新消费下的战略塑造，看新荣记、贝壳、美的如何做？
嘉宾/袁志洁、张海明、石婉霏 出品/茅庐学堂（maoluxuetang）
今天我们请到了茅庐学堂CEO袁志洁老师，和胜兵先胜商战课程创始人张海明老师，为大家分享：新消费浪潮下的组织变革。
新环境：新消费的时代变化
从宏观角度看，人类共走过三个时代：农业时代、工业时代和现代信息化时代。
在每个时代，人类对于时间的观念是不同的：
◎ 农业时代属于恒长时间，每天太阳升起、太阳落下。
◎ 工业时代叫等长时间，追求在等长的时间内，能不能高效率的生产更多的产品。效率就是金钱、效率就是生命。
◎ 信息化时代也称为VUCA时代（指变幻莫测的时代），快速变化已成为一种常态，人们不再追求变化本身，而更加强调价值，更强调可以给消费者带来怎样的体感和体验。
关于VUCA时代，以电商为例，也可以分为三个阶段：
◎ 电商1.0：消费者上网主要是逛一逛，看一看，打发一下时间，同时找一下自身需要的便宜产品。
◎ 电商2.0：消费者在网购时，因为对店主的信任，会认为他售卖的产品是高质量的，在购买物品时，会优先选择。
◎ 电商3.0：这个阶段已经建立了情感联系，产生了温度。因为喜欢所以才发生消费，无论买的是什么东西，自身是否实际需要。
所以现在的创业者，需要注意的不仅仅只是产品的质量，还要注意如何取得客户的信任，以及如何与客户建立链接。
对应的，新消费企业需要具备3大能力：
1.精准洞察力
在新消费时代，对客户价值的深刻洞察特别重要，而这的前提是对这个品类的定位以及未来的发展趋势已经看得非常清楚。
比如认养一头牛，就是对越来越多的人开始喝品质牛奶的现象、奶品类的发展规律以及目标消费者对于奶的消费心智有一个深刻的洞察，才能作出精准的战略定位以及相关陪衬。
这个前提之后，我们就可以更深入的研究消费者，完善产品供应链、营销，做到线上线下的融合。
2.关系维护力
支持新消费的往往是新技术以及线上线下融合的创新商业模式，拓宽消费者的渠道，这就是消费者的关系。
3.情感链接力
得到消费者的信任，与其情感链接，加之日常的互动和协同配合才是战略定位和落实的关键。
新战略：新消费环境下的战略塑造
行业的发展变化，带来的是战略的变化，对此我们可以向以下3个企业学习。
1.“新荣记”——精准战略定位
新荣记成立将近20年，从最初的街边小馆到如今的品质中餐美食龙头。
在创业之初，新荣记的定位就非常清晰，就是要做高端餐饮，要做品质中餐的民族品牌，并确立了“美食让人生更美好”的使命。
2020年，新荣记创造了一个记录，在米其林拿了11颗星，至少11颗黑珍珠。要知道餐饮界很多能拿一颗星、一颗黑珍珠的优秀企业都是少之又少，可谓是美食界的珠穆朗玛峰。
而新荣记能做出如此成绩的秘诀来自3个方面：
① 极致食材
新荣记的创始人，亲自发明了一份炒饭，叫冬去春来饭。
这一碗饭只有在春天才能吃到，并且融合了冬天和春天的精选食材：台州冬天纯手工制作的腊肠、自家饲养的土猪肉腌制的咸肉、冬天的蒸熟并干制的糯米，以上食材都经足够的冬日暖阳晾晒，搭配上春天特产的日本小土豆、精选的最嫩韭菜、山野采集的春笋等春令食材。
此饭谓之为“冬去春来”，食材冬天备齐，春天来吃，时令一过就没了，如此才能造就极致口感。
② 极致服务
在服务新荣记的三板斧项目时，听到春去秋来饭的故事，我感觉非常不错，赞不绝口。在结束项目返程时，惊喜的发现我们的飞机餐里竟然准备的正是冬去春来饭。想顾客所想，新荣记真正将服务做到了极致。
③ 极致体验
又一次，我在新荣记请朋友吃饭，在点餐的时候想点一份风干羊肉，但服务师（新荣记对服务人员的称呼）告诉我，那道菜只有在特殊的几间店里才有。
当时我也并没太在意，意外的是，等我们吃饭到一半的时候，服务员就端上了这道菜送给我们。你可以想象那一刻我的感受。
给予客户超出期待的体验，在服务过程中让顾客感受到意外的惊喜。
不仅如此，当一个品牌的流量达到规模后，会有很多物业主要邀请入驻，而且会开出一般人难以抵挡的诱人条件。但新荣记并未动心，而是用稳健的战略节奏去开店、创新产品，做系列品牌，坚守客户价值定位，这种不为风动的定力异常难得。
新荣记的整个战略理论非常自洽，从客户定位到产品服务，完全是围绕它的高端客户体验，一点没有跑偏。
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2.“贝壳”——做难而正确的事
贝壳，从最小的细枝末节到整个战略拆解，完全的逻辑自洽，是一家非常令人尊敬的企业，完美的诠释了什么叫难而正确的事。
① 让服务者更有尊严
首先是对行业的洞见，进入行业深耕一段时间后，贝壳为自己的团队设立了使命——让服务者有尊严，让居住更美好。
