美国银行

上海市陆家嘴环路1233号

汇亚大厦16楼1-6、07A、08A单元、17楼

北京市朝阳区建国门外大街

1号院1号楼

国贸大厦35层04-21室

广东省广州市天河区

珠江西路5号

广州国际金融中心4楼01-A

美洲银行前身是1904年由意大利移民创立的意大利银行。初期主要经营太平洋沿岸各州意大利移民的存放款业务，以后逐渐吸收中下阶层的存款，并对中小企业提供抵押贷款和发放消费信贷，业务迅速发展。20世纪20年代，意大利银行就已成为美国西部最大的银行。1927年3月1日，该行以意大利国民信托储蓄银行名义取得国民银行执照。1929年与加利福尼亚美洲银行合并，改名美洲国民信托储蓄银行。

两行合并后实力进一步扩大。第二次世界大战期间，加利福尼亚州是美国重要的军火生产中心，战争给美洲银行带来了巨额利润。战后，加利福尼亚州成为飞机、导弹、火箭和宇宙空间军火工业的主要生产基地，为美洲银行的金融活动提供了极其有利的条件，加速了该行的扩张。为加强竞争，美洲银行积极从服务地区和市场多样化方面开拓业务，吸收国内外存款，并大力向国外扩张，资产进一步扩大。该行所拥有的资产和存款，长期来在美国商业银行中均占第一位，直到1980年才被花旗银行超过，退居第二位。

该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第二十一，在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三十三。

组织架构

首先从整体架构看，除了上述四大块核心业务外，美洲银行还设有技术、风险、战略规划、人事、市场营销、产品开发与质量、财务等7个支持部门。部门与职责的划分以业务为单元，各个业务单元实行垂直管理；

其次，美洲银行在总行之下的每个层面上，并不存在一个全面集中管理的机构，而是由各个业务单位或团队根据情况进行各自的设置，彼此并不是相互隶属而是合作关系。比如，被称为商店（Store）的美洲银行一线网点向上隶属于个人与小企业单元，即零售业务单元；

再次，美洲银行的各级管理团队精干高效。各层管理团队的负责人不设副手，或者说，其副手直接就是下属各团队的负责人。“六西格玛管理模式”最初只是一种产品质量控制程序，如今已经演变为一套系统的业务改进方法体系，旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意。美洲银行用此办法来改善成本、服务、销售乃至合并整合的各个方面和所有环节。从2001年开始的3 年间，通过节约开支和增加营业收入，美洲银行的利润增长了数十亿美元，而且客户满意度迅猛提升。“六西格玛管理模式”在美洲银行的应用产生了巨大的效益。

《财富》杂志2017年6月7日发布最新的美国500强排行榜。美国银行排名26，营业收入（百万美元）：93,662。

2018年12月，美国银行入围2018世界品牌500强，位列第69。

2019年7月22日，《财富》世界500强排行榜发布，美国银行位列58位。

2021年6月2日，位列2021年《财富》美国500强排行榜第29位。

2024年第一季度，美国银行继续裁员。

零售银行业务

主要是经营对个人、企业的存放款业务，重点在加利福尼亚州。

国际业务

国际金融保险业务。

其他金融业务

储蓄

储蓄业务分为两个部分:一是储蓄基本业务。包括支票账户、储蓄、大额定期存单、个人退休账户等服务内容；二是信用卡服务。由于美国银行业竞争激烈，美洲银行网上银行在主要业务方面与其他商业银行差别不大。但他们努力开拓新的服务品种，其中最有特色的服务品种就是存款目标和自助银行。存款目标服务主要是帮助客户制定储蓄计划，如为客户提供教育、结婚、购房、度假、购车、退休等6项美国人主要支出的储蓄计划服务。

贷款与信用

该项服务共设有抵押（Mortgages）、信用卡（Credit Card）和消费信贷（Consumer and Home Equity Loans）等3个服务产品。其中，抵押服务是指美洲银行为客户提供购房助理（Purchase）和重新筹措资金（Refinance）两项业务；信用卡服务是对美洲银行发行的信用卡进行系统的描述和介绍，同时对不同种类信用卡的服务条款等内容作了简介和分析；消费贷款主要包括汽车贷款、房产抵押贷款、抵押、个人信用透支和学生贷款等多项业务。一般地，客户当需要申请消费贷款时，需要先通过电话等方式与美洲银行客户服务中心联系，然后就可以进行操作了。

