看到这样考核绩效的团队，别犹豫，赶紧走！
作者：无箭的丘比特
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初识“绩效”
绩效，一个让上班族们“喜”闻“乐”见的词。在网上搜“绩效”，会出现一大堆相关的词汇：
绩效管理、绩效考核；
KPI、OKR；
目标、结果、反馈；
SMART；
PDCA；
评价、面谈、反馈；
……
初为管理者时，也曾被这些专业术语弄得晕头转向。一堆文章、论坛，在宣导不一样的思想。有喜欢抠字眼的人，强调“应该叫绩效管理，不能叫绩效考核”；还有一群KPI党和OKR党，吵得不可开交。这些人的观点，我大体都看了一遍，理解了一遍，但仍徘徊在理论层面。
“不管了，先做做试试”。
若干个月后，我想评估一下效果。发现自己团队没看出明显的改变，但是其他团队却有越来越差的趋势。
某一次各部门Leader开会的时候，大家一起讨论各自的绩效都是怎么评的。我发现大家是这么说的：
“A同事这个月一直在赶项目，每天加班到很晚，周末还来公司加班，很辛苦。所以给他评个优秀”；
“B同事做了某项目的项目经理，表现很好，但是项目是下个月才上线，所以这个月先不给他优秀”；
“C同事平时工作一直都很好，但是需求上线之后出了一次线上BUG，所以给他评个不及格”；
“D、E同事，因为这个月有一次严重的线上BUG，他俩是测试和运维的负责人，所以给他们俩评个不及格”；
“F同事不听我指挥，非要自己想一套新方案，所以给他评个不及格”；
“G同事最近总是迟到，所以给他评个不及格”；
“H同事进公司以来一直表现非常优秀，但这个月离职了。给他的上级I评个不及格，因为没留住优秀员工”；
“J同事表现还可以，没有什么突出的点，但是有一个优秀的名额又不能浪费，所以给他了”；
……
由于各位Leader不经意间的骚操作，我似乎已经能看到那几个团队未来的模样了：
争抢着做项目经理；
按时上下班打卡，上班期间频繁去外边抽烟、聊天，或者对着电脑发呆；
领导说啥就做啥，管它是对是错、有没有价值；
测试、运维大批优秀员工流失；
多在公司加班做样子，有没有做事不重要，但人得在公司；
无所谓了，虽然优秀轮不到我，但是不及格也轮不到我，混一天是一天就好。
是时候做一波复盘了。
我特地花了一些时间，画了一张图：
我把我所有的管理目的，和我所拥有的所有管理工具都列了出来，并划了线。按我自己的管理需要、以及管理权限，我使用绩效管理来达成的目的（如上图），只有这3个：
保证数据和代码的高质量；
保证方案设计的高质量；
提高团队成员的做事效率。
因此，绩效考核项，我只需要设置两个：质量、效率。
如果说“质量”和“效率”是基本考核内容，那附加分就应该是更高的要求的达成情况。更高的要求，是给团队里优秀的人准备的，让他们永远都有目标、有奋斗方向。
根据我自己团队的实际，以下情况会酌情考虑给附加分：
主动发现问题，主动提出解决问题的方案，并负责将方案落地，最终产生实际价值；
主动组织分享，将有价值的东西分享给团队内的其他人，内容质量高，并且对工作有帮助。
我经常会翻其他的管理者都是怎么给各自团队的成员打分的，结果很失望，没让我学到什么经验，反而还发现他们的一堆问题。
我曾经看到同一个管理者，连续几个月，给自己团队成员打分的最高分和最低分的分差小于5分。
百分制的打分方式，有一个明显的弊端，就是“60分是及格线”这一观念已经在大家脑海里根深蒂固了。所以实际的可选范围，都集中在了60~100分之间；
而大部分比较佛系的管理者又会觉得70分以下太低了、90分以上太高了，不愿做“头”、不愿做“尾”，就喜欢做中间的“平凡的大多数”。所以实际打出的分数，都不出意外的集中在70~90分之间；
而加上人情因素之后，这个密集分数段又右移了3~5分，变成了73~95分之间。
不可否认，大家根本不是按照考核项里的实际说明去打分的，而是脑海里直接给出一个“平凡的”总分。然后随意地分给了各个考核项。
我自己在打分时也经常陷入了这一怪圈之中，思来想去，决定使用“先排序，再归一化”的方法，尽可能把分数打散，无论如何都可以划分出“优秀/良好/及格/不及格”几个档位。
所有人都很优秀的团队，也一定会有相对较差的人；所有人都很烂的团队，也一定会有相对较好的人。
其他感悟
绩效评价，一定要非常慎重。你几次随意的评分，可能会引导你的团队走向不同的未来；
通过绩效管理，让你的团队慢慢变成你想象中的样子；
一个管理者不行，那他管理的团队一定也不行。
上面的叙述，是我自己实际工作的心得。下面的内容，是在参加了管理培训课程后，从老师那里学到的。
绩效评分的几个常见错误倾向。
中间化倾向
就像上文我提到过的，整个团队的最高分和最低分相差5分，就属于严重的中间化倾向。不敢给团队成员拉开档次。
原因大概是对自己管理能力的不自信，以及缺少日常的事实记录。
宽容化倾向
严格化倾向
不敢按照考核标准严格执行，怕出了问题担责任，于是放宽考核标准；或者评价过分严格，导致团队成员大受打击，积极性下降。
这个月：张三拿优秀，李四、王五拿一般，赵六拿不及格；
下个月轮换：李四拿优秀，王五、赵六拿一般，张三拿不及格
一种纯粹为了应付公司规定的做法。好的档位和差的档位，轮流分配。
本月张三负责上线的项目出了问题，张三本月不及格；
本月李四担任项目经理的项目顺利上线，李四本月优秀。
光环化倾向，是把某个优点或缺点放大。要么一好百好、要么一无是处，单凭个人印象，决定绩效分数。
管理者自己擅长的方向，考核严格一点儿；自己不擅长的方向，考核宽松一点儿。无法做到实事求是。
认为两个考核项之间有逻辑关系，其中一项满足，另一项也一定满足。例如：经常加班的人，工作量也一定多。
上述错误的倾向，会导致团队出现严重的问题：
无欲无求。常见于绩效考核有中间化倾向、轮流倾向的团队。低绩效员工最喜欢这样的团队，适合养老，只要不出问题，就可以过得很舒服；
优秀人才流失。优秀人才最基本的需求之一，就是“公平”；
拍领导马屁。真的有很多领导，会给跟自己私人关系好的下属一个更高的绩效评分.
但是这些错误倾向，真的可以完全避开么？
“员工A做了一件特别值得鼓励的事儿，我很想给他评优秀，这算光环化倾向么？”
“这个季度所有人表现都不理想，不但没有优秀的、还出现了几个不及格，会不会是我有严格化倾向？”
……
我认为，我们不可能避开所有的错误倾向。只要做到了按标准做事、实事求是，并且能达成管理目的、能引领团队走向正确方向的，就是对的。
绩效周期内，管理者需要随时记录客观事实，以便最终做评价时有事实依据。等评价时，再现去回想一定是来不及的。
引导团队成员，用正确的方法，做正确的事儿，产出更多有价值的工作成果。
每个考核周期结束时，需要对下一个考核周期制定目标，过程中可以微调，但不可以彻底推翻。在考核评价时，将当初制定的目标的完成情况，作为重要的参考因素。
考核不是绩效的全部，考核只是绩效管理的一个步骤。绩效管理的本质，是帮助员工完成目标，实现个人与企业的双赢。