务不赚钱了，等等各种负面的影响出现，这时就需要对商业模式进行重新的审视，看看问题出在哪里，怎么去解决问题，找到新的突破口。

那么，什么是商业模式呢？

关于什么是商业模式，不同的学派有不同的定义和解读，也给出了思考商业模式时的不同思考方法。

比如，北京大学汇丰商学院副院长魏炜讲：商业模式，就是利益相关者的交易结构。

有效的商业模式，就是创造了新的增量，让每一个利益相关者都拿到了更多的利益。

比如，《商业模式新生代》作者，亚历山大.奥斯特瓦特，提出来一套叫“商业模式画布的工具”，把设计和表达商业模式，变得简单、高效，如下图：

画布把商业模式包含的9个要素列了出来，我们在梳理商业模式的过程中，就是在对画布中的9个要素梳理清楚。

又比如，《精益创业实战》作者，莫瑞亚，把商业模式提炼成了精益画布，可以用来思考和讨论可能的商业模式，如下图：

莫瑞亚给出的精益画布中同样包含了9个要素，我们在梳理商业模式的过程中，也是在对画布中的9个要素进行梳理。

以上讲到的3个不同商业模式的解读，其中作者莫瑞亚和作者亚历山大.奥斯特瓦特，给出了两个不同的思考工具，但这两个工具之间有着共通的地方，都想表达的意思是：给谁提供了什么产品和服务，创造了什么客户价值，如何找到客户、并把产品交到客户手上，给公司带来了什么收入，公司的长期竞争壁垒、核心资源是什么。

通过我的理论研究和实战经验，这里我给出一个全新的商业模式逻辑梳理的思考方法来供你参考。

我给出的这个商业模式逻辑梳理图，包含了7大模块，模块与模块之间有着一定的逻辑关系。

在这个商业模式逻辑梳理图中：

第一个关键模块是认知客户价值，只有对客户需要什么价值，有什么需求，有一定的认知，才会有一个项目的开始。
第二个模块是创造客户价值，知道客户有什么需求以后，我们就要着手开始给出解决方案，提供相应的产品或者服务。
第三个模块是传递客户价值，你有好的产品或者服务，需要营销、推广、销售，让客户知道你。
第四个模块是交付客户价值，和客户成交后，需要把产品交给客户、提供售后服务。
第五个模块是创造公司价值，发现客户需求，给出解决方案，把产品销售给客户，最终要带来的就是要给公司带来价值，赚到钱。
第六个模块是价值支撑活动，为了实现以上5个模块的价值，公司就要有一系列的经营活动来支撑价值的实现。
第7个模块是价值壁垒，在经营的过程中，通过以上6个模块价值的实现，或主动或被动的形成了公司的竞争壁垒，形成了业务的可持续发展。

以上7个模块，

接下来，我将会一一讲解（以下内容都是围绕SaaS商业模式梳理怎么做展开的）。

认知客户价值

对“认知客户价值”模块的梳理，要解决的问题就是通过市场调研、用户访谈等方法，找到客户的需求，发现市场的空白点。

只有发现了客户有什么需求，才能知道怎么给客户创造价值。

企业客户购买SaaS产品是为了买来解决企业经营过程中的业务问题，所以，创造有价值的产品的第一步是想清楚，要解决客户哪个业务问题。

解决的业务问题大概都有：CRM，人力资源，ERP，推广营销，财税，OA，等等。这几类还可以往下拆解，比如CRM可以拆解为：解决销售问题的CRM，解决营销问题的CRM，解决客户服务问题的CRM。

而客户在不同的业务环节上为什么会有需求，这背后的根本原因就是客户的业务目标上出现了落差，落差主要有3种:

1.现在—未来之间发生了落差，比如客户现在一年赚1个亿，明年希望2个亿，那么现在和明年之间就有了1个亿的落差。如何增加营收一个亿，这就是客户的需求。

2.过去—现在之间发生了落差，比如客户去年赚1000万，今年一整年结束后才赚到500万，那么中间少赚到的500万就是客户的落差。如何把今年少赚的500万通过什么方法，第二年赚回来，这就是客户的需求。

3.客户现在状态还行，但是不采取措施，未来可能会出现问题，这也是落差的来源。比如，一些行业对云安全、网络安全、数据安全的需求度高，如果现在不解决，未来可能会出现严重问题，那么此时预防未来的安全问题，就是客户的需求。

这里举个例子，

简单感受一下，通过落差来找到客户目标的案例。

很多年前，一家做服装电商业务的客户经营生意，一帆风顺，营业额、营业利润都还不错。近几年互联网流量红利已经开始进入尾声，想要通过互联网卖出之前同样的销售额，那就需要投入更多的成本费用，这时私域流量运营的经营模式出现了，可以用较低的成本把货卖出去，赚回来钱。于是这家服装电商公司开始私域流量运营，并定了一个目标，通过私域流量运营，每年可以卖出去1000万的货。这通过“私域流量运营，每年可以卖出去1000万的货”就是这家企业的业务目标。