投资

专业金融服务

专业金融服务是美洲银行网上银行最富有特色的业务，该项业务根据客户的不同需要，设计出满足不同客户需求的服务产品组合，从而提高了客户处理金融业务时的效率。专业金融服务主要包括7项具体的服务品种：私人银行(Private Bank)、基础金融服务（Premier Banking）、学生金融服务 (Student Banking) 、电子钱包（e-Wallet）、军事银行 (Military Bank)、专业非洲裔美国人银行 (Professional African American Banking Group) 、美国亚洲理财 (U.S.-Asia Banking）等。

保险

美洲银行的保险业务由美洲银行保险服务公司 (Bank of America Insurance Services Inc.) 来运作，保险服务产品有两项具体的内容，即人寿保险（Life Insurance）和汽车保险（Automobile Insurance）。

该服务项目主要包括个人金融计划工具（Personal Planning Tools）、市场研究与评议（Market Research & Commentary）和美洲银行内部信息（Inside Bank of America）等3个服务产品。

同时，面对美国这个移民众多的国家，美洲银行特别注重将外国移民作为它的客户群体，例如拉丁美洲人、亚洲人、美洲裔非洲人的移民等。美洲银行有长期为移民提供服务的历史，1928年就在洛杉矶唐人街开设了网点，甚至配备了会说汉语、朝鲜语、越南语的员工，以吸引亚裔客户。在过去的十年中，美洲银行80%的利润增长来自于上述三部分群体。

第三，美洲银行特别重视其客户满意度的情况，并经常对此进行调查。美洲银行用“客户快乐”调查来衡量顾客的满意度，它是反映客户是否愿意忠于银行、是否愿意向朋友推荐银行、是否愿意使用银行更多产品的关键指标。美洲银行把这个调查以及客户忠诚度、“关系客户净收入增长率”与销售额进行对比，以预测企业的未来。

此外，美洲银行还有一项堪称革命性的银行业务：Keep the Change （保存零头）。

2005年，美洲银行推出了一项被《商业周刊》称为“范式转移（paradigm shift）”的革命性银行业务：Keep the Change（保存零头）。这一业务的运作过程是：当客户使用美洲银行的VISA卡进行消费时，银行将支付给客户每次刷卡消费的零头。例如，如果花费23.36美元，美洲银行将取整为24美元，并将这两个数之间的差额（即0.64美元）支付到客户的储蓄账户上。美洲银行对开立该业务前三个月的零头进行全额支付（上限为120美元），之后支付零头总额的5%。由于这项业务对客户具有很强的诱惑力，所以自推出以来，已有2500万客户申请了Keep the Change，超过70万的客户在美洲银行开立了支票账户，并有1000万的客户开立了储蓄账户。

对于这项业务，美洲银行看似赔钱，但毫无疑问，Keep the Change却成功解决了如何让客户继续开立新的支票账户和储蓄账户、继而获得稳定资金来源这一所有银行都面临的严峻问题；同时也培养了客户的忠诚度，有了忠诚度，美洲银行以后定会赚得颇丰的收入。

合并后，由于连接电脑系统困难重重及新增投资银行业务成本增加等原因，使其盈利停滞。2000年美洲银行的6720亿美元资产中有3960亿美元是贷款。2011年美国经济增长放慢及公司贷款坏账增加导致该银行第三季净利润跌至18．2亿美元，比1999年同期减少3．3亿美元。美洲银行预计2007年四季度的坏账将增加约11亿美元，全年坏账额在50—100亿美元间。美洲银行向加洲电力公司贷款近10亿美元，加洲电力公司的债务问题将加大美洲银行的坏账额。2007年美国利率急升，使大部分美国银行很难在贷放业务方面有钱赚，新贷放业务也随之减少。银行的贷放成本大增，坏账同样增加。

至2012年，本行在香港及澳门共有十六家分行。内地的上海南京西路支行提供广泛的商业及个人银行服务，包括人民币及外币存款、人民币、港币及美元房地产抵押贷款、财富管理、电子银行、商业信贷及融资等服务。

