一个好的SaaS应该是怎样的？——6年三个SaaS项目后的感触
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“SaaS”和“中台”等概念很像，本身并不是新技术或者新思路，是互联网的发展阶段，将其凸显到了视野中央。
📒 这是第 107 篇原创分享
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那时C端的红海已经很明显，尽管后来的还是有不少在C端市场做出革命性突破的企业。
然而，尽管当时已经被视为B端的元年，但我们的事业并不顺利。
核心原因之一，客户的痛点不够痛；原因之二，规模化的乙方市场和客户习惯还没养成。
所谓“先于时”、“不及时”者，杀无赦。
2018年，我转做跨境电商领域的SaaS，定位是解决出口电商的整个服务业务问题。
这次比上次的业务更加深入，用户的需求里，找到了满满的痛点。
但是，19年末，遇到疫Q和复杂的GJ关系，让很多我们服务的尾部客户，本身就很辛苦的生意更失去了可控性。他们需要的来自业务上的支持，甚至远大于互联网工具。
此后，我又接触了国内医药零售领域的中台化SaaS系统，感受到了传统的垂直细分领域瓜分蛋糕的纠结，以及传统ERP软件转型SaaS服务的拧巴。
以上三段经历说不上失败或成功，但是在SaaS发展大背景下，这些实践给了我很多启发。
从一个企业软件使用者的感受来看，SaaS产品和传统的“安装部署”软件并没有什么差别，但两者背后的运营方式和商业模式有两个重大区别。
第一，用户使用的SaaS软件，其数据保存在云端。这得益于云技术的发展，可能是阿里云、腾讯云。
第二，SaaS公司提供的SaaS服务是租用制的。持续付费的追求，反向激发对系统质量和售后服务的质量。
基于以上，不仅要有一颗工匠之心，把产品做好。同时，要比以往更加重视付费和续费。“续费”，甚至是SaaS与传统安装部署软件的本质差别，项目成败的试金石。
1. 产品做好了，如何让用户愿意付费？
在电商系统中，存在不少SaaS化竞品，比如“Captain BI”、“店小秘”、“聚水潭”。
我们当时要做的系统，也是定位帮助跨境卖家解决出单后的一系列问题。比如：
如何从竞品中，抢占用户呢？
第一感觉是用产品的功能留住用户：功能不完善，用户就会流失。功能成为百宝箱，用户便不再关注过多产品。
于是列举了缩水版的功能清单出来。就是五脏俱全的那些模块：
然而，被CEO反问的第一句话是：功能做好了，打算怎么收费？
也就是说，用户看到这款产品，是否能有续费不可的欲望？如何给用户一个愿意付费的理由？
这样的一问，当时把我从一个产品的“舒适区”拉向了商业的视野区。用“终局思维”看，付费才是目的。
考虑到互联网产品，与用户唯一联系的本质，是需求。所有问题的答案，都应改在用户的第一性需求上。
于是我们走访客户，挖掘了一些核心用户痛点（难处），甚至是产品难以覆盖的：
痛点一：采购和选品
采购人员不够用（中小卖家），尤其遇到疫Q，即使采购到了，量不够多也难以找到承运物流和储存仓。
就算使用DropShipping模式，还是有不少问题，比如店铺建好之后，不知道卖什么，从何处寻找商品；如何找到可靠的、价格合理的优质供应商；
如何提高由供应商处订货、完成订单以及向客户发货流程的便利和效率，降低时间和金钱成本。
痛点二：物流
痛点三：支付和罚款
以上不完全统计痛点 ，如果能解决，直接节约的，或者挣得的就是客户的利润。即使每一项都要收费，用户都会都觉得物有所值。
反观，报表统计、一键刊登、待办提醒……其实不那么让用户心动。
而订单管理、商品管理这些，替代系统很多，且往往是免费。做了也不见得有人愿意付费。
SaaS付费理念的强化，对产品经理而言增加了一把丈量SaaS产品的很重要的尺度。
精细化运营和精益创业时代，单纯堆积功能，已经没太多意义，况且做的多，错的多，成本大。
以核心功能价值点，照耀用户的商业价值点。
2. SaaS适合贯彻到业务深处
上面提到要付费，就要解决业务痛点，就要深入的业务中（busines）。
SaaS与B端有天然的结核性。但是SaaS并非都是B端的。
无论是B端产品还是C端产品，都可以采用云端部署，也就是都算是saas。比如邮箱、中国知网、在线文档（如腾讯文档、幕布）都是与定义吻合的SaaS产品。
那么为什么不常听到C端的Saas产品呢？
因为C端的数据资源通常不是那么重，业务性也不强，供应商的成本通常可以通过流量方式赚回来，所以干脆就不收费。当然有"网易收费邮箱"。
反观B端SaaS产品更丰富。通用型的比如：钉钉、知学云。垂直业务的比如店小秘、微盟。
