聊一下中台，潮流就是找死，只能从经验里找智慧

最近读到一篇文章，内容是分析最近比较热门的IT应用技术--中台。

就像我一直不看好微服务一样，我也不看好中台这种技术。

那片文章似乎为了印证我的想法，举了几个例子：

“盲目上中台，深圳一家女装企业的 CIO 被开除；

一个有几十人的 CIO社群内，2019 年由于中台项目失误导致离职、调岗的高管就有十几个。”

“某中台服务公司的一名前高管说，由于茅台对该公司承建的中台项目极不满意，一度放话【一分钱都不给，让你们滚出茅台。】”

后面这种场景我很熟悉，一般都是甲方霸霸对乙方极度失望后，必然放出的狠话。

一般中台的概念，像很多新概念一样，是从阿里传出来的。

据说马老师参观芬兰游戏公司发现该公司在游戏开发过程中，把公共通用的素材和算法做了沉淀，汇聚成平台，所以可以很快的开发出游戏。

于是把这个平台的想法放到阿里，就是所谓的中台。

如果是做技术的，应该对这个思想很熟悉。

题外说一句，如果一个人的管理水平很差，可以学学IT，吸取一些IT上普通的理念，真的会实实在在的帮你在管理上更进一步。

这种抽象、分层的概念在开发技术领域简直是家常便饭般的存在，不知道为啥阿里认可后，才会风靡起来。

所以中台失败的问题第一点，忽视技术的方法，人才。

很多企业对信息技术貌似关心，其实内心不屑一顾。正式这样的傲慢才是失败的第一步。

这个真可谓是成也阿里，败也阿里。

很多公司、企业看了阿里这边的成功，也哭着喊着上中台系统。

但是很多公司上中台，眼光参照问题一。其实已经埋下失败的根源。

如果合理的建设中台，就是如何抽象通用问题，集成统一标准，那么合乎逻辑的做法是技术人员下沉业务，构建出符合企业当前阶段的系统，然后从系统上再做抽象，不断迭代，汇总，完善出中台的模样。

问问自己是技术型的公司吗？能快速迭代，推翻重来吗？是项目型或者业务负责型团队吗？

不是每个企业都需要一个中台，你的业务多变吗？有快速上线，不断变更需求的风险吗？

这时候你看到中台失败的第二点：你缺乏真正能把技术和业务结合起来的技术人才和建设策略。

可是这时候的难题是

1、你是不是技术性、知识型公司

2、为你建设中台的公司能不能和你一起从底层一起成长

无论上面那个问题，企业都会面对浓厚的建设成本问题，和足够的人才，甚至公司本人根本无法成长为知识型公司

那么中台失败的第三点呼之欲出，你的公司有没有必要建设中台。

是的，你的公司成长有限，必然体量有限，体量有限必然业务有限，能excel解决的IT问管理问题就不要用管理系统（MIS）这个应该是公司IT建设的尝试。

不要盲目上系统，公司的问题首先解决的是理念问题，而不是工具问题。

任何系统首先是一种工具，但从另外一个角度来讲，系统也是理念宣传的工具，这里可以从华为花数亿一脸IBM建设系统看到例子。

华为不仅仅买到的是一个系统，而是现代化企业管理的知识和理念。

要正视自己的公司，要选择符合公司发展的IT建设路径，就像二十年前的ERP一样，只不过这回主角变成了所谓的中台。

企业建设信息系统，即便依赖第三方公司建设，但是内部也要有一支强大的IT队伍，其实无论银行还是电信系统基本都是依赖其他金融科技公司帮忙建设，但是这些企业内部的IT部门也是由能力强大的专家组成。

融汇技术和业务的专长，所以在建设中能保证工程的质量，这就是通过内部的IT来把控外面建设者的品质和方向。

最后一点就是，无论什么公司，你企业内部的IT军团建设是否够成功。

现代公司治理的理念应该从过去的人财物，转变的人财物数，数就是数据，信息，毫无疑问信息数据已经成为现代企业生存的关键要素。

所以回过头，我们中台这种东西，我觉得更多的可能是要做出适合现代企业发展的架构组织，然后才有适配的系统建设。

而不是单独的拿概念说事，我们知道没有两个一样的企业，那为什么一定要把别人的东西拿过来就以为会帮助到你成功吗？

显然这就是现代版的刻舟求剑，缘木求鱼。

中台本身就是公司治理与信息技术的一次融合尝试，等于公司改造成技术型公司的转型，公司的运营和技术的发展息息相关。

如果没有对IT技术，信息论， 系统论有一定的认识，那么你的企业凭什么能赶上这趟车呢，有时候摸着自己的良心，问问我配吗？可能自己就能给出答案。