美国银行为环球首要的金融服务机构之一，为美国第二大银行，致力提供一应俱全的个人及商业银行服务，服务遍及美国二十一州、哥伦比亚特区及全球三十个国家，为多达三千三百万个家庭及二百五十万个商业客户提供最优质完善的银行服务。在美国，美国银行设有超个五千八百家分行及逾一万六千部自动柜员机，为客户提供全面的服务。

多途径向劳动市场发布招聘信息。凡一般劳动力（操作层雇员）、中层经理（管理层）和高级人才（决策层CEO等）都是通过公开招聘，几乎所有美国的银行对员工招聘方式都是一种模式。招聘的形式分内部招聘和外部招聘。对非特殊性人才或一般性员工和提拔中层先是从内部招聘。如果是对中高层人才或大量招聘和内部招聘产生空缺则需从外部招聘，其候选人完全由市场供应，来源非常广泛。

二、是帮助员工设计个人职业发展目标，通过举办职业计划讲座和制定员工职业计划手册来引导员工设计个人职业发展目标。一方面只要员工有更适合自己的职业则鼓励他另谋高就。另一方面更主要是在内部拟定了详明的职级体系（阶梯式），明确了每一个职级的任用条件，职业经理或中层管理者大多从操作层提拔，让他们有成就感、家园感、亲情感。如花旗银行推行了一种独特的人才培养发展战略，其重要实施内容即人才库盘点，根据每个员工的绩效考核和潜能考核成绩，运用科学的HR管理工具，制定合理的人才职业战略和规划。根据绩效考核和潜能考核的9个因素分别给每个员工评定为三等，纵横列表为9个方格（著名的九格方图理论），将每个员工的考核结果置于方格中输入人才盘点库，然后又为员工设计了"十字路口模型"确定员工的职业发展，即员工一级一级往上发展都面临着岗位和职能的转换即"十字路口"，这样决策者便于发现人培养人，员工更清晰自己的职业发展方向。

三、是多渠道培养人才。一旦员工明确了自己的职业发展目标，组织则要营造有利条件，采取脱岗培训进修、攻读学位、上下交流、岗位轮换、增加课题研究和技术攻关等任务、高层专家扶持、奖励等措施。当然还要通过绩效考评、薪酬来淘汰和留住吸引人才。

二、绩效衡量。绩效衡量是绩效考评的主要步骤。美国商业银行经过多年的实践与探讨，总结出了许多行之有效的绩效衡量的方法，并在实践中根据行业与企业特点加以灵活运用。根据衡量的对象和重点，可以大致归纳为特性法、行为法与结果法。

三、信息反馈。绩效考评的最后一个环节是信息反馈，即由主管人员对被评定人员就考核情况进行面谈，以获得被评定人员的认可，并改进将来的工作绩效。这是绩效考评的一个重要环节，也是绩效考评的目的之一。这要求主管人员做好充分准备及注重谈话的技巧，以达到理想的效果。

福利设计的多样性、选择性。在美国，福利是一种非直接的报酬，是一灵活的清单，员工可以在规定的额度内自由选择，主要分两部分，一种是政府法律规定的，包括：社会安全保险如401K账户（由工资税、员工和雇主支付）、失业保险（由联邦工资税、雇主支付）、员工薪酬保险（由雇主支付）、无薪假期（最多可达12周）等。一种是非强制性的自定福利，包括：健康保险、各种补贴、带薪假期、解雇违约金、补充社会安全保险、退休基金计划、既定福利（自行设计退休后得到的金额）、培训学习、子女就学等。分层次的激励措施。

3、销售人员激励计划。销售人员最通行的报酬方式是佣金和薪资的混合支付，即复合计划。这种方式的激励性较强且能避免单独使用的弊端。另外，也可行通过一些特殊奖励以推动销售。

4、其他专业人员激励计划。专业人员是指运用所掌握的专业知识为企业服务的员工，包括律师、经济学家等专业人士。专业人员激励计划通常以红利为主。

5、组织的整体激励计划。许多银行制定了全体员工均可参加的奖励计划，包括利润分享计划、员工持股计划、斯坎伦计划和浮动薪酬计划，但并不是每位员工都能得到四种形式的薪酬，很大一部分比例的员工只能得到基本工资和享受一般的福利。

