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今年，你的营销预算少了吗？ 最近几个月，由于疫情的持续发展，国内的很多企业，尤其是在上海和北京等受到疫情冲击较为严重的城市，企业的正常经营和业务开展都面临着困境，在市场营销方面的预算和支出也都受到了较大的影响。尤其是B2B行业，因为我们服务的客户也同时减少了采购预算或延长了采购周期，导致整个市场的增速和预期都放缓了，在这种情况下，很多B2B企业纷纷下调了年度的增长目标，并大幅度地进行市场预算的削减。这几乎是一个普遍性的现象，发生在B2B行业的各个细分领域，群里的很多朋友应该能够感同身受。这有点像西方欧美国家去年，也就是2021年的境况，当时也是疫情最严重的时候。Gartner每年都会针对各行业的CMO做一个预算支出的调研，与2020年相比，2021年的所有接受调研的行业，营销预算都经历了大幅下滑，和B2B行业相关的制造业、IT和商务服务业、科技产品等行业，营销预算占收入的比重都降到了6%以下，低于平均线（6.4%），几乎相当于腰斩。事实上接受调查的企业，2021年营销预算占企业总收入的比重下降到了（近期）历史最低水平。 “…marketing budgets as a percent of overall company revenue dropped to their lowest levels in history。”——这是原话。当然，在2022年欧美疫情差不多“稳定”了之后，有一个反弹，营销预算占比从6.4%回升到了9.5%。这其实对于我们国内的B2B企业来说，有一定的借鉴意义。一方面我们应该要对疫情的深远影响有敬畏之心，要有心理准备和长期斗争的应对策略，一方面也要看到疫情的黑天鹅飞过去之后，宏观经济和企业经营的基本面并不会发生结构性的变化，仍然有希望的光。尽管面临困难，但我们很多企业的增长目标也许只是把高速增长调整成为中高速增长，原本被要求用更多的预算做更多的事情，现在也许是要用更少的预算，甚至是更少的人，做更多的事情。这意味着市场部门的工作量并不会减少，相反还需要尽快调整营销策略（甚至是以季度和月为单位动态调整营销策略），以应对新的目标及预算变化。我们今天就来聊一聊，在B2B企业营销预算削减，钱少事不少的大背景下，市场部门重构预算和营销成本的优化问题。 1. 预算的调整和新的营销策略的制定，有两个基本的前提。首先预算的调整应该确保与业务目标保持一致，有些企业的营销预算削减，是管理层根据财务数据给定了一个修正后的预算值或者红线，这对于市场部门来说就会感到被动，尤其是预算的降幅比增长目标的降幅还要大的时候。实事求是，以数据驱动运营，如果是强行用低成本甚至零成本为基准来构建新的营销策略，那执行起来肯定会出问题。管理层调整和修订业务目标后，与市场部门对齐最新的业务绩效目标和营销项目的战略优先级，并在预算执行过程中以更敏捷的方式进行预算跟踪和分析。其次是需要采用结构化的成本优化方法，而非单纯的减法。当营销预算大规模削减时，不能简单地按照比例或是减法来调整预算的分配，而是应该重新构思和设计GTM（Go To Marketing）策略，在不同的预算平台，营销项目的优先级和ROI都是不同的，有的项目可能会被完全砍掉，有的项目可能还会追加预算，而不是简单地按照比例做减法。 不能说做减法是一个偷懒的办法，其实也算是一个解决短期/超短期成本效率的方法，但这意味着你仍然在执行原有的营销策略，只不过是在支出方面做了一定的收缩，并且期望在预算问题得到解决的时候，可以迅速将支出膨胀，继而回到原有的营销策略方向上去。我的看法是，当预算收缩的预期有半年或半年以上，就应该采取结构化的成本优化方法，重构GTM策略，这一波疫情对于B2B企业的影响，我觉得是会超过半年以上时间的。那么我们有哪些措施或者方法来优化我们的预算结构，以适应大幅度的预算削减呢？ 2. 人员优化和调整第一个其实是人员成本，如果说把人员成本也算作是营销预算的话（不同公司的财务口径可能不太一样），一般B2B公司尤其是科技类软件类的公司，人员成本占比普遍超过30%，甚至更高。因此管理层以及市场部的leader必须要在制定新的GTM策略的时候，考虑人员架构的问题，增长目标——人员结构——预算——KPI，都要一一对应。当然，人员优化始终都不是一个让人舒服的话题，但如果站在效率和成本优化的角度上来说，又是一个绕不开的话题。