疫情之下，携程找到了pIan B？

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携程的新基建，本质上是“逆周期扩张”。

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作者｜白芨

编辑｜月见

 

“谈不上救，这其实是一种创新模式。在不同时期、不同阶段，有不同的创新机会。”

 

在今年年初面对中新经纬的采访时，携程董事局主席梁建章否认了2003年非典期间“力救”携程的说法。与新冠疫情时期类似，在非典时期，线下酒旅需求全面遇冷，作为分销商，携程面临订单量的急剧下滑。

 

事实证明，在这场疫情的遭遇战中，应对成功的企业大多采取了“备战”战略。

 

阿里巴巴在五百多名员工被隔离的环境下，以居家办公的方式推动淘宝上线，后者成为国内现象级的C2C电商平台；携程坚持不裁员策略，并重新打磨了呼叫中心服务流程，在疫情后的酒旅需求爆发反弹中，由于维持原“战力”，携程得以抓住市场波动快速复苏。

 

而这与疫情下“断臂求生”的企业形成了鲜明对比。对企业来说，市场波动下大砍业务有利于维持现金流活命，但也砍掉了面向未来的竞争筹码。

 

而与2003年非典疫情相比，去年以来的新冠肺炎疫情对线下消费的冲击无疑更深刻。随着德尔塔、奥密克戎等新冠病毒变种的传播，疫情防控常态化、持久化的特点愈发显著。在这场波动中，作为旅行服务平台赛道领头羊，携程的动作不再是简单的维持战力，等待反转，而是追求主动转变策略，追求更大层面的开源节流。

 

在上周结束的携程2021年全球供应商大会上，携程首席执行官孙洁在演讲中表示，疫情后复苏正在成为全世界的主要趋势。在国内，全国接种两针疫苗的人口已经超过11亿，而随着第三针疫苗接种推广，疫情的传播率将会呈现下降；在海外，欧美市场都实现了快速反弹。而携程的应对策略是“练好内功，保持耐心”。

 

这意味着，携程的苦尽甘来或已不远。

 

PART.

01

危机与新基建

 

 

1933年大萧条时期，新基建是美国罗斯福新政的一项重要内容。其出发点是“以工代赈”，面对一度高达四分之一的国内失业率，罗斯福政府将过剩劳动力投向有一定经济价值的基础设施建设，用于替代直接发放救济。

 

事实证明，随着社会经济复苏，罗斯福政府部署的公路、水利、公共卫生等设施都发挥了巨大的经济效益。

 

与此近似的是，在新冠肺炎疫情冲击下，携程也采取了近似的“逆周期调节”措施，向旅行服务平台的基础设施进行投入。

 

2020年10月29日的携程全球合作伙伴大会上，梁建章抛出观点——疫情冲击下，中国的出境游用户正在回流国内，并倒逼国内的住宿、景区等产品升级，承接新增的中高端旅游消费需求。

 

这代表了携程新基建的发力方向。梁建章对此表述为“深耕国内，心怀全球”：

 

“携程明年会从内容、产品、供应链和质量四个方向深耕国内旅游市场，并以深耕国内为基础，实现全球战略的布局。”

 

正如大萧条时期的罗斯福政府面临就业不足的问题，携程同样面临疫情下旅游出行市场的需求不足。对携程来说，疫情常态下的需求拉动，绝不仅限于旅游产品预售和加大折扣力度，而是从承接用户需求到创造用户需求的全面转变。

 

从内容看，携程正在从单纯的旅游产品交易平台，向提供旅游灵感的综合内容平台演变。

 

而这部分直指当前市场最核心的用户需求问题。在此之前，旅行服务平台主要提供旅游产品的比价功能，承接的是确定性高的用户需求，而在转向全面内容化以后，携程对交易链的介入程度加深，用户将在平台内完成旅游需求发起、查询、交易乃至消费及服务的全过程。

 

从梁建章领衔的BOSS直播开始，携程借道短视频+直播的内容生态快速破圈。其中，星球号将成为携程内容生态的重要载体。酒店、旅游达人、相关爱好者以及外部平台的内容创作者，都将在这一平台中实现内容及营销影响力的扩散。官方数据显示，截至今年6月底，携程星球号旗舰店的粉丝规模环比增长36%，粉丝购买店内自营旅游产品订单量环比增长75%。

