你真的理解产品经理的核心竞争力吗
产品经理日记共
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2021-03-06 09:23
-这是产品经理的职责，真正的核心竞争力是能够一眼看透事情本质，并且围绕着目标进行拆解，权衡取舍之后进行决策。-这不是因果关系吗？最佳决策是结果，本质思维、目标拆解、权衡取舍是因素，而这并非是全部的因素。
关于产品经理的核心竞争力，一直以来都是个众说纷纭的事情。相信你一定会在知乎、微信公众号或者微博等渠道上看过很多富有经验的产品经理对这块的解答，而且并不缺乏看似优质的回答。
但你会疑惑，这些回答看着都对，到底哪个才是核心竞争力呢？最近几年，随着互联网大潮褪去，互联网人普遍面临着较为严峻的就业形势，尤其是今年新冠疫情。之前有人在脉脉上爆料，腾讯重新定义了产品经理，12级（p4-1）以上的岗位才是产品经理，公司产品经理骤减成只有几百人。在越发严峻的情势下，产品经理的核心竞争力成为了求职突围的关键，再次成为大家关注的焦点。关于产品经理，大家普遍只达成一些微弱的共识，这些微弱的共识集中在两点，第一点是对产品经理的定义和边界的共识，第二点是对于产品经理所需要的能力的共识。对产品经理的定义和边界的界定会锚定产品经理所需要的能力，一般而言，所需要的能力也会锚定对应的核心竞争力，但是这块的问题恰恰是，产品经理所需要的能力看着实在是太多，哪块是核心竞争力？应该从哪个角度去切入，正确的认知产品经理的核心竞争力呢？最近我一直在思考这个问题，跟一些产品前辈产生思想碰撞后也有了一些新的收获。如果这是一道题，要解题就要先定义好问题，尤其是对于一些背景不明、模棱两可、没有取得统一共识的问题。如果是程序员，它的工作内容是相对标准的，你可以根据它写代码的质量、速度等相对容易判断出它的能力强弱。从分工的角度，大的团队分工细，小的团队分工粗。大公司的产品经理、UE设计师和项目经理是分开的，甚至一个产品不同的模块由不同的产品团队专门负责；而在小公司，一个产品经理可能不仅负责产品所有模块，还必须要做UE和项目。从产品阶段来看，成熟的产品需要维护和精细化的运营，更需要的是增长产品经理、数据产品经理、商业化产品经理等；初创的产品需要大胆的开拓创新，尽快验证需求和解决方案的可行性，需要的是行业产品经理、用户产品经理等从行业划分，C端的产品研究人在场景下的需求，B端的产品研究团队或组织在经营生产下的需求。再进一步细分的话，即使同样是B端或者C端，不同行业的需求也是不同的。即时通讯的产品经理，核心是解决用户即时通讯的效率问题，场景略显单薄，业务逻辑较为简单；电商平台的产品经理，核心是解决交易的问题，涉及供需两端，业务逻辑复杂，权衡因素众多。单纯从某一维度来看，我们就可以意识到产品经理的工作是多么的非标准化，而这些维度是层层叠加的。这么非标的产品经理，边界不仅是模糊的，甚至可以说没有边界的。这就要求产品经理，只要是涉及到产品的都应该要关注，只要能更好的实现产品目标的都应该在力所能及的范围内去推动。我在产品工作中逐渐确定的一条工作准则“不给自己设限”，就包含这么一层意思。这么非标、很难界定边界的产品是怎么定义的呢？又是怎么达成微弱的共识呢？因为我们对于产品的核心工作是比较明确的，就是围绕着需求，综合权衡所有的因素做出最佳的决策，并推动方案落地。知道产品经理的工作内容后，我们便可以锚定它所需要的能力。-素质：好奇心、同理心、责任心、学习能力、抽象和逻辑能力、执行能力、沟通能力、团队合作能力、组织协调能力、领导力（高阶）等
-技能：市场调研、竞品分析、需求挖掘+分析+管理能力、方案设计能力、项目管理能力、行业知识、商业知识等
“核心竞争力”其实指的是【比较优势】，是使你能从激烈的竞争中脱颖而出的关键。这里有两个要点，第一，这是竞争胜出的关键，第二，这是较为稀缺的。这其实就点名了问题的背景，也是很多人可能会忽略的：核心竞争力是变化的，我们分析的只是特定时空特定背景下的。想想移动互联网初期，业内对产品经理的核心竞争力的定义是什么？而现在，对于C端的产品经理而言，懂用户体验几乎已经是一项基础的能力要求了。一方面，随着移动互联网的发展，对于产品经理的要求变了。移动互联网刚开启时，产品少，几乎全是待开垦的荒地，且以消费互联网作为主导。这要求产品经理最重要的事情就是研究人在场景下的需求，找到需求痛点，做好用户体验，尽快抢占市场。而当时，懂用户体验是至关重要且稀缺的。随着移动互联网不断发展，尤其是下半场的开启，消费互联网红利开始殆尽，并转向产业互联网，对产品经理的要求也发生了变化。