创造客户价值

找到客户需求后，接着就需要给出解决方案，设计出产品和服务来帮助客户解决问题，给客户创造价值。

一般情况下客户会有3种类型的方案可选：

客户自己有一套传统的解决方案在用
竞争对手给出的解决方案
你们公司给出的解决方案

所以，在这3种解决方案中，你应该要给出一种最优的解决方案，让客户最终选择你的方案，而不是传统方案，或者竞争对手给出的解决方案。

同时，一个SaaS产品到底有没有价值？不是服务商定性的说能为客户解决什么问题就可以了的。一个好的SaaS产品能给客户带来多大的价值，是要可以量化的。

不能量化的产品，可能SaaS服务商自己本身都还没有想清楚到底可以给客户带来多大的价值；同时也很难说服客户付费购买产品。

我4年前创业做的第一个项目就遇到这样的问题，起初并没有量化价值，推入市场后，在运营的过程中发现，其实给客户带去的价值并不大，客户得到的价值还没成本大（购买软件成本，学习成本，使用成本等），也就是客户的传统解决方案比我们提供的SaaS方案会更好。

我3年前创业做的第二个SaaS产品也遇到了价值量化的问题，当时产品的MVP完成后开始推向市场去销售，得到的反馈是，能不能衡量哪部分价值是由我们带来的，然后客户愿意为我们带来的那部分价值付费，如果不能衡量，客户就不愿意付费和使用产品。

目前中国的SaaS软件中，我已经看到了好几家SaaS服务商是按给客户带来的量化结果收费：客户取得多少业绩，他们就拿多少收入的比例，SaaS按量化的结果来收费会是一个很好的生意模式，也更容易切入市场，服务大量的中小企业。

这里我做一个延展补充，在给出解决方案时，我们要牢记一个标准：给客户创造独特的价值来规避竞争，通过差异化的思路来给客户创造价值。

所以这也是为什么我们经常提到竞争对手分析，分析的目的不是为了抄袭，而是为了不同，只有创造出的价值不同，才能和类似的SaaS服务商共赢，而不是打价格战、恶性竞争。

基本上在一家SaaS业务的公司里，创造客户价值这件事就是产品部门在做的事。

传播客户价值

传播客户价值，要解决的问题就是：产品能替客户解决什么问题，带来什么效果，卖点是什么，梳理出来传播给客户。

通过价值的传播，影响顾客的购买决策。

通过价值的传播主要是希望实现以下几个目标：

让客户认识到自己有需求
影响客户购买意愿
建立品牌资产
持续强化品牌态度
促进成交

企业日常经营中，市场部经常做的活动运营、内容运营、渠道运营以及销售部门销售人员一线销售等都属于在向客户传播价值。

基本上在一家SaaS业务的公司里，传播客户价值这件事就是市场、销售部门在做的事。

交付客户价值

当和客户发生业务成交以后，就需要给客户进行价值的交付。

这时需要辅助客户完成产品的实施、安装，开通账号，对客户进行产品使用的培训，让客户实现轻松上手、使用产品。

然后客户成功服务团队，还会持续提供运营服务，助力客户成功。

基本上在一家SaaS业务的公司里，交付客户价值这件事就是客户成功部门在做的事。

创造公司价值

上面的几大模块，从发现客户需求，给出解决方案，把产品销售给客户，给客户持续提供服务的最终结果就是要给公司带来价值，赚到钱。

在整个商业模式的所有要素里，盈利是非常重要的要素，SaaS创业公司只有盈利了才能证明公司有价值，也才能让公司实现可持续发展。

影响利润的两个关键因素是成本和收入。

一家SaaS公司的成本开销主要会在以下几个方面：

产研成本，也就是产品和研发的成本，包括产品和研发团队的工资、奖金、五险一金费用，其它技术支持（如服务器购买）相关的费用。
获客成本，包括市场、销售、渠道人员的工资、奖金、五险一金费用，以及宣传物料准备、办会、参会、渠道投放广告费相关的费用。
服务成本，包括客户成功服务团队人员工资、奖金、五险一金费用，差旅费用。
行政成本，包括行政相关人员的工资、五险一金费用。

一家SaaS公司的收入主要有以下3种：

订阅式收费，包括：按版本购买付费、按使用量付费、按功能购买付费、购买产品+一定量的运营服务付费等等。
按效果收费，比如，电商类SaaS业务，按交易提成来收费。
混合收费，包括订阅式收费+按效果收费+增值服务收费等，这种收费模式国内的SaaS公司用的比较多。

从理论上来讲，为了提高利润，就要想办法提高收入，或者是降低成本。

以上的4个关键成本，行政成本能减少的就去减少，其它3个部分，就需要去平衡，合理的在各个部分投入费用，从而达到盈利的目的，而不是一味的考虑降低成本，因为：如果一味的降低产研费用，那么就有可能产品没有竞争力，客户不愿买单；如果降低市场销售费用，那么就会减少获客数量，如果降低客户服务成本，那么就有可能产品使用效果差，就不会带来客户的持续续费。

