SaaS的增长焦虑

一些SaaS公司用尽各种方法，增长不见成效，但增长焦虑却在不断增长。于是，海外神药PLG的出现，又成为治愈增长焦虑的新希望。

同时，PLG也激发了互联网人的想象：网络效应、病毒式传播、免费增值等又被拿出来热炒。

不过，希望越大，失望也越大。如果PLG只是媒体、创业者和投资人之间的互慰，倒也没什么。但如果SaaS创业者把增长的期望寄托于此，不要说增长，走下去都难。

那么，PLG是什么，它对SaaS的增长，究竟能起什么作用？

02 PLG能治愈？

目前还没看到PLG的确切定义，不过大概意思很容易明白：好产品自己会说话，它们可以自我销售。让用户无需与销售人员接触，就可以立即使用它，进而产生购买。有点儿企业软件消费化的意思。

这个理念本身并没有问题，事实上PLG也是国内早期SaaS创业者的最初认知（虽然那时候还没有PLG这个词）。现在也一样，打造以客户为中心的产品，提高获客效率和降低CAC，是任何SaaS公司的努力目标。

但现实情况是，这不是大多企业用户购买企业软件或SaaS的方式。

而且PLG在整个销售过程中所起作用，并没有想象的那么大；对于某些类型的SaaS，它的作用微乎其微。为了弄清这个问题，我们先看一下，一个SaaS的销售过程。

从客户角度，这个过程经过三个阶段：自助体验、价值验证和决定购买，而PLG主要在自助体验阶段发挥作用。一些简单和低价产品，在接触营销人员之前，价值验证由用户自行完成，这就有可能直接到达决定购买阶段。

所谓PLG有效性，无非是在整个销售周期的占比有多大。客观上讲，PLG在任何SaaS销售中都会发挥一定作用，只是大小不同而已。但说它是一种增长驱动模式，言过其实了。

一般来说，PLG对工具型SaaS的作用较大；而对业务型SaaS的作用较小。

所以，PLG只能算是一个通识，要轻信它能决定SaaS的增长，那就麻烦了。

03 只要做好产品，增长就会发生？

有很多SaaS公司将自己的成功归因于PLG（也有的是被PLG），但这只是你看到的结果。它们没有告诉你的是，PLG成功的背后，还需要更复杂的工作。

也就是说，事实并不是你想象的那样：只要做好产品，增长就能自动发生。

首先，PLG的SaaS公司首先是营销的高手，比如Figma、Dropbox、Slack、Atlassian。它们有的凭借创意，有的依赖于社群，有的从特定用户群入手，有的利用伙伴营销力量。营销，特别是集客营销，是PLG的基础和前提。

其次，不能仅凭有无销售团队，说明一家SaaS公司是否PLG。

事实上，有的SaaS公司确实没有自建销售团队，但这不意味着它们不依赖于销售；比如Atlassian，它拥有庞大的外部营销渠道，以及支持该渠道的大量内部资源。

还有的SaaS公司，一开始确实没有自建销售组织，但是现在也配备了强大的销售团队。比如Dropbox和Slack，目前Box的收入 99%是通过销售团队获得的。

最后，PLG赖以成功的免费增值模式，现实中更难实现。

我们可以计算一下：采用免费增值模式，假设最终可以从每个付费用户那里获得300元/年（我尝试过定价298）。要实现5000万元的营收，就需要约17万个付费用户，才能实现这一目标。

为简单起见，假设转换率为3%，那就需要约550万名活跃用户。

什么叫活跃用户？注册后再也没来、做了几个操作就走掉的那种都不是。吸引550万名活跃用户，这得需要多大的成本、多长的时间？上面提到的Box，其收入只有1%是通过免费增值获得的。

PLG只是随着工具型SaaS才热起来的概念。实际上，除了PLG还有很多XLG，如CLG（社群驱动）、MLG（营销驱动）、SLG（销售驱动）、ChLG（渠道驱动）和SeLG（服务驱动）等等。

就算是PLG能起作用，那也还有个销售效率问题。因为需要和想要不是一回事，想要与必需也是不是一回事。所以，即使再强调PLG的公司，在营销和销售上同样需要投入巨大的力量，差别只是方式的不同。

此外，业务型SaaS的产品不是软件，而是服务；而服务的有效性和价值，是很难通过软件本身的功能验证的。靠用户自己完成价值验证，只能是个人或者小团队。一个组织对价值的一致认可，必须通过外部作用，也就是销售接触。一个SaaS真想增长，离开大企业ACV的贡献，几乎是不可能的。

从SaaS的收入计算：ARR=新客户ARR+留存ARR，可以看出，留存ARR，即续费收入对于增长同样重要。如果服务不行，就会导致留存ARR流失，这同样制约增长。

所以，XLG中的所有X，对于SaaS增长都是不可或缺的。只是不同类型的SaaS，每种增长驱动因素所起作用大小不同而已。

把产品做好，是所有SaaS公司的本分。至于增长，一定是XLG的配合。片面强调PLG，在竞争环境下，可能会失去增长机会。

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