经过四年多的合作，战略协助使建行在转变观念、引进技术、改进流程、培训人才等方面获得了综合收益。无论是引进美国银行“客户之声”调查方法，推动建行“以客户为中心”理念落实；还是学习美国银行“以数据为基础的管理”，推动建行管理模式由“经验管理”向“数据管理”的精细化管理方式转变；以及借鉴美国银行流程标准化、一致化的做法，推动建行的“流程银行”建设，都使得国际先进的银行经营管理理念正逐步转化为建行的日常经营管理行动。

普通零售网点实现了从“交易核算型”向“销售服务型”转变，满足了大众客户对快速、便捷服务的需求。完成零售网点一代转型，网点产品日均销售提高64.8%客户平均等候时间下降40%，等候时间低于10分钟的占比达到71%，有效缓解了客户“排长队”问题。

理财中心实现了从“产品驱动”向“客户驱动”的转变，满足了ⅥP客户专业化、差别化的服务需求。2009年底建行有1200家网点实现了二代转型，ⅥP客户服务时间占比提高31%，产品销售业绩增长14%。配备网点大堂经理1.5万人，理财师3万人，在国内银行中均名列第一。

财富中心通过建立事件驱动型高端客户关系管理体系，实现了对客户快速响应和精准营销。2009年建行共有109家财富管理中心成功推广了高端客户关系管理体系，客户经理服务高端客户的时间占比提高了39%，财富中心客户经理人均签约客户增长200%，签约客户AUM余额月均增长42%。

个人贷款中心实现了一体化的客户服务，满足了个人客户办理贷款程序和时间要求，有利于在防范风险的同时提高客户满意度。改进后的个人贷款中心人均生产能力提高71.4%。

2009年，建行营业网点服务质量的“神秘人”暗访调查得分93.5分，较上年提高2.1分，明显高于其他大银行；个人客户满意度为63.9%，比同业当期平均水平高3.6个百分点，比2007年提高6.3个百分点；对公客户总体满意度为88.5%，比2007年提高0.5个百分点。

作为银行服务的新兴渠道，电子银行的价值一方面在于大幅度延伸传统网点的服务能力，以更为便捷的服务方式提高客户满意度；另一方面在于降低银行运营成本，提高银行的经营效益。更高标准，更大力度发展电子银行业务，全力赶超国内先进同业，交易额未来三年增长200%，是建行发展战略的重要组成部分。电子银行业务因而也是战略协助优先支持的重点业务领域。

建行将网上银行可用性测试的客户体验研究方法引入电子银行产品研发流程，测试后改进的产品原型客户满意度提升了9%。网上银行还建立了外部监测系统，显著优化了网银系统稳定性事件的响应效率。2009年从95533接到客户问题报告到将该问题录入相关系统，所用时间缩短到5分钟之内，既有利于技术部门快速查找问题原因，也方便业务部门及时答复客户。2009年电话银行个人客户新增1392万户。

建行对个人网上银行系统作了全面升级，大大减轻了客户柜台填单、登录密码设置等网银开通操作复杂度，2009年个人网上银行客户满意度提升6.3个百分点。建行大力加强电子交易机具建设，投入运行的ATM机达3.6万台，自助银行8128家，每台自助设备年均交易9.62万笔，居国内银行首位。大力开展电子渠道交易分流，建行自助和电子渠道实现的交易次数相当于物理网点2倍以上。2009年网上银行个人客户新增1268万户。

构建国际一流的网站在线销售流程，打造了国内领先的基金网络服务平台，并创造性地实现了网站与网银交易直通，提高了网站销售贡献度。建行网站基金频道客户日均点击量比上线前增长了354%，访问量占比提升了5个百分点。2009年12月，建行网站日均客户浏览量达到1395万个，较上年同期增长205%。

呼叫中心通过合理排班和总控中心调度，提高了电话接通率；通过统一管理流程和标准，提高服务质量和一致性体验；通过实施专业分工，提高了问题处理效率。2009年，成都中心电话接听量为1961.17万通，单日最高接听量7.9万通；座席服务质量评价为90.8分，比2008年提高了3.06%；人工代客交易量增幅明显，交易量达299.08万笔，较2008年增长57.77%

信用卡业务是商业银行的战略性业务之一。2007年4月建行与美国银行签订信用卡业务合作备忘录，通过引进信用卡经营管理先进理念、技能和经验，提高专业水平和市场竞争力。

