同第三方对接的产品设计，如何有效避坑？
涉及第三方对接的需求，
考验产品经理的，
不仅仅是产品设计能力，
更是全局的综合思维！
最近两个月的繁忙工作，主要集中在与第三方服务对接的相关产品设计，除了产品日常工作外，也踩了不少坑，更意识到产品综合思维对B端涉外对接需求的重要价值。
事实上，B端产品越来越呈现出平台化、集成化的趋势，仅凭单一的功能服务已经很难满足产业场景的深度融合需求，这就需要将公司产品的核心能力圈拓展，在舒适区内形成协同。
越来越多事实证明，以垂直产品服务为核心，通过泛边缘服务的接入与整合，可能是未来B端企业服务的主要底层逻辑，这边要求B端产品经理不仅要具备产品设计能力，更要有处理对接、协同的整合思维。
相信很多同学都有过对接的产品需求设计，或深或浅，有的可能产品是主导，有的可能是业务驱动，有的可能是技术核心，但绝大多数都会涉及产品设计，不管是单纯的逻辑梳理，又或者是原型、PRD完整的产品设计。
鏡同学就结合这段时间的对接工作，将产品设计中刚踩过的坑和一些产品思考分享下，复盘的同时，也希望能给大家做个避坑参考。
第一、用户体系的数据对接。
1. 产品背景：
我们采购融资系统在是B端的供应链金融产品服务，主要服务于钢贸领域的客户，整合资金方、资产方、电商交易平台方的场景需求，通过自建的产品平台，从而为电商交易平台的用户提供融资通道，解决其融资难、融资贵的现状。
当然，大家都知道，供应链金融是场景金融， 而我们也是集团公司，有实际的应用场景，也自己的钢贸电商平台（交易平台），所以，在公司的战略规划上，我们首先要完成内部运营，服务于自己的钢贸电商平台。
所以，我们在设计产品功能，为了场景应用和用户体验，就不可避免的需要与我们钢贸电商交易平台做相关的数据接口对接。
比如，我们需要有用户数据和订单数据的对接，从而实现用户从钢贸电商平台下单时（用户的商业行为），同步该用户的订单数据至金融平台，进而完成授信申请、融资下单等服务。（用户的金融行为）
2. 踩过的坑与经验思考：
由于是兄弟单位，对接整体比较顺利和高效，但在对接过程中仍然踩了几个坑，主要如下：
A. 前期准备不够充分。
正是因为都是一个集团的兄弟单位，一开始我们并没有特别重视，在产品梳理上也没有准备充分，因为觉得容易沟通，遇到问题也很好解决，产品经理经常在想法不成熟时发起会议沟通，这就让对方觉得我们不够专业。
比如，我们在梳理产品流程时，产品经理仅仅用Visio简单画了一个草图，就主持会议，造成会议很被动，还需要现场去讨论，思考。
再如，我们的开发同学，也不够认真，将接口数据中的部分字段理解错误，没有详细看接口文档，比如，用户的账户户名应该是企业名称，结果理解成了银行卡号。
对方一再强调，他们作为电商平台，同京东金融、郑州银行等多个客户都有成熟的对接经验，作为规范化输出，不会做大的调整， 可我们竟然没有意识到我们自身的规范化重视程度不足。
后来，对方领导和我沟通后，我赶紧组织专项会议，重新强调责任意识和规范要求，事实上，和外部客户对接时，第一印象很重要，一旦被打上不专业的标签，后续工作开展沟通效率就会很低。
之后，我们重新梳理流程，规范化输出产品成果，会议前必须准备沟通主题，提前进入视频会议，会后形成会议纪要，达成共识，才逐渐正规并高效进行后续事宜。
B. 风险意识不足。
由于双方都是独立公司，都有各自的工作内容，对接工作对彼此来说都是其中一项工作，并行的工作还有很多。
而我们在对接过程中，忽略了这个风险因素，没有考虑可能带来的不确定性，天真的以为，对方随叫随到，任何时候都能高效协同，在项目进度上，也没有给自己预留一些余地。
