能不能转SaaS，这4点最关键

随着SaaS越来越火热，有越来越多的B端软件公司在考虑转型SaaS。

那么，是不是所有B端软件都适合转型SaaS呢？

答案是否定的。

SaaS有其局限性，如果处理不好，就会陷入“客户不满意、我们更受伤”的尴尬局面。

传统软件&SaaS

SaaS的优点和缺点，正如硬币的两面。如果我们只看到其中一面，就不能做出正确的判断。

如上图所示，SaaS的优点是每年订阅收费，收入可持续。但缺点就在于，如果产品和服务不够好（其实服务问题本质也是产品问题），不但收入会消失，SaaS厂商更会面临严重的亏损（第一年收入往往无法覆盖成本）。

SaaS的另一个优点是产品标准化，这意味着随着客户的增多，研发成本将被不断摊薄。但如果标准化产品不能满足客户的需求呢？那艰难的定制化，将会造成严重的亏损。因为，SaaS定制化的成本远高于本地部署软件。

正是由于标准化要求高，大大延缓了独角兽SaaS公司攻城略地的速度，这就留下了很多细分行业的创业空间。

我们将会看到，在各个细分领域都会出现规模较小的SaaS公司。他们面临的主要问题，一个是缺乏人才，容易犯下很多基本的错误，给未来发展埋下极大隐患；二个是由于市场太细分，他们很容易面临增长天花板的问题。

判断我们的软件是否适合SaaS化，我觉得有4个基本问题需要想清楚：

1）潜在市场规模有多大？

2）标准化设计能力有多强？

3）客户的规模大小？

4）是否客户核心业务？

1、潜在市场规模有多大

市场规模够大,才能保证SaaS有足够的成长空间.

当然,并不是说，小规模的市场就不值得做。

而是说，小规模的市场，我们需要有更高效率的打法。

SaaS高管群的一位VP，他们公司年销售规模达到1个亿，但是打法仍然靠地推。更致命的是，为了降低早期研发成本，他们的产品可用性不高，结果就导致后期服务很重，客户流失率也较高。

高获客成本加上高服务成本，这样的打法根本就无法养活一个小规模市场的SaaS公司。

反观SaaS高管群另一位创业者，他们年销售规模只有几千万，但是获客基本依靠客户转介绍。而这位创业者把研发和服务团队放在三线城市，这样在高速发展的同时，每年还有可观的利润。

虽然同样会面临增长天花板的问题，但是利润在手，进退都有保障。

2、标准化设计能力有多强？

SaaS的本质，是用标准化的产品满足个性化的需求。

有些行业的部分领域，业务的标准化程度相对较高，对产品标准化能力的要求就相对较低。比如快消品分销行业的车销业务，业务的标准化程度就比较高，所以我们看到很多SaaS公司都提供这一块业务的标准化产品。

而有些行业的部分领域，业务的标准化程度相对较低，对产品标准化能力的要求就相对较高。比如政府行业的政务管理，地域性较强，需求差异较大，所以我们很少看到这一块的标准化SaaS产品。

如果我们无法给客户提供标准化方案，那就不适合进行SaaS化。切记，SaaS是一把双刃剑，运用得不好，受伤的首先是自己。

3、客户的规模大小

大企业&小企业

SaaS化之前，最重要的是对客户画像有一个清晰的认识，其中最重要的就是客户规模。

我时常说，大企业和小企业，是“两种”客户。

大企业付费能力强，生命周期长，但是要求高，竞争也很激烈。如果我们要做大企业的生意，最好是能够构建“大客户铁三角”。

只有具备先进理念、先进工具和先进方法（理念落地策略）的SaaS公司，才能从大企业客户获得溢价。

小企业付费能力差，生命周期短，但是要求低，竞争也相对平和。如果我们要做小企业的生意，必须提高我们的获客效率，降低我们的服务成本。

我的星球直播PPT截图

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4、是否客户核心业务

中国SaaS最大的竞争对手是谁？

有人说是传统软件，有人说是SaaS同行，但我觉得，最大的竞争对手其实是客户自己。

实际上，随着开发平台的成熟，比如微信小程序平台，以及互联网人才的溢出，企业自研的成本和难度变得越来越低。

虽然自研也会面临各种问题，但是其自主可控性、对业务的响应速度、需求贴合度等优势是SaaS软件所难以比拟的。

当然，对客户来说，IT人才的招募和培养、成本控制和效率管理，是自研无法逃避的问题。但是在核心业务上——对于较大规模的企业来说——付出更高的管理成本和人力成本，是值得的。

当然，对于小微企业，即便是核心业务，他们也很难找到可以支撑自研的IT人才，或者说，无法承担相应的成本。因此他们更愿意在核心业务上使用SaaS——如果SaaS产品能够带来立竿见影的效果的话。

传统软件进行SaaS化，和重新进行创业，没有本质区别。

原因在于SaaS产品的经营思路，迥然不同于传统软件。