以微信、淘宝、美团等为代表的超级APP的出现为显著标志，消费互联网马太效应越发明显，产品变得成熟而臃肿，要求更加精细化的运营，更加科学合理的决策机制，近年来大火的数据产品经理、增长产品经理、商业化产品经理就是需求变化的结果。而产业互联网研究的是团队或者组织在经营生产中的需求，设计起点是为了解决业务问题，要求的是懂行业、懂业务的产品人才，所以需要的更多是行业产品经理。当然，C端也需要行业产品经理，但是C端的业务逻辑往往较为简单。值得一提的是，当前的产业互联网其实仍然处于红利期。另一方面，产品经理的从业人群、行业知识储备发生了根本的变化。移动互联网初期，产品经理的人才匮乏，导致供不应求。随着它迅猛发展，尤其是成为整个社会新增价值最大的部分后，大量的人才尤其是最高素质的人才都涌入了互联网，加剧了这个行业的竞争。红利退潮后，瞬间变成供给过剩。初期处于探索阶段，也只能借鉴PC互联网的经验和知识，根本不像现在，有这么多现成的知识和成熟的方法论（因为现在很多成长起来的优秀的产品经理喜欢将自己的经验和方法论分享出来），一个新人看了几本产品书，就大概能知道产品经理具体工作流程是怎么样的了。所以，脱离了时空背景去谈论核心竞争力是完全没意义的。现在具有核心竞争力的产品经理，就是掌握科学决策机制+相关知识的产品经理。比如说你是增长的产品经理，你需要掌握增长的科学决策机制和它所涉及到的相关知识。这里所涉及的知识会根据行业和负责的业务而呈现出非常大的差异或者说侧重点。比如说C端的产品经理往往需要掌握的基础知识包括经济学、心理学等，同时要求掌握自身所处行业和所负责业务的知识。负责网易云用户增长的产品经理，需要掌握音乐行业、增长、数据等方面的知识；负责外卖O2O商业化的产品经理，需要掌握外卖O2O行业、商业化、数据等方面的知识。知识的差异性看行业和所负责的具体业务，有些显然不能够很好复用在新的行业和岗位，但是科学决策机制可以，所以重点说一下科学决策机制。产品经理的核心工作是做决策，面对纷繁复杂的选择，应该如何去做出最佳的决策，这就需要掌握科学的决策机制。科学决策机制会始终如一的贯彻在产品经理几乎全部的工作场景中，最重要的落地场景，就是对于需求的管理和把控。确定需求优先级是常规操作，真正的难点是，遇到需求冲突时应该如何取舍，并最终指向，要如何确定这是目前最佳的决策？常见的需求冲突，比如说公司商业需求和用户体验发生冲突，举个具体例子——开屏广告。开屏广告损坏了用户的体验，尤其是打开越高频的应用，开屏广告出现的次数越多，对用户体验的伤害越大。现在很多产品经理都背着KPI的压力，它们遇到开屏广告这个需求时就会选择直接做。稍微好点的，还会优化开屏广告的内容和质量，精准匹配目标用户，尽量降低对于用户体验的伤害，差的根本不管广告的质量和匹配度，谁出钱高放谁的广告。就算抛开KPI的因素，很多产品经理也觉得开屏广告很正常。表面上看，是用户习惯了、容忍了开屏广告，但实际上，这是产品仗着给用户提供的核心价值来绑架用户，是一种竭泽而渔的行为。这里并非单纯只是说开屏广告这点，而是这可能是个潘多拉魔盒，一旦打开就收不住了。公司盈利压力、商业目标会随着时间推移变得越来越重，如果底线这么低，就会造成决策者在公司短期目标和用户体验之间，永远选择牺牲后者。这么做短期内可能不会有问题，毕竟用户可能暂时找不到更好的替代方式，但长期来看，一定会影响公司、产品与用户健康的关系，最终损坏的是产品长期的价值。造成这个问题的根本原因还是产品经理对用户缺乏敬畏，在取舍时，直接选择套用一个主流的解决方案，采取这种偷懒的做法。看看微信，它通过其它的方式去实现公司的商业需求，不一定非得简单粗暴的加个开屏广告。开屏广告只是解决方案，商业化才是背后的需求。可以看到，就算是面对一个简单的需求，你对于它的判断是否准确，是否全方位、多层次的做出了考虑，是否找到了实现的最佳路径，这都是有待商榷的，这也是为什么，科学的决策机制会这么重要的原因。有时候，就算是有好的结果，我们的决策也可能不是最佳的。最佳决策是在约束条件下，达到的目标的最大化。传奇产品人俞军老师将科学决策的方法论称为理性决策的方法论，这套理论分成“理性的信念”、“理性的目标”和“理性的行动”，这里我有一套稍微简化的属于我自己的方法论。第一步，确定问题的本质和要达成的目标，要求我们去尽量准确的认知并定义问题我曾经在面试时遇到过一个情况，一家做SAAS服务的产品合伙人给我出了一个面试题：假设用户反馈，我们系统的“消息”比较多有点烦，想要一个“一键已读”的功能，我们是否提供？