把老板当资源

当老板不断向你提建议时，其实是觉得员工可能在什么地方漏掉，就是要解决老板放心的问题；

当你觉得老板的建议不靠谱的时，其实老板不是想自己的意见被执行，而是最后要看到这项业务 拿到相应的结果；

当你觉得想给老板一个完美的作品时，老板往往希望不要憋大招，老板其实不怕打扰，怕的是最后给的是惊吓而不是惊喜；

非常在意对于员工的授权，对他说你是这件事的owner，你是负责人，他会被影响的；

团队管理人员要有教练意识，当比赛开始之后是不能在对着场上球员继续指挥你该跑什么位置，只能在平时训练或是中场休息时给予反馈，把这场球真正交给球员去踢；

员工确实不太容易忽略老板的意见，老板的意见只是意见，老板想要的东西并不是自己的意见被执行，而是老板想要的最后这项业务能拿到相应的结果。所以员工要想，这事既然我负责，那我要提出我认为最好的做事方式是什么，12345都是什么；

在用老板资源时，要站在对方的角度去想，这样效率会更高，投入程度会更少，让他可以少做一些事情；

在用老板时，不能把明明自己可以做的事情交给他去做，也就是降低老板帮助你的门槛，把能给他做的都做了，对于老板来说他不应该再去解决具体问题了，而应该去做其他重要的事情，具体的问题不应该在占用他们的时间；

找一个人聊应该确定的信息：1.建议你去聊的人；2.这个人是干嘛的，和我们什么样的合作关系；3.建议你去和他聊啥；这样就有了更多的上下文；

不要憋大招，而是提出的任何一个观点的时候都要分层细化，年轻人可能觉得自己拿出来的东西不够好，于是自己不断打磨，但是没有实现确定方向到底对不对？你对于问题解构分成那几点？到底对不对？有没有想过这个问题是不是一个真的问题？有没有想过这个方法是不是能真正解决这个问题？问题和方法是不是有必然的关系与联系？只有拿出这样的分层细化的方案，给到有经验的人去看，才可以帮助这个事情真正的做成，而不是最后拿到一个最好错误的方案。书写方式可以参考金字塔原理的总-分-总形式；

相比起打扰，更可怕的是缺乏沟通，因为发现没有达成共识；

当和老板的决定不认同时，重点并不是说要谁相信谁，重点在于如果这样的事情发生以后怎么办。大家不要纠结，大家站的位置不一样，掌握的信息也不一样，对这件事的效果和判断也不一样。这个时候怎么解决呢？唯一的方法就是去沟通，当然其实背后取决的是信任，是印象，了解老板想要的目标与目的，想要拿到什么样的结果，你有什么好的方法说服他们去做，用新的选择代替他；

管理者和领导者不是两个人，而是一个人身上的两个不同角色，对于管理者来说，就是当员工想办事的时候，不要再鸡毛蒜皮的事情上浪费时间，比如降低沟通成本，提供工具支持，口头沟通书面化，减少重复沟通。鼓励开放的沟通字体，很多事你是可以找我的，我是比较透明的，这种属于比较有温度的管理方法，对员工来说是比较好接受的。之前那种发个文件，告诉你不许这样干、不许那样干是属于老一代的管理方法，所以管理本身千万不要把管理当成办事情的对立面，管理很多时候是帮助自己解决特别基础的问题，但作为管理者一定要发明新的方法，让员工觉得特别舒服。好的管理方法就是让员工做事的时候觉得他不存在，员工做好的事的时候觉得他不存在，但当有人要犯错时，他会蹦出来。坏的管理方法就是当好人做好事的时候他也会蹦出来；

当一个目标设置的太高太难的时候，大家其实倾向于做那些特别安全的事，因为大家觉得目标既然已经不能达成了，所以不要在继续犯错，这时候做事反而变得特别保守，不愿意创新。所以目标要激进，而不要太激进；