工业互联网的困局与拐点

1、发展多年，市场需求依然有限，未来发展无限

有专业机构预测，工业互联网市场达到万亿规模，实际上，如果我们按照工业互联网的市场组成来看就知道，实际上和工业互联网相关的市场规模是有限的。

按照工业互联网的组成部分，工业互联网包括工业软件、工业自动化、网络、硬件设备等，目前所谓的工业互联网市场和很多传统智能制造市场是重合的，也就是说，原有的市场已经存在，所以本质上并不能算是真正的工业互联网的市场。

就拿和工业互联网相关极强的工业软件来说，大家清楚，每年的工业软件市场发展极其缓慢，有数据表明，全球工业软件的增长是5%，而我国来说，软件开支占比是美国的十分之一，是全球平均的六分之一，中国的信息化经费90%是用来买硬件和服务，而不是买软件。中国的软件支出GDP占比全球垫底，仅有0.1%，这是不应该的，中国的软件行业是一个充满前景的大市场，但目前还不是一个好市场，软件的产品化也有着极高的难度。

作为我们目前大热的工业互联网平台，我认为本质上也算是一种工业软件，是一种平台级的基础工业软件，如果抛开其他非主营工业互联网业务，仅就平台这一项的市场空间，截止到目前的增长应该是有限的，也就是讲，工业互联网发展多年，市场对于工业互联网核心的平台一项的需求的业务增长有限，远未达到拐点。

2、红海与蓝海：应用驱动与创新驱动

工业互联网市场到底是蓝海还是红海？

我觉得可以这么看，如果做得好就是蓝海，做得不好就是红海。

我们知道，对于红海来说，客户需求是明确的，但是同样竞争激烈，风险较大，市场主要是应用驱动为主，而对于蓝海来说，客户需求不清晰，涉足的企业不多，竞争不大，市场主要以创新引领为主，是创新驱动的市场。

对于工业互联网企业来说，如果做不出好的产品，打造不了差异化，就会沦为进入红海市场和传统企业进行竞争，这样的话，优势无法体现，会逐渐边缘化。

如果能够做出好的产品，就会打造出差异化优势，打造的创新型应用可以获取客户的认可，一方面即使进入红海市场，也可以在红海市场赢得主动权，一方面可以引领行业新需求，打造新生态，不断地创造、挖掘和引领行业新的需求，最终带来大的市场爆发和增长。

我长期看好工业互联网，虽然目前有很多的困局，但是行业长期向好，我们需要解决这些困难，不断的探索和实践，打造长期的产品力和核心的商业模式，为未来的发展奠定基础。

对于一个科技产业来说，尤其是ToB的行业，真正的核心能力通常包括四个门方面：强大的技术平台、规模化的客户群、丰富的生态体系和领先的核心应用，对标到工业互联网行业，我们也需要基于这四个方面去构建自己的能力矩阵，去彰显核心价值。

有必要再简单的谈一下PMF，PMF是Product Market Fit的简写，即产品市场匹配模型，是指产品和市场达到最佳的契合点，这个概念来源于互联网产品，我觉得可以借鉴到专精于ToB市场的工业互联网平台产品上，区别是ToC的产品是先轻后重，而ToB的产品是先重后轻。

工业互联网产品需要构建自己的PMF模型，打造市场和产品匹配的模型，产品太超前或太落后不好，业务太超前不符合产品定位也不好，只有打造合适或者适度超前的产品，匹配市场的需求，才是真正的工业互联网能够跨越拐点的核心逻辑。

基于以上，我们给出一些建议，希望可以对行业有些帮助，后期我们再进行详述。

1、产品做厚，聚焦核心业务，成为必需品

发展一个行业必须有一个核心的产品，除了关注PMF外，在业务模式上也要关注产品驱动，即PLG，只有产品驱动模式建立起来，才能企业发展的真正逻辑。

基于此，我们首先把产品做厚，当然这个做厚的逻辑我认为应该是根据市场和客户的需求不断地完善产品的过程，需要企业在开拓和服务市场的过程中，通过不断积累项目经验，把客户的诉求沉淀到平台上，不断的积累和优化，在平台的网络层、数据层、业务层和应用层不断完善。