人员优化的方向，大概是这么些：不必要的或者与新的预算结构/营销项目不匹配的人员、重复的或备份的人员、单一技能的人员（职能或工作可被其他具备多技能的人员接替）。站在比较长的时间维度，进行人员的优化可以快速有效地缓解预算压力，不过前提是保持市场部门正常的运营，在减少人员的情况下保持工作的灵活性以及关键项目的持续性。人员优化是需要慎之又慎的，优化是很快的，但是再要扩充，磨合并形成战斗力，又是很慢的。 3. 营销项目或营销模块的调优营销预算应该被转移到对业务目标做出最大贡献的项目或模块，好钢用在刀刃上。在预算扩张期，市场部的营销项目也会逐渐增多。比如线下的市场活动，在核心城市之外，也会在一些二线城市或省会城市举办，除了核心的行业或领域，也会在一些新的行业或领域试水。广告投放除了百度之外，会增加谷歌、360或是腾讯广点通、头条巨量等平台。自媒体除了官网和微信公众号，会到知乎、抖音、B站等平台去建设媒介矩阵。当预算开始削减时，也意味着需要收缩战线，建议可以结合新的GTM策略对所有的营销项目进行优先级排序，然后根据项目的优先程度进行调整。这个调整策略应该是首先审视大的营销项目，在确定仍然需要保留营销大项时，再逐个审视各个小的项目。如果是反过来从小的项目开始调整，那就会落入前面所说的做减法的陷阱。在营销项目的调整的上面，每家企业的情况不同，但判断的基准有两个，就是ROI。对于一些获客类的营销项目，比如说生态合作、广告投放、市场活动等等，我们是需要进行长期的ROI监测的，这样在调整预算的时候就有数据依据。怎么实现获客渠道的ROI监测，做到从流量到成交的营销前中后链路的数据拉通就可以，各个获客渠道的数据，线索来源的识别，客户身份的合并及唯一性处理，再到MQL、SQL、商机、成交后链路的打通，这样可以对客户生命周期的各个阶段进行ROI的实时跟踪。有IT能力的企业可以自己搭建这套体系，当然也可以采购营销云产品来解决。ROI较低的项目可以直接砍掉，ROI较高的项目可以适当保留甚至增强。有一些趋势还是很明显的，欧美国家也是一样，还是Gartner一份疫情期间的调研，线下广告、事件营销和PR、线下市场活动是被砍的最狠的项目，品牌类的线下类的营销项目是重灾区。对于B2B企业来说，分配给数字广告的营销预算比例同比下降了2.8个百分点，而用于付费搜索（PPC）的部分则增加了2个百分点。如果放到国内，那就是大家都在SEM投放平台上卷起来，而减少了DSP信息流平台的预算投入。当然国外B2B企业还有两个很明显的趋势，就是把有限的预算更多地倾斜到社交营销（social marketing）和SEO，并且更加重视效果营销渠道。对SEO的重视程度，是中国企业和欧美企业在营销策略方面比较大的差异点了，或者说围绕官网+SEO的一套Inbound Marketing体系，在欧美B2B企业是很核心的，国内B2B企业靠的还是“广告投放+市场活动+内容营销”的三驾马车。如果要拉长时间周期的话，SEO的ROI肯定是高的，但如果企业本身没有SEO基础，在预算削减的情况下，是否要做SEO，是有争议的。还是要看有没有基础，有没有短期收益的可能，如果没有SEO基础的话，权重和收录都很低，打基础最少也要半年的时间。国内企业普遍的情况是，业务经营好的时候，忽略了SEO的建设，等到预算削减了，自然更加不考虑了。 4. 提高营销运营效率，提升后链路转化能力，用更少的预算实现更高的增长目标。提高运营效率无非是从两个方面，一个是营销流程的改进和创新，另一个是在营销运营层面，MarTech技术的引进和运用。流程创新和改进其实和营销预算削减并没有太大的直接关联，这是一个持续优化的过程，只不过在市场部门正常运转的时候，可能没有动力或者合适的契机去推动。市场部门在年初制定营销计划的时候会有系统性的思考，但是一旦忙起来，被繁琐的事情以及KPI羁绊，尤其是当新的流程影响到当前业务的运营和跨部门协作时，这个“抵触”的情绪会更加强烈。而当你开始重新思考GTM策略和营销计划，并且有着强大的外在压力时，这就是一个非常好的时机了。流程的改进和创新其实无处不在，比如客户留资后，要不要让SDR人员在5分钟内进行响应，销售在接到MQL线索后，要不要在24小时内进行跟进？市场部是不是在生产和传播一些没有人阅读的对内对外宣传材料？是不是可以改进一下客户进入网站后的行为路径？是否可以改进一下留资表单？是不是可以减少审批流程、立项和采购流程？