在业务发展领域，双方在产品研发上深入合作，美国银行牵线其战略合作伙伴利物浦足球俱乐部与建行合作发卡，足球卡卡面设计新颖、产品权益独特，上市一年发卡已超过40万张。与美国银行分享了客户生命周期和客户忠诚度管理理念，推动建行信用卡由“客户发展”向“客户发展与客户经营并重”转变。学习美国银行做法，推出网点信用卡营销“525”策略，即营销5种信用卡产品、2种类型客户、5种标准化营销流程，每家网点日均净增客户由0.8户提高到1.2户。优化信用卡业务预审批系统，信用卡营销成功率由10%提高到14%。

在风险运营领域，借鉴美国银行电话量预测方法，预测准确率由63%提高到84%，优化自动语音应答菜单，自动语音应答利用率由47%提高50%。合作实施信用卡后台运营流程优化项目，账单全流程作业时间由72小时降低至58小时，制卡废卡率由千分之七点五下降到万分之六。与美国合作开发了申请评分卡，实现了信用卡自动审批，自动审批率达到38%。借鉴美国银行信用卡欺诈管理经验，完善欺诈侦测策略，报警准确率提高了一倍。

在数据分析领域，在美国银行协助下，建立起对业务发展起关键作用的数据仓库和信用卡业务统一的数据分析平台，为信息共享、专题分析、模型开发等提供支持。建立信用卡数据分析团队，通过美国银行专家培训、肩并肩工作等方式，不断提高了人员专业素质，初步建成信用卡中心数据分析实验室。

在财务管理领域，通过实地交流和视讯会议等方式，了解美国银行信用卡财务规划和预测的流程、方法、工具及模型。开展成本系统和成本分摊方面经验分享，推动设立合理的信用卡业务条线成本中心和成本层级。

对中小企业缺乏有效的产品提供，是银行服务中普遍存在的问题，也是建行经营中亟待解决的问题。美国银行帮助建行在中小企业产品开发、市场营销等方面建立起竞争优势。

双方研发创新了小额无抵押信用额度贷款产品，以满足客户灵活周转资金的需求。建行借鉴了一系列管理技术，包括风险定价方法、企业重要财务指标分析、专门的审批政策等。2009年底，安徽、福建、广东、河北等14家一级分行办理了小企业小额无抵押贷款业务，新增小企业小额无抵押贷款客户95家，贷款余额8114万元。小额无抵押贷款平均贷款利率水平达到7.06%，较基准利率上浮32.96%，不良率为零。借助企业电子商务平台开展网上信贷服务，在8个省市累计为2000多个客户发放48亿元网络贷款，处于市场领先地位。

双方设计并推广应用了行业筛选与客户筛选工具，建立起标准化的销售及管理流程，弥补了建行小企业业务领域缺乏统一的行业和客户识别工具的空白，解决了前端销售缺乏标准化流程和管理路径的问题，有效提升了客户筛选的准确度和客户经理的营销效率。行业筛选工具已在建行小企业信贷结构调整工作中使用。客户经理客户筛选初次通过率为30%，二次通过率为95%，最终审批通过率为61%。河北和上海两家试点分行共新增客户102户，新增贷款额7.47亿元。

美国银行在信息技术领域的协助涉及战略规划、系统开发、运行维护、灾备建设、数据管控等领域，通过合作加深了建行对国际先进银行信息技术和最佳实践的了解，形成了一系列制度和流程，对促进提升信息技术水平，提高信息技术对业务发展的支持能力，都发挥了重要作用。

修订信息技术战略规划，加强制度和流程建设，提升基础建设与基础管理能力。借鉴美国银行信息技术管理方法，重新修订了IT规划，对IT项目资源分配方法、实施顺序选择程序等进行优化，制定实施了新的信息技术项目管理办法，使项目开发管理实现了标准化和流程化。共同修订完善了“软件能力成熟度集成模型”Ⅱ级体系，合作建设“信息技术基础设施库”，搭建了统一、标准的运行维护流程管理平台。合作完成建行IT灾备系统建设规划，确定了生产系统与灾备系统布局及选址方案，并进入实施阶段。