单纯从题面上来看，这个问题的本质是提出“一键已读”的用户的体验问题，未读消息的提醒会使得强迫症患者要点击进去消除掉它，“一键已读”的功能也似乎能够解决这个问题。a、提出这个需求的用户是谁？是我们的核心用户吗？多少用户、什么样的用户在什么情况下会觉得“未读消息过多”？需要简单粗暴的一刀切吗？对于SAAS系统而言，会不会是因为用户角色变多，更需要做的是用户分层，比如说提供权限体系......b、仔细深究，其实这个问题准确来说是“非必要解决的未读消息过多”。这些消息是什么消息，要起到什么样的作用？用户为什么觉得过多呢？根源会不会是我们消息设计本身出了问题？c、“一键已读”这个解决方案存在什么问题？比如说真正重要的信息用户可能因此错过；存在明显的悖论，即消息就是要推给用户看的，这个功能却可以不让用户看，取舍的标准到底在哪里等等如果不能全方面的考虑这些问题，怎么能笃定这个需求的本质、重要程度、优先级是完全正确的呢？这些工作上的产出实际上都基于我们是否准确的认知需求。俞军老师理性决策机制中的“理性的信念”说的就是这么一回事，即我们要自知自省，知道自己认知和能力的边界，知道阻碍自身正确做出决策的障碍并去克服它，比如说所掌握的信息的充分度、情绪层对选择的影响、自身是否具备决策的能力（演绎法+归纳法等）、风险检查等等。产品经理为什么要深挖需求，就是为了更加准确的认知并定义它。第二步，拆解目标，选择正确的切入角度，找到关键任务首先，要选择正确的切入角度，将目标拆解定位到可执行、可落地的层面。比如说电商平台需要提升某类典型用户的下单转化率，那么就把该类用户涉及到的影响下单转化率的因素都找出来。具体落地时，可以用穷举的方法，将该类用户涉及到的全部业务流程列出来，并对每个流程的每个节点可能施加的影响因素进行判断，看看实际情况下用户会遇到什么问题。将目标拆解的另一个重要作用是，定位到当前约束条件下真正关键的任务，最佳的方案肯定是要解决这个任务。我曾经是饿了么的忠实用户，但是最近开始转向美团外卖，原因有很多，比如说美团的商家更多、送的更快，但真正关键的是，美团有一个智能推荐餐品的功能
美团外卖（左）的智能餐品推荐模块“今日套餐推荐”、饿了么（右）无商家数量和质量会决定餐品的完善度，它和配送效率和服务成为美团和饿了么在残酷的外卖O2O大战中胜出最重要的利器，也就是提供给用户最重要的价值。但是具体到两家现在的对比：美团商家更多、配送更快，但是感知的差距并不算特别大。在我绝大部分点外卖的场景下，并没有起到用哪个平台的关键作用。我现在点外卖时真正烦恼的，是不知道吃什么，容易纠结，选择的成本太高，我需要的是降低我的选择成本，常见的策略就是平台直接帮我做选择饿了么和美团都做算法推荐，但是饿了么算法推荐的颗粒度是商家，即同一个商家的“餐品集合”，美团除了做了商家的颗粒度，也做了餐品的颗粒度，就是上文说的“今日套餐推荐”。基于餐品为颗粒度的算法推荐总是能够击中我，我几乎一半以上都是直接通过这个餐品推荐来下单的。如果你是饿了么负责用户留存和召回的产品经理，你想要针对我这类流失的用户做召回，那么你就需要将这个目标拆解，并且定位到我流失的关键，针对这个关键做解决方案。拆解目标，找到关键任务，往往已经代表事情解决了一半在认知问题、拆解目标后，我们就要寻找当前的最佳方案了。根据最佳方案的定义，判断方案的好坏就要依据方案的价值和约束条件。比如说上文中提升电商平台某类用户的下单转化率，具体确定的目标是在用户满意度不降低甚至还提升的基础上，提升某类用户的下单转化率。越是好的方案，越会使的这个目标趋向于最大化。互联网产品可以将约束条件根据模式的轻重来分成两类，轻模式下的约束条件一般是指开发投入的资源和时间，而重模式下，则可能还要包括大量的线下成本。同样是打车业务，高德做聚合模式，接入各大打车平台，自身不经营司机和车辆，而只是做连接器；滴滴则需要大量的招募和运营司机；专车业务（比如说曹操专车）甚至还要管理、培训司机最佳的方案要同时考虑方案价值和约束条件，我们未必总能做出最佳的决策，但是往这个方向去思考是不会错的。虽然本篇文章得出，现在产品经理的核心竞争力就是掌握科学决策机制和相关知识，但是这仅代表笔者这个阶段的判断，未来希望能够更加深入的去实践和认知。另外，知易行难，相关知识的学习和实践并不容易，科学的决策机制也不是看一些文章和书籍就能得来，这背后需要大量的思考和实践。实践是检验科学的唯一真理，优秀的产品经理都是从市场中跑出来的。
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