SaaS化对B端带来的好处最明显，所以二者是一种天然的结合的倾向。
互联网战场的调性，决定了任何失去屏障的项目都像平原作战，容易被巨头的骑兵消灭。所以大家倾向于选择相对垂直的领域。
也就是“纺锤型”（营收占比维度）的目标市场或者商户。如电商、餐饮、教育等，都属于“纺锤型”市场。
而石化、银行、供电行业，是典型的“哑铃型”市场，客户企业更需要定制化开发系统。
业务领域的纵深更加复杂，一旦加入行业的业务层面，深刻渗透到产业内部，帮客户不仅仅是提供一个软件工具，一把铲子，而是有机会和客户一起分享挖出来的金矿。
尤其是中国的SaaS用户群体的习惯和业务的复杂性。
通过SaaS工具连接上游或者下游，形成双边交易市场：对客户续费的诉求，反过来促进供应商对产品的优化。对产品的优化，反过来促进客户急需续费。
有人说，互联网上半场是互联网+，互联网下半场的下半场，应该是产业+。
产业互联网之下，SaaS公司有可能参与某些行业或领域的产业互联网改造。
比如对跨境电商中小卖家，提供标准化的供应链、价值链。可能是SaaS公司主导的，当然也可能是行业或领域的寡头企业主导的。
我们所熟知的M团在做O2O的外卖，但实际最有力的，是M团收购了至少7家做餐饮SaaS的公司。
M团现在给餐馆带来了流量，下一步就会要求餐馆都用他们自己的SaaS产品。
海量餐馆用M团的SaaS产品，M团就掌握了餐饮供应链的大数据。
拥有海量平台消费者就是拥有绝对的话语权。就有可能建立庞大的供货体系。
除了给餐馆供货，还可以围绕这个产业链干很多：会开农场，从源头控制品质和成本……想象空间非常巨大。
在各个产业+互联网的方向上，有很多的变化是做SaaS的人应该去关注的，甚至应该想办法抓住的，这是整个商业模式上的升级。
3. SaaS产品与客户的关系
回顾这些年轰轰烈烈的互联网，绝大多数都成泡影。
曾经有一家做SaaS化智慧商业办公App的，（也就是我15年参与的项目）。该产品的闭环，一开始功能就画的很圆：
功能足够，场景足够，行业也垂直。看似完美，本着只要做好了，用户不会不买单的想法。（这种思想甚至现在还在很多老板脑海里回荡）。
另一边，加大步伐做推广。只要有人下载注册，立马电话。但是更多的对话场景是这样：
这就是多数产品推广失败的样子。就像盖楼了无人问津的“僵尸楼”。
同时也有相反的玩家：
某传统垂直软件公司，虽然行业发展在走下坡路，但是百万级的用户基础还在（也是我接触到的）。
怎么办？升级玩法：从原来提供“马车”，改为为用户做“私人飞机”。
把饼画的非常大：用户要什么，就应允什么。
对外是大谈各种”赋能”、“产业”、“标杆”，其实却是焦虑+恐慌。甚至没有摸到用户到底要什么。
强拉硬拽的方式，将很多老客户拉上了“私人飞机”。但因为产品的功能残缺不全，最终用户会觉得被戏弄下，逐渐丧失了最初的信任。
这就反映另一个问题，想赚用户的钱，不是简单的劝说他买单，而是找到自身的抓手，“给他一个他无法拒绝的提议”。
对传统领域的业务用户而言，这个抓手，或许不在产品功能上，而是在客户新模式运营能里的提升上，也或许在与客户线下的某种羁绊上。
这里提到B端用户的推广问题。B端都是公司客户，终归要到“B”中拜访推广。
敲门送人礼物不见搭理你； 网上推广竞品多； 砸钱不是好战略； 把数据做好看，拉投资砸钱……
其实，抛开上述机械了十多年的方式，完全可以更加接地气：可以以孵化的方式，拉几个种子客户，以合作的模式互利互惠，形成利益共同体，一起成长。
以实践为契机；以营利分配为造血；以痛点为需求源；以收费项作为应收的切入点；以收费方案作为产品思考的先导。
本质就是以契约关系，锻炼供需逻辑，将收费、场景、价值、想明白。
而不以十指不沾阳春水的买卖关系，索然无味地敲开客户的门。
敲开写字楼的们的人，太多。能蹭进去喝杯茶的，太少。
尽管说，凭借优秀的销售能力签下一单。做成了一锤子买卖，得到人，也不懂他的心。
如何保证在后续的续费过程中，依然能让他感受到你作为行业领袖的依赖感。
没错，要与客户之间形成这种深入的融入共生关系，而不是租客与房东的关系。
总结
上述提到的三个项目，来自6年来的经历。
在为客户探索一个“他无法拒绝”的SaaS品之路上，最让我感触的是产品的付费性、产业性、客户关系性。
产品经理关注功能是天职，但对功能而言，多一分，就要成本。对经营而言，每一步，都看卖点。
SaaS产品，天上是为付费而生、为客户而生、近业务而显价值。
END
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