分享数据管控经验，提高关键业务环节数据质量，改进数据质量管理方法。建立提高数据质量的目标、计划和量化指标。按照先公司业务，后零售业务的顺序，双方首先实施了公司业务数据质量提升项目。截至2009年底，建行对公客户信息准确率提升了30.78%，股权结构完整率提高了32.27%。

商业银行加强创新能力建设，不断创新管理、创新产品、创新服务，是建立核心竞争能力的关键。建行不仅与美国银行合作开发新产品、研发新流程，而且更为深入地借鉴其方法，从根本上打造核心竞争力。建行建立了规范的产品创新流程，成功地创新了产品，初步建立了“客户之声调查”系统，形成了基于“六西格玛”方法的流程设计和流程变革能力。

建立国内同业第一个产品创新实验室，实验室成立以来，已经和正在开发的新产品原型数量将近10个，其中不乏跨业务领域、采用新型商业模式构建的战略性创新。开发应用产品创新流程，提升新产品市场竞争力，新产品创新流程已在批发、零售、投资理财等条线应用，厦门分行采用新产品创新流程研发出的 “聚财1号” 产品，5天签约1476笔，归集资金6.05亿元，市场反响良好。

建立“客户之声”系统，促进业务创新和管理改进。通过在全行开展“客户之声”调查，建立了客户满意度基础数据库，搭建“客户满意度晴雨表”，为快速响应客户和市场需求，持续性地进行业务改进和创新提供了客观、有效的关键数据。建行还搭建了收集、分析、处理和反馈员工意见和建议的信息化平台（VOPA系统），2009年通过该平台共收集到全行员工提出的意见或建议5499条，其中94%的意见和建议已得到解决，其余意见和建议也已提交有关部门进行研究解决。

应用“六西格玛”方法，加快流程银行建设。在学习、借鉴的基础上，建行开发出了一整套适合自身特点的变革管理流程和方法，能有效地解决流程管理和流程建设中的标准化、规范化和有效控制等问题，提高流程管理的质量和业务创新效率。至2010年，总分行共完成培训693期，培训5.5万人次，已有194名员工通过绿带认证。

推进人力资源管理的科学化，是建行人力资源管理改革的重要内容。美国银行的战略协助，带来了发达市场经济环境下商业银行人力资源管理的流程、工具和经验。

建立了高级领导力模型、中级领导力模型和员工领导力模型，为领导干部及员工的选拔、培养、评估、任用提供了基础性工具。建立了关键岗位和部分业务条线的成功要素表，为员工发展提供科学依据。以新任职管理人员领导力开发为重点，设计360度评价流程，建立了新入职员工计划，缩短了员工入职时间。建立有效的领导力行为评价体系，完善年度考评体系。完成加速培养计划，强化后备员工的综合化培养。

借鉴美国银行成功经验，在全行范围内开展“员工之声”调查，包括工作现状、团队协作、薪酬与福利等12项内容，初步搭建起企业与员工制度化沟通的新平台。2009年调查结果表明，员工普遍对工作状态比较满意，总体满意度达到94%。

在过去几年里，建行和美国银行本着竞争回避、优势互补、合作共赢的原则，在诸多业务领域开展合作，获得了客户和市场的肯定。

2006年8月，建行收购美国银行（亚洲）有限公司，成立了建银亚洲，快速扩展了建行在香港的金融服务网络。同时由于建银亚洲向建行高端客户提供全方位的个人理财以及结算业务，可以吸引从事跨境业务的中小企业客户来建行办理业务。

在合资租赁公司方面，建信租赁与建行13家分行展开业务合作，共同营销跟踪项目28个，其中12个项目通过审批，成交金额50.43亿元。在贸易融资方面，双方已就贸易融资特别是国际供应链融资形成了较为具体的合作纲要。2010年拟选择2个美国银行的全球客户试点实施双方的合作模式，在建行各省分行实施统一的营运标准和管理服务。双方还在现金管理、ATM取现、外币现钞、美元清算、资金募集、合作营销客户方面开展持续合作，获得了较好的收益。

2010年双方的战略协助正在稳步推进，现已在人力资源、公司业务、财富管理等领域设立八个项目，在信用卡领域设立十个项目，美国银行向建行财富管理及私人银行、信息技术、电子银行三个部门派驻专家，建行还将安排四期中高级管理人员前往美国银行进行跟岗培训。