特别是对初创型的SaaS创业公司，也就是在种子轮以及天使轮阶段的SaaS公司，由于资金紧张，该花的钱一定要花，不该花的钱一定要省。

比如，办公大楼层面，不要租太高大上，各种设备可以租用，而不是买新的；研发费用方面，不要一下子就开发一堆功能，能保证最小可使用、开发出核心价值点功能就行，要降低研发成本；市场、销售方面，不要招很多人员，初期是为了验证市场，只招一两个、或者创始团队亲自上阵就行等等。

随着公司的增大，然后再相应的给相关环节增加资金投入。

价值支撑活动

为了实现客户价值以及公司价值，需要设计一系列的经营活动来实现目标。

其中包括的有：

需要招聘产品、技术、市场、销售、客户服务等相关工作人员；
各部门为了实现目标，会有各自的工作及工作流程；
会向外探索更多的合作机会，寻找更多的合作伙伴；
会不断的积累下属于公司的核心资源，如：品牌、客户资源、渠道资源等等。

只有通过以上一系列的精细化运作，才能最终实现客户价值以及公司价值。

同时，不同的Saas公司、不同的业务特征以及不同的公司背景：

决定了每家公司的人员排兵布阵不一样
工作流程、组织协助方式不一样
拥有的合作机会不一样
积累下的核心资源也不一样

就无形当中，企业与企业之间出现了一定的差异化，形成了一定的竞争壁垒。

价值壁垒

SaaS公司在经营的过程中，要有构建竞争壁垒的经营意识去经营公司（竞争壁垒也可以理解成护城河，也就是公司不易被模仿的要素是什么），其实不单SaaS公司要这样去做，所有公司都应该这样去做。

关于竞争壁垒的问题，我相信创业公司创始人会被投资人问的最多的问题。

不同的创始人会给出不同的答案，比如：技术能力、产品能力、团队、资源优势、先发优势等等。我认为这些都不属于SaaS企业的核心竞争力。

那什么要素是企业真正的护城河？巴菲特曾经强调关于企业护城河要素有4种，分别为：

无形资产

无形资产，无形资产就是无法简单用钱来衡量的东西，比如品牌、专利这样的东西。比如像可乐品类里面可口可乐的品牌，像手机品类里面的小米手机，这些都是可以形成壁垒的无形资产。

网络效应

网络效应，通俗易懂的理解就是，当一个产品使用的人越多，它就会越有价值。比如，如果只有你一个人有电话，那么电话就一点用处也没有。而拥有电话和使用电话的人越多，电话的用处就越大。又比如，出租车也是，当司机越多，乘客就会越多，同时反过来，乘客越多，司机就会越多。

用户转换的成本

用户的转换成本越高，则护城河越强，通过先发优势获取到的客户就不会轻易的流失。比如，像像office这样的办公软件，如果要更换其他新产品，就需要从头再学习一遍，用户的转换成本就非常高。

成本领先

在同一类型的业务中，成本领先一直是竞争的有效手段之一。成本领先可能来自于规模效应、可能来自于先进的技术，也有可能来自于这家公司精益求精、步步为营长期经营的结果。

以上4种构成竞争壁垒的要素，放在C端业务领域有它可行的地方，而放在SaaS业务领域，以上的4大要素护城河都极其有限。

我认为，

SaaS领域创业公司的护城河来自于“更细分的市场”。

如果不是更细分的市场，那么可能带来的结果之一就是，你花了很多的钱，用了很多的时间，探索出来一个可行的解决方案、可行的商业模式之后，就会被那些拥有优势资源的企业切入市场，强行占领，因为它们有更好的技术，更好的人才，更多的资金等等，它们会做得比你更好，这样你就会迅速地从行业先驱变成了行业先烈。

所以正确的做法就是，在一个较小的细分市场里建立自己的根据地（这个细分市场可能是拥有强势资源企业的盲区，也可能是强势资源企业暂时看不上的市场，反正就是一个要守的住的细分市场）。

我记得18年前后，我一个朋友创业，切入的是聚合支付的业务，切入市场后，迅速跑了起来，也达到了上千万的收入，可后来由于客户缺乏黏性，我这位朋友为了提高客户黏性，又深度聚焦一个行业开发SaaS解决方案，折腾了很长一段时间后，公司现金流出现了问题，业务就关闭了。

我们能明显的看到，这样的业务和支付相关，各大巨头都在盯着这个业务，所以初创公司基本上不会有机会等着把市场跑出来，形成壁垒，有资源实力的大企业就会切进来了，所以我这位朋友一开始的创业思路就错了（切的细分市场，自己根本就守不住）。

只有切一个自己守的住的细分市场，然后在经营的过程中逐渐有了成熟的商业模式和盈利模式，获得了颠覆一个行业必须要有的种种资源和能力，然后才能有机会去做更大的市场。

最后，

这里做个总结：在做商业模式梳理时，可以从认知客户价值、创造客户价值、传递客户价值、交付客户价值、创造公司价值，价值支撑活动、价值壁垒7个模块展开详细思考与梳理。

我的新书《B端产品经理必修课2.0》已经开售了。

这是对我的第一本书的全新改版，也是关于B端产品的方方面面。

查看具体内容：我的《B端产品经理必修课》升级了