基于这样的使命，开始构建它的战略节奏，从最初的二手房中介到二手房中介集团再到平台，大居住产业里除了盖房子，金融、装修、服务、家政全部都有。
② 只做真房源
贝壳最早提出和践行“真房源”，做这件事情，除了要把虚假房源打掉以外，所有的经纪人都在采集每一个房屋的信息，并把所有信息放在数据上，做成楼盘字典。
在2008年左右，贝壳请IBM做了三件事：梳理战略、梳理价值观、将所有问题落在IT上。贝壳的所有的技术团队都是从百度过来的，在那个时间，贝壳就已经有魄力在构建自己的IT基因。
③ 让经纪人素质变得更高
在对人才的入口上让更优秀、学历高的人进来，再用所有的机制去保障，给客户提供更好的服务。
做难而正确的事在交互企业里面，就是找到客户之源，然后真正从客户视角去做事情，做一些最本质的转变和心智上的转变，从而导致奇妙变化。
3.“美的”——环境导致战略转型
2008年金融危机，国家为了刺激市场在次年推行家电下乡，相当于政府拿出13%的政府收入补贴老百姓来买家电。
美的抓住这个时机，迅速扩大生产线，因为战略正确，所以到2010年的时候，美的的销售额是超过了1000亿。
但到2011年的时候市场变了，增量市场变成了存量市场。当时有20万的员工，大量的厂房成本居高，账面现场可能都是负的。
2011年当时的美的董事长方洪波与高管们探讨分析决定从追求规模化转向效率要效益。
效率提升后又在2011年做了转型。
◎ 第一，将不挣钱的产品砍掉。
◎ 第二，放弃扩张，将购买的土地，建好的厂房转让，回笼资金。
◎ 第三，花费重金研发新产品、吸引人才。
他们的新战略实现了全球经营理念下的产品领先，效率驱动。到2015年美的的利润已经翻倍，在行业内处于领先位置。
一年前，美的再次做了战略转型，现在有5大事业部，家电是其中一个板块，另外还涉及到机器人、智能建筑、工业化、智能化等新产业。
新组织：新消费浪潮下在组织上的启发
环境发生变化的时候，企业的战略就要随之作出调整，对应的是产品、技术的创新，但这背后，其实也需要组织模式、组织机制的创新。
1.文化即价值
华住的组织里有个很重要的核心就是文化。华住内部文化讲师，讲文化可以讲6个小时。有了这个核心，华住才能更好地将旗下几十个酒店品牌管理起来。
最近华住正在往平台型组织转型。所有行业的龙头企业，在它的未来布局里一定有产业的格局、有生态圈的格局。先把自己做的很强，然后再成为一个优秀的平台公司，最后为自己的产业赋能。
2.轮岗机制
企业里沟通协同是卡脖子的问题，那么是否是人品问题？又如何搭建协同的场？首次可以肯定的是与人品无关。其次搭场有两类，一类是像三板斧这样虚拟的场。比如人、法、行、财务；另一类是公司内部的轮岗机制，只有待过才会真正的理解。
优秀的组织一定有轮岗的机制，无一例外。我经历过的阿里、了解过的华为，再到看到的贝壳都是如此。每一个优秀的组织，每个优秀的员工和管理者都要经过轮岗，屁股决定脑袋。
轮岗的机制是文化也是进入职场后的必经之路。我当初进阿里时从最初的客服到后来的运营，接着做过产品经理、政委、商机管理，可以说十八般武艺样样都会。
3.KPI的耦合和锁定
KPI的耦合和锁定就是不挑战人性，在制定工作量时与KPI关联起来。解决了这个问题，再向质的改变去发展，而后才有心智模式的触动。
阿里的目标拼图也是这个逻辑，所以我们做三板斧的时候会拆成战役战斗，再把每个战斗落到落到相关人，而后不同的组织也会产生相异的变化。
4.代际管理
当下90后00后的职场人群很多，管好这些新生代员工属于代际管理问题。
◎ 指路放权。我是70后，在跟我儿子相处后认识到一点，就是我在70年代形成的价值观，在今天这个时代已完全发生变化，所以我跟我儿子沟通完全就是赋能即指导并放权。
◎ 将心比心。团队的修炼的过程中要有大家是平等的意识并且拥有共同目标。在工作中需要沟通和协同，更需要同理心（换位思考）。我们在做培训时也会用角色扮演的方式让大家体验一个启蒙生命周期以及从零开始的奋斗过程。
我们有教授搭建团队的课程，过程中让你真正体验一个从团伙怎么能一步步变成高绩效团队这样一个过程，所以这个体验就一个体验过程，我们这个也叫做一个借假修真的过程。
个体换位思考，然后在紧张刺激的过程当中建立协同力，个人与团队一起贡献能力，达成目标，实现组织的战略和个人价值。
◎ 推心置腹。主动与年轻人沟通要以爱为发心，就会使代际沟通正循环也叫动机至善发心。年轻人期待寻找自身存在的意义与价值，而至善动机是我们给予他们帮助的关键。
总结来说，新消费背景下的组织变革，无论环境怎么变，永远都要回到我们的客户价值，因为客户价值是永恒的。
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