 

从产品看，携程的改造核心指向国内旅游产品的同质化问题。

 

以周边游和休闲游为例，今年以来，携程陆续发布“自在周边游”等活动，从消费者所在地的旅游产品出发，解决用户需求不足的问题。《2021年中秋假期旅游数据报告》显示，截至今年9月20日，携程周边游商家曝光环比增长超过130%。

 

再如，乡村旅游正在成为携程深耕国内旅游市场的一大发力点。今年3月，携程投入10亿乡村旅游产业基金，目的是开发国内的乡村旅游产品及产业人才。以安徽金寨大湾店为例，店铺数据显示，今年8月，其环比收入提升约62%。

 

从质量看，需求萎靡下的酒旅供应商急需更精准的引流能力，而携程的策略是精准分发流量——通过大数据、算法和支持私域流量运营，强化供应商的转化效率。而携程的景区智慧云平台、智能车票等技术方案，也在拉动供应商的数字化运营能力。

 

从供应链看，携程正在尝试打通从内容到交易的闭环。今年3月携程推出的“旅游营销枢纽”中，携程的流量、内容、商品都将以增量场景的方式，使供应商从中获益。例如，携程推出的商品预售及酒店套餐等功能，有利于供应商缓解现金流压力。

 

对于携程来说，这些新基建内容同样是危机下的改革产物。新冠疫情相较非典疫情的危机程度更深，从而也令携程的改革转型力度更大。而在市场复苏后，新的平台形态无疑将成为携程抢跑的资本。

 

PART.

02

扩大朋友圈

 

 

新冠疫情的另一重大影响，则是重塑了携程与合作伙伴的关系。

 

在疫情冲击以前，酒旅行业的供应商与渠道商往往处于一种竞争+合作的关系当中。

 

一方面，旅行服务平台等渠道商为酒店等供应商提供了稳定的订单量，保证了其核心的营收能力；另一方面，在市场需求旺盛，旅行服务平台在一定程度上与酒店形成对定价权的争夺。

 

而在疫情危机下，抱团取暖效应使得双方走到一起，共同解决行业的生存问题。

 

原因在于，疫情冲击了酒店自有渠道的获客能力，而各地偶有爆发的疫情，更促使酒店行业的业绩波动难以消除。今年9月13日，随着福建莆田爆发疫情，锦江酒店、首旅酒店等个股闻声暴跌，跌幅均在7%以上。

 

在此背景下，旅行服务平台的流量价值则变得尤为珍贵，而携程对合作伙伴的扶持动作，也主要围绕这一领域展开。

 

其中，携程的内容化主要针对疫情下消费意愿更强的年轻用户群体。公开数据显示，携程用户群体中，30岁以下的年轻群体已经占比过半，而40岁以下用户订单量占比在八成以上。

 

这意味着，携程的内容化基建并非空中楼阁，而是有一批精通移动互联网内容的年轻群体作为支撑。

 

在此之前，酒旅商家不得不选择在抖音等短视频平台买量投放，并忍耐高企的流量价格。而携程的直播、短视频等内容建设利于缓解这一矛盾。今年二季度，携程总内容数环比增长近一倍，签约旅行家数量环比增长50%。其中，6月活跃主播数量环比增长76%，直播成交订单量环比增长达到149%。

 

在携程直播平台和内容社区建设成型后，产品从种草到交易的链条大幅缩短，且在此过程中，商家有能力建设自己的私域流量，进一步缓解流量成本高企的矛盾。以江苏星球号旗舰店为例，店铺从今年3月27日上线，截至今年7月末，店铺总曝光量接近8亿，从平台累计获客3300万人。

 

此外，供应商也在从平台的营销产品中获得增量市场。

 

