B端产品如何做好项目管理？-轻识

产品经理在具体工作的过程中，

不管是在做需求挖掘，需求分析，还是画图、整理文档等等。

从产品整体来看，它只是完成整个产品闭环的一部分。

在资源有限、时间有限的条件下，为了完成或者超过最初制定的目标，完成整个产品的闭环，

做好项目管理就显得尤为重要。

那么，

Ｂ端产品如何才能做好项目管理这个问题，

我将从4个方面展开来讲：

1.Ｂ端产品落地推进全流程梳理

2.做好项目质量管理的核心：PDCA

3.做好项目效率管理的核心：SCrum

4.项目管理的重点：沟通

Ｂ端产品落地推进全流程梳理

从粗一点的颗粒度来讲，

Ｂ端产品从无到有，整个落地推进的全过程，主要包括以下3大部分：

1.产品规划、产品设计

2.UI、开发、测试

3.上线前、上线后

基本上这3大部分，无论是大一点还是小一点的Ｂ端业务公司，产品落地推进过程中的业务活动都会有包括。

从细一点的颗粒度来讲，

以上3大部分还可以再细化。

第一部分：产品规划，产品设计，细化后包括：

1.战略制定

2.需求挖掘、分析与管理

3.产品内部需求评审

4.产品架构设计

5..画功能结构图

6.画信息结构图

7.画原型图

8.产品设计内部评审

9.最终产出一份产品产品原型设计（及需求文档，需求文档由于时间关系，部分公司不做要求）

第二部分：UI、开发、测试，细化后包括：

10.UI了解需求情况——UI进行设计——UI设计稿内部评审——UI设计稿外部评审——最终产出一份UI设计稿

11.技术方案设计——技术方案内部评审——技术方案外部评审——确定好技术设计方案——写代码——技术内部测试

12.测试团队测试——反馈问题给技术——技术修改

第三部分：上线前、上线后，细化后包括：

13.上线计划制定

14.部署上线

15.开始使用

16.收集数据，进行产品迭代

以上细化后的产品落地推进全流程16个点，只是个大概。

有的公司业务活动比这16点还多，有的又比16点还少，这里大家做个参考就好。

作为一名产品人，或者说作为产品负责人，

只有先把公司产品从无到有，的落地推进全流程的相关业务活动梳理出来，有了一个全局看产品设计、开发周期的框架，才能把产品管理这件事做好。

关于做项目管理这件事，

讲来讲去，

做项目管理的最终目的，就是希望团队可以高质量，花更少时间的做好项目。

在产品落地推进全流程已经清晰的梳理出来以后，接下来就是围绕全流程去思考怎样才能实现项目能高质量、花更少的时间就能完工。

做好项目质量管理的核心：PDCA

在做需求挖掘阶段，收集到的需求，会放到需求池里，需求池里的需求会形成一个又一个的项目。

然后项目会落到合适的人手里，去推进落地。

如何才能保证项目的质量？

这时就要用到项目质量管理上常用的一个工具：

PDCA循环。

什么是PDCA循环？

这里做个详细介绍：

“PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士提出的，由戴明采纳、宣传、获得普及，所以又称戴明环。全面质量管理的基础和方法依据就是PDCA循环。

PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，4个阶段分别如下：

1.Plan（计划），制定项目的计划。制定项目计划时，主要关心3个要素：人、事、时间表。也就是要规划出团队人员里，在什么时间范围内，什么人完成什么事。

2.Do（执行），制定完计划以后，要落地执行；

3.Check（检查），对项目阶段性的输出成果进行检查，看是否达到预期；

4.Act（处理），对检查的结果进行处理，检查没有问题，工作开始往下一步推进；检查发现问题，进行修改、完善。

这里将质量管理的4个阶段（计划、做、检查、处理）与产品落地推进全流程的3大部分（产品规划、产品设计；UI、开发、测试；上线前、上线后）结合起来思考就是：

1.计划阶段，

一个需求变成项目以后，就要计划出这个项目会有哪些人负责，不同的角色分别要在什么时间范围内，完成什么事。

比如，项目1，

在1月1号到1月15号之间由产品经理小王负责完成设计，最终产出一份原型设计；

1月15到1月20之间由UI小张负责完成设计，最终产出一份UI设计稿；

1月20到2月10之间由技术小刘主导完成开发，并最终技术内部测试完没有问题，可交给测试人员测试；

2月10号—2月15号之间由测试人员小明完成测试，并最终配合技术，完成上线。

等等。

2.执行阶段，

制定完计划以后，要落地执行。

每一个阶段由每一个不同的负责人负责落地完成。

3.检查阶段，

作为总负责人，或者产品经理，需要对每一阶段产出的结果进行检查，看是否达到预期。

4.处理阶段，

对检查的结果进行处理，检查没有问题，工作开始往下一步推进；检查发现问题，进行修改、完善。

以上的讲解，关于产品落地全流程推进与质量管理4个阶段的结合，我用的是颗粒度比较初的逻辑来讲。

在具体工作过程中，关于产品落地全流程推进，大家可以用颗粒度比较细的来运用（也就是文章中，我提到的细化后的产品落地推进全流程16个点）

这样做的结果就是大家的工作内容拆解颗粒度就会更细了，执行的就更细了。

同时，根据具体情况需要，检查的环节也会增多了。

以上就是，

为了项目的质量，PDCA工具运用的一个思考。

做好项目效率管理的核心：SCrum

为了解决项目质量的问题，可以用PDCA思考工具。

为了提高项目管理效率的问题，则可以用Scrm思考工具。

Scrm是一套项目管理流程的工具，主要包括3个部分：

1.三个角色，分别是：产品负责人，Scrum专家（一般情况产品负责人和Scrum专家可以是同一个人），团队成员。

2.三个物件，分别是：产品积压、冲刺积压、燃尽图。

产品积压指的是在做年度规划时，规划里要完成的项目集（需求池里的需求会形成一个又一个的项目，项目集合在一起统称为项目集）。

冲刺积压指的是：年度目标会拆解成季度、月度，甚至到周，单位时间里计划要完成的项目，叫做冲刺积压。

燃尽图指的是，已经完成了的项目。

3.四个仪式，分别是：冲刺计划会，每日站会，冲刺评审会，冲刺回顾会。

冲刺计划会，顾名思义就是，年度目标拆解成季度、月度，甚至到周后，单位时间里计划要完成的项目目标、冲刺的方法、不同角色完成不同任务的一个计划。

每日站会，就是产品负责人要和团队沟通，昨天的完成情况，今天打算做什么，以及有什么困难需要帮助。

冲刺评审会，由产品负责人主持，一起评审，交付产品原型图。

冲刺回顾会，回顾过去哪些做的好，哪些做的不好，接下来要做什么的问题。

关于Scrum，

通过以上3个部分的介绍，我相信你已经有了一定的理解。

如何使用Scrum，提高项目管理的效率？

这里我用一个案例，把Scrum的3部分串联起来讲一讲，让你感受一下一家Ｂ端业务公司是如何运用Scrum工具来提高管理效率的。

小李是一家餐饮Saas公司的产品负责人，公司在年初做了产品的年度计划，有100个需求等待着落地推进，或者可以说成有100个项目等着落地推进（这100个项目就是产品积压）；

2月份初，小李和团队相关角色开会（冲刺计划会）决定要完成10个项目（这10个项目就是冲刺积压）；

2月中旬，共完成了6个项目（这6个项目就是燃尽图）；

在项目推进的过程中，小李每天早上上班后都要和团队沟通，昨天的完成情况，今天打算做什么，以及有什么困难需要帮助（每日站会）。

每一个项目在产品设计、UI设计、技术方案设计等关键环节小李都会参与评审，最终交付不同阶段应该交的产物（冲刺评审会）。

每一个项目完成后，小李都会组织团队一起回顾过去哪些做的好，哪些做的不好，接下来要做什么的问题（冲刺回顾会）。

怎么样？

是不是感受下来，通过Scrum的运用，项目管理效率会提高不少（和不用比起来）。

项目管理的重点：沟通

提到“沟通”一词。

你可能会觉得：

沟通嘛，有什么难的，有什么可学的，沟通不就是会说嘛。

值得放在项目管理里面来讲吗？

我个人觉得，那太有必要了。

作为一个产品经理或者是产品负责人，要在产品内部向上、向下沟通，同级沟通，还要和不同部门的成员沟通。

沟通如果不到位的话，是有极大可能影响项目进度的。

如何做好沟通，我这里有几点心得分享，仅供参考：

1.沟通的过程中，工作任务是什么？工作质量需要达到什么标准？工作要产出的结果是什么？多长时间内要结果？

这些都要沟通到位，

不然就有可能造成的项目延期，结果不达标等问题。

2.团队内、外部沟通，要做到信息同步，这样上下游协作关系伙伴，才能第一时间掌握到相关信息，最好相关工作安排，提前做好风险管理。

3.沟通的过程中，要有“资源”意识，为了完成某一个目标，需要有资源的支持，这时需要主动去拿资源或者主动去找领导协调资源来支持。

4.沟通的本质目的，就是和他人达成共识，促进合作。

要想达到这样的结果，沟通中就要做到：

善意说话；告知前因后果，获取支持；语言上避免出现强迫感的味道，在合理的范围内给他人选择的权利；要有同理心，站在他人的角度考虑问题。

最后，

关于Ｂ端项目管理的问题就讲到这儿了，

愿你我，在做Ｂ端产品的过程中，都能把项目管理这件事做好。