“人”一直是日常工作这个系统中最重要的组成要素
前几天写了一篇围绕于人的文章，主要观点是，人对了很多事就都对了。
最近做了一个关于稳定性工作的分享，有近1/3篇幅讲的是如何通过塑造人，来塑造团队的稳定性文化，进而产出业务的稳定性价值。
很多人第一个感觉是，稳定性不是技术工作吗？为什么要上升到人、组织、文化这些方向，是不是跑题了？
但”人“这就是我最近感触比较多的。
因为我们当前的产品涉及到和算法、工程、商务、运营的深度合作，每两周基本都要开一个大会，大家聚在一起的目的，就是把产品做好，推到一个我们认可的理想态的水平。
那你说实现这个目标什么最重要？
是技术吗？是算法吗？是产品吗？是商务或者运营吗？
合在一起才最重要，而真正实现这种全局最优的思路，就是围绕于组织和人做设计。
我们重新约束了团队前中后台的分工，对接客户的交给商务和运营属于前台，产研团队负责产品研发属于中台，每隔一段时间做下采购和财务对接属于后台。
在前中后台搭建一个协作流程。
团队就是分工+协作，只有大家分好工站好位，知道自己应该做什么，才能有利于后面的协作。
每个职能在自己的角色站好位，并且不断优化内部流程。
作为项目负责人需要定时复盘、检查流程现状以及问题，通过塑造复盘+迭代的习惯，不断让团队资源充分利用，高效交付。
所以人和团队在协作面的项目上重要性更高。
之前我经常听见不同职能同学私下吐槽说，我都推到这个节点了，为什么商务或者销售同学不介入？
我一般都问，你们有没有聊过这件事情，有没有拉齐过共识，有没有形成一个显示的、标准的流程。
大部分答案都是没有的，大家只是心里觉得这件事应该某某承接了，但只是他内心的想法，他们没有主动的走出那一步，大家坐在一起聊聊这个流程应该怎么做，什么是合理的。
不管工作年限少的，还是工作十多年的，如果这步走不出来，基本上也就是一个个人贡献者，不可能带一个团队甚至跨职能的团队。
最近听李想比较多，他说成长、管理、经营就是对抗惰性、惯性、无知的过程。
我是很受用的，我们看不上的人，或者效率低下的团队，基本上都是这三方面有问题，要么缺少积极主动的人，要么文化上没有奖惩机制，以至于团队不知道好的标杆和坏的表现是什么。
要么做事有惯性，做一件新的事情，还在用老的方法、习惯在推进，容易遇到坎。
要么就是无知，不能持续学习，不能深度思考，停留在等、看、靠的阶段上。
所以，做的协作的事情多了之后，越能认识到合适的人是组织的重要资产。
选人的时候，要选择有共同特质的人，不然一个团队里面容易被一颗老鼠屎破坏掉。
如果没有一个明确的团队文化，对表现差或者价值观不对的人进行奖惩，那么就会劣币驱逐良币。
高绩效的人一般有以下特点：
诚实可靠，品行端正，有道德感。这是做人的基本底线，是重要的品质。
高行动力，积极努力，不怕拒绝有韧性。这是成事的基本素养，逢山开路遇水搭桥，有耐心，有毅力，不然还靠管理者推才走，管理成本太高了。工作中有两种人，一种面对问题迎难而上，履行承诺，遇到困难会围绕于问题的必要性讨论，谨慎评估如何解决问题，一旦承诺便会克服一切困难，拿到结果。另一种人是总是强调困难，在讨论目标是会找很多理由，最终无法完成工作，总之有一堆借口，这种人做任何事都会掉链子。
专业性强，专业是对结果负责，碰到极限挑战时，专业的人会拼尽全力，拿到结果。专业的背后是通过系统支撑的，在所在领域可以做到最好，就需要不断提高系统、刷新系统。
目标感强，精力充沛。没有目标的人，无法被激励，他不知道自己应该干什么，管理者也不知道怎么让他动起来，他是一个装睡的人，不适合在团队中存在。目标管理的原则很简单，首先是目标导向，任何系统都是为了服务于某个目标而存在的，如果没有目标，就不应该建立这个系统。系统包含一系列原则，确保自己做这些原则允许的事情，不做规则禁止的事情，如果这些规则影响了我们达成目标，就需要刷新这套系统。
可教性高，可塑性强，可以接受新事物，新知识。每个人都需要成长，有的人一点就透，一学就会，有的人一把年纪，30多岁相关未成年的人，心智不成熟，上限太低。
有纪律感，有责任感。老板或者同事不是每件事都判断的对，但是可以做好自己分内的事，就像足球比赛一样，你能说当前时刻，进攻还是防守，边路传中，还是直塞斜传，把自己当成组织的一员，承担责任，做好自己的事情，有纪律，而不是站在场边看热闹。
总之，优秀的人才来到一个地方，他是为了获胜和获得成长的，而不是为了舒服和享受的。他们有强大的内心，愿意迎接挑战，他们最自己有极高的标准，对工作结果负责，不愿意降低标准。如果组织因为B类或者C类人降低了标准和要求，那么A类人才最终会失望离去。
总之，越来越认识到组织和人的重要性，而不是简单的从技术这个生产力看问题。