我们常说的CSM其实是代表了两个词：即Customer Success Management，或者Customer Success Manager。前者是一个业务，后者代表一个业务角色。当我们讨论岗位时，CSM指的是后者，即客户成功经理。

所以，我们不能把这两个概念混在一起说，这是两个不同的问题。一个是关于在客户成功业务上，是否值得重点投入的问题；另一个是作为CSM来说，什么是正确的事，以及怎样正确做事的问题。

从SaaS兴起之时，客户成功就受到广泛关注，它曾经一度到了被神话的地步。似乎是如果没有客户成功，SaaS就不能成功。于是乎，每家SaaS公司，只要能融到资，客户成功团队就是标配。

然而几年过去，客户成功似乎并没有起到预想的作用，更多的CSM与原来的客服看起来也没多大区别。一些SaaS公司裁员名单上，CSM的占比仅次于销售。

于是就有人质疑，客户成功是否真的值得投入？也有人认为，国内SaaS领域对客户成功的理解有误，所以没有达到预期目的。

客户成功究竟是谁的成功？这几个问题必须想清楚：

• SaaS为什么需要客户成功？

• 投资于客户成功的目的是什么，即想得到什么结果？

• 国内与国外的客户成功有哪些不同？

• 客户成功该做什么和不该做什么？

01

SaaS为什么需要客户成功？

在经营层面上，目前的SaaS业务有两种不同的经营视角，分别如图1和图2所示。

图1

图2

图1是常规的经营过程；图2是SaaS的经营过程。

在图1的经营价值链中，客户成功的价值权重不大；交付之后整个生意就定型了，有没有客户成功差别不大。换句话说，在客户成功上加大投入，收益并不会同步提升，这就是为啥软件企业不强调客户成功的原因。

在图2的经营价值链中，客户成功的价值权重至少超过50%。因为客户成功承担了除初次收入之外，后续所有订阅收入责任。如果SaaS企业在客户成功业务上不加大投入，就可能承受半截生意的风险。

这个道理再简单不过了，SaaS生意即使在签约交付之后，这事儿也没算完；在SaaS收入模式下，不能把产品卖给客户后就一走了之。因为交付之后与客户就“失联”了，为了收回剩下客户订阅费，或者想要回更多的增购款，就必须有客户成功业务。

02

客户成功的目的是什么？

很多场合下我都会问一个问题：“公司为什么要投资客户成功？”，几乎有半数CSM说：“为了提升客户满意度”。这个回答听起来蛮有道理的，但其实并不是这么回事。

实际上，客户成功业务的目的，并不是为了提高客户满意度，而是为了确保收回后期收入，并实现收入增长。再说得绝对一些，一切不为收入的客户成功，都是耍流氓。

这事总会有很多CSM不解：难道不是通过使客户满意，才能让客户续费吗？遗憾的是，这只是一个服务逻辑，但不是客户成功的业务逻辑。toB与toC的生意逻辑就是这么不一样，SaaS领域早就有人分析过，“满意度”与续费之间，不是充要条件。

说得直白一点，SaaS企业没必要为客户满意度，对客户成功有这么大的投入。

那么，客户成功是怎样起作用的呢？从收入角度看，客户成功的本质是改变了SaaS的收入结构，我们用图3和图4的对比来说明。

图3

对于大部分业务来说，收入的销售漏斗的是图3所示的倒三角形，比如软件业务。

图4

但是对于SaaS来说就完全不同了。SaaS真正产生收入的开始，并不是在完成销售那一刻；而是在交付后的客户生命周期中产生。正是因为有了客户成功，原本收口在销售漏斗底部的收入，重新形成订阅收入和增购收入。