结果，对方临时有个紧急项目，我们进度一下子就受到了很大影响，这也提醒我们产品同学：在对接工作时，一定要有风险意识，除了提前共识外，更要给自己留有余地，提前考虑可能的风险，并做好应对预案。
第二、资金账户体系对接。
金融平台肯定离不开线上支付体系，我们定位是支付通道，并不实际触碰资金，所以我们和第三方公司做了虚拟账户体系（渤海银行支付体系），从而实现客户线上支付的需求。
但是，我们在生产环境运营时，却遇到了两次阻断，而原因仅仅是产品经理字段规则没有和接口文档做好匹配，没有及时和第三方沟通确认。
比如，开立虚拟户时，字段规则没有处理好，具体来说，我们只是从产品角度做了相应的规则限制，并没有逐一参考接口文档，最后导致客户信息超出规则限制，无法开立虚拟户，直接影响了业务的实际开展。
举个例子：
我们金融平台的用户（已完成注册、认证等），在开立虚拟户时，有这个字段叫“企业名称”，这个字段是回显用户注册时的数据，并不可编辑，而注册时这个字段的规则，是依据第三方电子签章的接口做的校验，其中，可以输入英文字符。
而我们的客户，企业名称为：xx（中国）有限公司。
这就直接造成用户无法开立虚拟户，重要的是没有类比思维，仅仅处理了这一个字段，类似没有同步梳理，从而导致线上第二次因为“经营地址”字段包括英文字符，再次阻断，为此，产品经理受到处分，鏡同学也被连带通报批评了。
后来我组织了复盘会，总结经验如下：
接口数据对接时，一定要将字段规则确定清楚、准确。 处理技术对接需求时，产品经理也一定要查看接口文档。 出现问题要有类比意识，同步核验同类的产品规则。 组织沟通解决时，要形成书面记录。 风险识别后，通知相关方。
关于资金账户体系这个复盘，我特意总结了一篇文章，感兴趣的同学也可以从我公众号内查看参考，毕竟，这是鏡同学拿通报批评换来的。
第三、风控大数据平台对接。
风控大数据平台这一块主要包括OCR识别、征信数据、税务数据、司法数据、财务数据等对接，这一块前期是有风控经理所主导，产品经理主要从产品需求层面考虑，辅助进行同第三方平台的供应商选型、需求把控及后续数据对接工作。
不过，在和第三方选型、需求洽谈过程中，我们也踩了几个坑，比如，风控经理交流不太严谨，这其实给他自己，也给后续的产品设计工作埋了一颗定时炸弹，事实上，后续领导从提醒，到直接批评了。
比如，下面这个问题：
在我看来，风控这个所谓的温馨提示，完全是"画蛇添足"的：
1、招标肯定不是按价格单一元素来定的，绝不是价格最低就中标，但凡有过招标经验的都知道这是常识，很多合同最低价是不允许中标的，所以，自己不擅长的领域，切忌多说话。
2、核心一定是性价比， 性价比的前提是投标方要能高效满足我们的需求，在这个基础上，再选取合适的价格，这也总裁生气的地方，如果只选价格低的，那需求范围、售后服务、品牌可靠性等等这些都不考虑吗？
3、这点实际是有些潜规则的，招标的流程是有招委会主导的，我们是需求提出方，建议什么？这会让他人联想，甚至有可能会让总裁被误会。
所以，你看，涉及到和外部对接的需求，考验产品经理的不仅仅是基础的产品设计能力，还有类比思维、协同意识、风险思维等等，是一系列思维的集成模型。
不过，每个人的公司环境和成长经历也不一样，我们需要做的是，多沉淀和积累，多总结和复盘，希望每个产品同学，以实事求是的态度，不断探索，最终找到最适合自己的产品方法，形成自己独特的能力体系。
正如，刘基在《拟连珠》里所言：
物有甘苦，尝之者识；道有夷险，履之者知。
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