例如，自疫情爆发以来，享有高消费时间自由度、退费自由度的产品预售制就成为携程应对疫情的核心手段之一。而在今年8月19日携程发布的“919旅行囤货划算节”，则通过节日营销方式将预售制集中消费需求的能力发挥到某种极致。携程平台数据显示，此次“919旅行囤货划算节”线上加线下全渠道的总曝光量超过20亿，为商家提供总收入相当于10亿元。其中，仅携程官方直播间成交额就超过1亿元。

 

另一核心营销产品是携程“超级目的地”系列IP。这一营销打法包含营销规划和顶层设计两方面，前者集合携程全平台资源，包括超级直播、超级星球号、超级卖场、超级大咖等，旨在目的地IP的影响力破圈；后者包括发展规划、人才基地和智慧文旅，为旅游目的地提供从产品、人才到发展规划的全面发展方案。以湖州超级目的地活动为例，其直播观看人次达到272万，累计GMV达到780万元。

 

而回顾疫情以来携程营销产品的发展过程，一条清晰的主线逻辑是，疫情明显加速了携程的自我迭代速度，以及其赋能供应商的能力。在组织全行业自救的过程中，携程表现出头部旅行服务平台应有的担当。

 

从去年的BOSS直播系列动作起，携程对行业的救助动作涵盖了流量、现金流等受疫情冲击的核心范畴，去年3月5日，携程联合万家品牌，通过“中国旅游复兴V计划”向行业投入10亿元复苏基金。今年，携程动作继续延伸至基础设施领域，携程“乡村振兴”计划再度以10亿规模的基金投向乡村旅游建设。梁建章透露，大别山携程度假农庄已经完成建设。

 

而随着疫情推动旅游产业链的合作更加紧密，未来，携程与各供应商的合作空间有望进一步扩大。

 

PART.

03

海外机遇

 

 

今年11月第一周，国际旅行服务平台巨头Booking、Expedia相继发布三季度财务报告。

 

尽管Booking的业绩复苏更多依赖于欧洲市场，而Expedia依赖北美市场驱动，但二者的共同点是，均实现了营收额的大幅复苏。例如，三季度Booking营收额恢复至2019年同期的93%，Expedia恢复至83%。而今年二季度，这一数据仅为56%和67%。

 

从原因看，欧洲地区、北美地区的加速开放释放了潜在的消费需求。Booking Holdings首席执行官Glenn Fogel表示，三季度世界各地的业务均出现了复苏迹象。

 

携程集团旗下品牌Trip.com数据同样支撑了这一观点——预计2021年，全球本土酒店预定量将比2019年增长超过200%。

 

全球市场的复苏节奏，无疑为携程的“心怀全球”提供了基础。而在深耕国内市场以外，携程的一项重要策略是，将国内市场成功的新基建经验复刻至海外。

 

以平台建设为例，截至目前，携程在海外呼叫中心的建设，已经实现客服即时通讯系统效率较疫情前倍增；在韩国和香港，通过持续接入景区、展览馆等线下产品，Trip.com为相关景区、展区提供了占总票量10%的销售额；在英国，携程旗下TrainPal在当地市场首次发布了APP在线自助问答及人工服务，其服务需求可以直接转入国内，由携程的上海客服团队完成。

 

而在国内市场验证成功的短途游、本地游等新兴模式，也在海外市场落地生根。

 

截至今年8月，Trip.com来自新加坡本地的旅游订单同比增长达到434%，其中，平台新增了超过10倍的新加坡籍用户。

 

从原因看，国内市场的发展逻辑普遍可以扩张至海外，疫情下的流量需求，正在推动更多海外旅游产品进入携程生态。

 

而海外呼叫中心的扩张，则很容易让人联想起2003年非典时期坚持“练兵备战”的携程，尽管时至今日，携程面对的市场与竞争对手都有变化，但市场波动的局面与携程的应对策略近似——一方面是谨慎的开源节流，另一方面是大胆的基建扩张。敢于逆周期发力的特点，贯穿了携程的发展脉络。

 

在非典与新冠两次疫情中，前者成就了携程的快速崛起，而后者正在推动携程实行旅游产业链前所未有的效率改革。随着携程的新基建建设向全球范围扩张，这场危机或将使携程“因祸得福”，加速携程进军全球市场的速度。