双方经过48小时紧张激烈谈判后达成的这项交易，可能会顷刻之间重塑美国银行业格局，让美国银行这家金融巨头更加庞大。两家公司表示，公司董事会周日晚间批准了这项交易。交易将交付股东和政府监管部门审核批准。

在美国银行首席执行长肯尼思·刘易斯（Kenneth Lewis）的推动下，该行已经进行了规模不等的数十桩并购交易，其中包括2008年早些时候收购了陷入困境的抵押贷款公司Countrywide Financial Corp.。在收购了美林之后，该公司将掌控美国规模最大的股票经纪人团队，以及一家受人尊敬的投行。

二者的合并将造就一家业务范围广泛的银行巨头，触角几乎涉及了金融领域的方方面面，遍布信用卡、汽车贷款、债券和股票承销、并购咨询和资产管理各个方面。

这一交易还显示了信贷危机如何给财务状况坚实的买家带来了投资良机。美国银行拟以每股29美元的价格斥

资500亿美元收购美林公司，这一收购价只是美林2007年前价值的三分之二左右，仅为该行2007年初市值顶点的一半。受雷曼兄弟 (Lehman Brothers) 面临崩溃的消息拖累，上周五美林股价大幅下挫，当日报收于17.05美元。

美林公司和美国银行均拒绝就任何谈判置评。

收购美林有助于美国银行增强全球实力，包括在印度等新兴市场。除此之外，美林在承销业务上也有很强的实力，美国银行上周在投资者大会上表示，希望在这个领域大举推进。

2014年10月2日，美国银行首席执行官布莱恩-莫伊尼汉(Brian Moynihan)被选为董事会主席。

基本信息

作者：莫里亚·约翰斯顿（美）

译者：曾伏娥/刘颖斐

出版社：华夏出版社

出版年：2008-1

页数：428

装帧：平装

ISBN：9787508043746

内容简介

本书是一部介绍美国银行发展史的企业传记。它讲述了美国银行近百年的风雨历程，从它的奇迹般的创立，到其成长期的锐意进取和创新，再到其为摆脱成熟期的迟钝与麻木而作的变革努力，最后到其成功的复兴和崛起，向我们展示了一幅美国银行发展的美丽图景。从中我们可以知道它所经过过的挫折和辉煌，以及在此过程中企业领导人所表现出来的野心、决断力和力挽狂澜的勇气与信心。本书故事跌宕起伏，引人入胜，随着作者的娓娓叙述，故事般的情节逐渐铺开，读完此书，我们获得的不仅仅是对美国银行历史的了解，还有心情的愉悦。

2020年3月15日，美国金融服务论坛宣布，由于冠状病毒的流行，美国银行将在第二季度停止股票回购。

2022年，美国银行被美国两家银行监管机构罚款2.25亿美元，原因是其在疫情期间对失业救济的处理不当。

当地时间2023年4月7日，投资者在加利福尼亚州旧金山联邦法庭起诉美国银行。

2020年1月，2020年全球最具价值500大品牌榜发布，美国银行排名第39位。

2020年2月，2020年度“全球银行品牌价值500强排行榜”发布，美国银行排名第6位。

2020年5月13日，名列福布斯2020全球企业2000强第8位。

2020年5月18日，位列2020年《财富》美国500强排行榜第25位。

2020年7月，福布斯2020全球品牌价值100强发布，美国银行排名第49位。

2020年8月10日，美国银行 (BANK OF AMERICA) 名列2020年《财富》世界500强排行榜第58位。

2021年5月，位列“2021福布斯全球企业2000强”第6位。

2021年5月13日，美国《福布斯》2021年"全球上市公司2000强"排行榜排名第7位。

2022年5月23日，位列2022年《财富》美国500强排行榜第36名。

2022年12月9日，名列《2022胡润世界500强》第24位。

2023年6月，以115053（百万美元）营收，入选2023年《财富》美国500强排行榜，排名第32位。

2023年6月，入选福布斯发布的2023年福布斯全球企业2000强榜单，位列第6名。

2023年8月，以115053（百万美元）营收，入选2023年《财富》世界500强排行榜，排名第82位。

2023年11月，入选“2023全球系统重要性银行”名单。

2024年，全球品牌价值500强全部名单发布，美国银行排名第40位。