PS: 文末有总结，没时间阅览全文，可跳至文末读总结！
某鲜果销售公司，近来关于水果挤压的投诉居高不下。于是总经理召开全体会议，准备了解情况并解决问题，但会议上得到的反馈是：物流部说运输过程没有问题，装卸过程不会导致压力增加；包装部说包装都是销售订单随机处理的，打包材料也公司标配；采购部说包装盒的成本都是财务严格核算的，想提高抗压力，就得加厚，增加预算……半场会议下来，谁都没有直接责任。物流部只负责运输；包装部只负责打包；采购部只负责控制商品成本；财务部只负责把控成本。从上述案例，我们不难看出“部门墙”是大多数企业难以避免的问题。简单来说，部门墙是指企业内部阻碍各部门、员工间信息传递、工作交流的一种无形的“墙”，主要表现为，企业管理混乱、效率低下、推诿扯皮等现象。
部门墙的本质是用部门目标代替企业目标，是一种狭隘、官僚工作方式。那么，部门墙到底是怎么产生的呢？“部门墙”对公司来说是一个巨大的障碍，而它存在的原因之一是目标不统一。企业关于管理职能和支持职能谁优先，业务最终决策权在一线还是二线等等问题，并未进行思考和梳理。组织架构是围绕提高效率，以相同职能归类设计的管理形式，好处是相同的职能人员在一个部门能加强职能业务的沟通与交流，提升业务水平。但不同职能或跨部门交流的困难，容易造成大家只聚焦提升个人和部门专业技能，并把提升专业管理水平作为部门和个人唯一目标的误区。企业中，大家是考核什么就做什么，而传统部门 KPI 仅仅聚焦于部门的业务目标。例如，HR 的 KPI 就是离职率和人工费用率，供应链 KPI 就是成本下降率。这些单一的职能 KPI ，自然会引导职能部门以自己的目标为主。目标的冲突必然会引起，行为的冲突，对组织资源的争夺，导致将真正的目标和责任抛诸脑后。
每个部门都有具体的职能，都觉得部门内好管，但跨部门工作难。我们内部协调时，扯皮，敷衍甚至不合作的现象并不少见，耗费时间沟通却依然难达共识。工作中缺乏主动沟通，流程不畅，效率低下，导致公司内部资源和技术都不能被最大化利用，这本身就是一种资源浪费。高层领导重视“以市场为导向“、“以客户为中心”，落实时，“部门墙”降低了对外部的反应速度，导致企业整体效率降低，效益下降，直接给企业带来发展和生存的问题。部门墙也可能会导致不同部门，在交叉地带出现管理黑洞，即“三不管”地带。一旦出现这种情况，不采取补救措施，这些黑洞就可能对企业造成致命影响。如果一个企业中，各个职能部门都运行着各自的系统，彼此之间无法兼容，那么，企业必定会处在部门间彼此消耗、浪费资源的环境中，将会导致难以估量的损失。因此，打破部门壁垒就势在必行，我们可以按照以下四种方法：通过建立标准化流程，打破部门之间的围墙与疆域，在制度上鼓励进行跨部门合作。通过一定的激励机制，把他们链接起来，鼓励部门之间打配合战，携手创造佳绩。参与一个共同项目，部门与部门之间的目标应该是一致的，只有在制度上不断探索将公司利益最大化，才能将工作效率最大化。企业文化也是打破“部门墙”的重要方法。华为的“基本法”，阿里的“六脉神剑”都是公司文化价值观的著名案例，很好的诠释了文化价值观对于公司业务的协同、激励和推动。企业文化要起到打破“部门墙”的作用，得受到员工对企业的广泛认同。当员工发自内心热爱，并认同企业所提倡的价值观时，他就不会考虑眼前短暂的私利，而是如何能更好的发挥创造性和主观能动性。因此，我们可以从企业文化的角度，去积极的倡导跨部门的经验或心得分享，从文化氛围中将部门壁垒逐渐融化。彼得·德鲁克在《管理的实践》中说到：管理学科是把管理当做一门真正的综合艺术。因此，我们也需要将价值观、权力、结构和方式等因素进行综合考虑，不断完善组织架构，才能真正解决部门间的壁垒问题。我们可以通过一些非正式的沟通、交流，增加部门之间的交流活动，有利于加深彼此了解以增进情感；也可以建立兴趣或活动小组，通过横向、纵向的非正式组织，将部门间的关系构建起来；另外，打破部门墙还可以按照项目管理的方式协同合作。方法四 完善评估和绩效激励制度
共同的目标加上共同的利益，才能有亲密无间的合作。企业内部充斥着诸多矛盾，其中最大的矛盾来自企业目标和个人利益之间，而解决问题的核心是在企业的长远利益和员工的短期利益间找到平衡点。因此，企业积极实施激励政策；保证员工的职业发展空间；完善绩效激励制度，保证考核的公平性，能很大程度上激发员工的积极性。
“部门墙”是专业化和职能化过程中形成的一个产物。不同的企业面临不同的问题和矛盾，但对所有企业来说，厚重的“部门墙”将会制约企业的发展。为了更好的发展，我们可以通过几项有用的措施打破“部门墙”：建立标准化流程，构建跨部门小组；贯彻文化价值观；完善组织架构，提高管理格局；完善绩效激励制度。只有有效地消除“部门墙”，打破部门之间、员工之间厚重的壁垒，才能为企业发展赢得勃勃生机。
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