另一方面，这个做厚的平台需要贴合企业核心业务，需要涉及工艺技术，积累大量的工艺模型以及与之匹配的数据模型、算法模型和机理模型，可以是聚焦于不同行业的和不同业务场景的，总之需要成为对企业真正有核心价值的平台。

只有这样，工业互联网平台才能够成为企业核心的业务引擎，成为企业业务发展的必需品，企业在数字化转型和业务开拓的过程中才会依赖工业互联网平台，工业互联网行业才会真正地走深向实。

2、多业务协同，深度赋能客户

必须服务好已有客户，这些客户是工业互联网平台的的初期使用者，非常可贵，需要深度赋能。

需要找到1-2家种子客户，采用一对一的专有服务模式，派驻产品、技术和工程服务团队，驻场服务，平台部署、系统集成、应用开发等积极开展，同时业务逻辑上也可以为企业梳理，如果可以在整体咨询上支持再结合精益的逻辑结合一起服务企业，这样就可以让企业快速、深入地体会到工业互联网的价值。

对工业互联网服务企业来说，在这个深度服务的过程中，一方面可以积累客户好感，打造满意度，为二次成单提供可能，同时也可以在这个过程中打磨产品，积累行业know-how，为大规模、可复制的行业开拓带来价值。

这些客户不求多，要选准企业自己擅长也愿意拓展的行业，这样会带来双赢。

3、多种产品模式并举，风险对冲

当前的工业互联网行业的各个盈利模式并不十分清晰，我不认为聚焦一个模式是一个好的选择，我们应该有一个主要的方向，还需要兼顾其他好的模式。

比如，针对企业级的应用，我们可以打造工厂产品级的平台，通过为企业提供工厂的业务平台带来盈利，业务场景可以是数据平台、业务中台、集成平台等等，部署方式可以是设备、产线、车间、工厂或者集团。

针对中小企业，可以以云化部署的方式提供服务，中小企业对于数字化的业务普遍较浅，业务应用可以形成同质化的服务，同时他们对于安全问题不敏感，对于服务费额度比较敏感，因此构筑行业级云平台，以订阅付费的方式，服务广大中小企业也许是一条很好的路径。

目前多个地市政府正构建产业大脑或者类产业大脑的模式，为整个区域不同的产业提供服务，这个模式多地方以揭榜挂帅的方式开展，以成立公司的方式运营，支撑政府、行业和企业的应用，这个赛道目前正处于市场验证走向落地应用，企业可以参考和参与。

总之，不同的业务模式共同构筑了工业互联网的发展路径，找到一个主要赛道，兼顾其他赛道，做到风险对冲，保证企业不断在工业互联网领域探索和实践。

4、找到业务发展的放大器

想快速发展工业互联网业务，必须找到所谓的“放大器”。

所谓的“放大器”，其实是指能够使工业互联网平台的赋能节奏加快，快速、大规模带来大量业务的方式，这个前提就是需要我们有一个好的产品和工程服务能力。

这里我提两点，一个是近期我去中山出差，接触到的几个行业，他们并不是我们经常认为的生态企业，我认为是工业企业中的服务业，就是说他们会有大量的服务企业的机会，他们的产品主要供应工业企业，而且也会涉及企业的生产、经营的核心，如果通过工业互联网平台集合这类工业类服务业的应用，就会带来大量的客户服务机会，而且这些产品应用可以深入企业场景、带来核心价值，成为企业的核心业务发展载体。

另外一个就是我们传统意义上的分销渠道，或者ISV集成商模式，这个也是很多企业经常发展的生态模式，这里不再多讲，需要提醒的是，这个模式的前提是平台的产品化和工程服务的标准化，不然就会和传统的项目模式一样，陷入到传统做项目的泥潭中，无法自拔。