减少不必要的会议时间？营销运营层面的改进，目前来看引入MarTech技术是很好的解决方案。B2B企业里面，市场部门其实是数字化管理水平较低的部门，我们都知道财务部门有部门级的财务系统、人事部门和行政部门有OA系统、销售部有CRM系统、运维部门有ITSM系统、研发部门有DevOps系统，但作为一个每年获得大量预算的部门，很多B2B企业都缺乏部门级的MarTech系统，这是一个很奇怪的现象。有些市场部门每年预算上百万甚至上千万，在数字化广告和市场活动等营销项目上真金白银地投入，但线索的流转管理却还停留在较为初级的阶段，存在着严重的线索浪费现象。市场部门各个职能模块各玩各的，非常“散装”，缺乏统一的运营和协作。做市场活动管理还有不少企业靠Excel。数据很多，但是又很分散，看不清典型的客户画像到底是什么样的，也不清楚客户的整个生命周期阶段中，都会经历哪些行为事件。在不同的采购决策阶段，营销行为和手段对客户有什么样的影响，ROI又是什么样。市场部的预算花出去，是存在浪费现象的，收集到的线索，在流转过程中又会浪费一些，经过层层传递，到了成交阶段，这个客户线索的漏斗就已经非常小了。其实不论是预算的增加还是削减，后链路转化阶段的优化，都非常重要，只不过在预算大幅度削减的情况下，这一点被更加地放大了。所以提高营销运营效率，其实是不分短期效益和长期效益的，而是一个短期见效，长期收益的措施，也是对预算削减的一个很好的对冲机制。 5. 开展或优化生态合作，抱团取暖如果说以前的生态合作、BD合作，还算有些矫情的话，最近感觉很多B2B企业在对待合作的态度上，要真诚了许多。当你缺乏营销预算时，BD合作的路线是可以尝试的，而且这种合作的动机对于你的合作对象来说，也比以前更加强烈。如果已经有了BD团队，那么这正是一个优化和重组的机会。你可以考虑取消一些无效的合作伙伴关系，简化你的BD流程，并开拓一些新的合作伙伴。只有双方都有主动的意愿，合作才会朝着正确的方向发展，而在市场环境良好的时候，你会碰到各种“貌合神离的傲娇”和“虚头八脑的客套”。对合作伙伴体系进行重新评估，这样的意义绝不亚于GTM的重构。而要从0到1构建合作体系，也绝非轻而易举。对于那些以前在营销策略包里面没有考虑BD，而现在又想尝试的朋友，我有一个建议：不要着急地去组建一个BD团队，这样的启动成本很高，如果效果不好，会对整体的营销结果带来很大的风险。在预算不够的情况下，可以在市场部门先加入BD职能，汇总合作关系，开拓合作对象，等到梳理清楚了合作体系、流程，并且跑通了和销售的协同，真正的产生了一些成交的项目，再启动你的BD团队建设。当然预算充足的时候，也可以花大价钱空降一个有充足优质资源的BD团队或leader，但这是以后的事情了。 6. 不论预算怎么优化，都要始终以客户为中心今天我站在市场部门的整体管理角度，分享了一些营销预算优化的思路。其实关于营销预算优化和低成本营销，在战术层面，还有更多的细节和手段。比如广告投放策略在不同预算下，有完全不同的投放手法；去年的宣传材料，进行简单的修缮和包装，变成今年的全新材料；自媒体的运营把老话题进行翻新变成新内容，等等，在预算充足的时候，大家往往没有时间去构想那些招数，但其实这些也算是创新，创新是不分贵贱的，限于篇幅，不再赘述。最后我想补充一点，不论是我们的市场部门怎么调整GTM策略，怎么优化预算结构，怎么费尽心思去设计一些低成本的营销方式，有一点是不能变的，那就是以客户为中心。对客户的服务水准和态度不能变，还是要持续地一如既往地去满足客户的需求，哪怕是客户的需求标准降低了。有些企业可能会选择降价，用低价去抵御市场环境的变化，去解决因为营销预算不足而面临的市场竞争力下降的问题。一个成熟市场的产品价格，都是在市场流通中跑出来的，低价竞争固然会在短期内提升营销竞争力，但很大可能是以牺牲客户利益和价值来换取的，是以降低产品交付标准和客户服务标准来实现的，长期来看不仅会损害企业自身利益，对整个行业都会带来负面的影响。如果说维持良好的客户体验和服务，对现有的捉襟见肘的预算有冲击的话，选择提价是不是也是一种选择呢？ 7. 克服困难，迎接希望今年对于很多B2B企业而言，会面临许多确定的和不确定的困难，但随着疫情的逐渐稳定和宏观经济的恢复，B2B行业也在逐渐复苏，漆黑的路上也看到了希望的光。一路前行难免荆棘坎坷，总有三两知己醉酒当歌，困难总会过去，未来你会发现这也是生动一课，谢谢大家。