世界上没有无本获利的生意，要想获得这么多的后期收益，就必须投资于客户成功。

03

国内与国外的客户成功有什么差别？

说到为什么国内的客户成功没有那么热了，相反还被嫌弃了；于是有人认为是因为国内客户成功的姿势不对，没有理解老外的客户成功精髓。

国外SaaS公司对客户成功的要求，无非也就三个：培训、使用、增购。其实不是姿势的事，而是国内外客户成功的业务背景不一样；即使姿势一样，结果也会天差地别。

如果按照图2的经营逻辑，客户成功对应的是留存；而衡量收入的留存指标是NDR，即净收入留存率。NDR的计算公式为：

NDR=(beginning revenue+upgrades-downgrades-churn)/beginning revenue

从NDR公式可以看出：能把SaaS生意搞砸的是churn，即客户流失。恰好在流失这点上，中外SaaS企业面临问题很不一样。

国外的SaaS客户，订阅付费天经地义。所以churn并不是客户成功的重点，CSM做好基本动作就OK；而如何提升upgrades，才是客户成功的业务重点。因为这不但补偿了churn带来的损失，还能使NDR>100%。所以国外SaaS公司的客户成功团队，是一个不折不扣的赢利组织。

但国内的情况完全相反，SaaS客户“跑单”是大概率事件。所以，国内客户成功的业务重点还真不一样，与老外的姿势不一样，也不是没有道理。

所以，当前国内客户成功业务的首要目的，还不是为了赢利；而是为了止损，即止住流失造成的收入损失。虽然这样做公司赢利水平会降低，但这也只是增长慢的问题，不至于影响公司的生存。

从这个意义上来说，国内的SaaS企业，比国外SaaS企业更需要客户成功。

04

CSM，做正确的事与正确地做事

综上所述，客户成功的原则，是确保收回后期订阅收入，并实现收入增长；此外国内客户成功当前还要担当一项重要的任务，即防止客户流失。

除此之外，为其他目的或者无目的的投入，都没有什么价值。盲目投入还会产生客户成功更深的误区，比如：

第一个误区，将传统的客服改个客户成功的名字。只要业务还是客服的售后服务流程，这就没有什么实际意义，因为这样不会带来业务的任何变化。

第二个误区，为免费的SaaS配置CSM。虽然客户成功可能会带来用户数的增长，但因跟任何收入都不挂钩，所以不符合建立客户成功业务的初衷。

第三个误区，为追缴续费设立客户成功部门。虽然CSM的职责包括续费，但不意味着让CSM直接催收；如果是这样，不如安排销售去催收好了，这样成本最低而效率更高。

这并不是说CSM不该承担续费责任，而是说不能简单粗暴地给CSM安排续费指标。其实CSM完成指标不难，只要盯紧几家大客户就能完成回款；但这会偏离本职工作，最后还是公司利益受损。正确的业务逻辑是，续费质量取决于续费的前置工作的质量，而不是发生在追续费环节。

实际上，所有的误区都源于对客户成功的管理认知。具体说，要有效实施CSM的绩效管理，就必须设立对的目标和指标。很多公司都将诸如回款率、客户拜访、服务满意度这些指标设为绩效目标，它们虽然也有考量意义，但并不是顶层指标。在初期对客户成功的顶层绩效指标，主要是考核流失率、挽留率和增购率，就能保证公司客户成功业务目标的实现。

在设置客户成功的顶层目标和指标方面，倒是应该简单粗暴一些，因为原则面前没得商量。

首先是客户流失率，这很容易计算和衡量。它虽然与销售签约的客户质量等其他因素有关，但减少流失100%是CSM的责任，没有任何理由。

其次是客户挽留率，这个需要解释一下。因为CSM资源的配置问题，不可能关注到所有客户。实际上，只有那些要离开的客户，才是真正需要去挽留的。找出这些客户，就能计算出挽留的成功率，这才是CSM的硬指标。

不过这里面有些困难，需要借助于客户成功平台数据才能解决。比如，准备离开的客户不会主动打招呼告别，但其使用数据一定是有特征的。记得一个国外的数据显示，如果提前识别，并采取正确的干预措施，挽留率至少在50%以上。

最后是客户增购率，即多少客户发生了增购。这个指标反映了CSM的服务质量和营销水平；同时也能看出，公司究竟有多少铁杆用户。

最后总结，对于SaaS生意来说，客户成功并不是一个可有可无的业务，因为它担负了企业未来大部分的收入和增长的责任。

反之，如果你认为，有没有客户成功都关系不大；那么你做的很可能就不是SaaS。

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