留给小鹏汽车的时间不多了-轻识

“拿着‘手术刀’的何小鹏，应该挥向病变的组织，还是刺向他人？”

作者 | 韦丽雪

编辑 | 林海峰、伍文靓

2017年，广州黄浦区的一栋办公楼里，时不时传出阵阵震耳欲聋的争吵声。

一群气盛的年轻人，为了一个在常人看来极其鸡毛蒜皮的小问题上，拍着桌子，争得面红耳赤。

“这款车的车高，应该再加一厘米还是两厘米？”

在“一厘米问题”上，各方针锋相对、据理力争，甚至还拽进来路过会议室的人一起参与讨论。

类似的争吵几乎每天都在进行着，任何大大小小的决策都被摆到台面上头脑风暴，没有一言堂，也没有听君一席话，如听一席话的互联网黑话。

最终这款车型，推出不久后便成为市场上的爆款产品，上市两年内为小鹏汽车贡献了10万辆的销售业绩，成为小鹏汽车当之无愧的主力车型。

它就是小鹏P7。

小鹏的元老们时不时回忆起这段往事，虽然是一场不想再经历第二次的磨难，但他们认为，正是那次的豪赌和苦难，创造了伟大。

参与者中，人人都追求极致，是纯粹的“唯物主义”者。

可是好景不长。

P7的成功，让小鹏的野心和欲望水涨船高。

公司规模扩大后，高管派系和利益团体逐渐分化，各自占山为王，明争暗斗。

浓厚的办公室政治，让取悦领导，成为不少中高层的首要任务，业务骨干不得不花费大量精力应对办公室政治。

那群为P7立下汗马功劳的唯物主义者，做事处处受限，在人性和权术的拉扯下，戴着镣铐跳舞，身心疲惫，举步维艰。

公司上下充斥着“唯人主义”的文化。

在此文化的浸泡下的小鹏，进行了第二次豪赌：押注G9，企图再次让销量逆风翻盘。

然而，这款被何小鹏称为50万以内最好的SUV，翻了车。

开放预定的首日订单量虽然高达2.2万，但今年9月上市后，首月交付量仅为184辆，10月也只有623辆。

比G9销量不及预期更糟糕的是，小鹏汽车已经悄然掉队。

下半年以来，小鹏的销量一直在走下坡路，尤其是10月，蔚来、理想和问界三家车企的销量均过万，而小鹏只有别人的一半。

本来小鹏还指望用G9来拉起整体的销量，但G9已经自身难保。

这次小鹏病了，而且病得不轻。

它的症结不在产品力上，而是企业的整个组织千疮百孔，布满病毒和寄生虫。

G9产品的失利，不过是组织畸形的一种映射。

权力游戏下的动荡，

话事人只能有一个

11月30日，联合创始人夏珩辞去了执行董事一职。

一直以来，夏珩与何小鹏的关系微妙，颇有一山二虎之味，公司的重要决策，夏珩经常第一个跳出来反对何小鹏，导致很多新战略无法拍板，后续更难以执行。

公司的诸多矛盾也来自于二人的撕扯。

在小鹏汽车，谁说了算，是个有意思的话题。理论上，何小鹏作为最大个人股东和执行董事长，应该拥有最高决策权。

但事实并非如此。

小鹏汽车有所谓的决策机制，大事都由何小鹏、夏珩、何涛、顾宏地四个人组成的高管会拍板。

四个人决策，如果绝对多数，少数服从多数，如果2对2，那就何小鹏一票当两票。这种结构，看上去是何小鹏说了算，但由于何涛每次投出的票，几乎惊人地跟夏珩保持一致。

据悉，何涛和何小鹏比较疏远，和顾宏地的关系也一般。但他和夏珩都是清华毕业的，两人是师兄弟，早期一起广汽工作时更是无话不说的好友。

所以何小鹏要通过什么重大决策，首先得与顾宏地取得统一，然后夏珩和何涛不反对才能推动。

何小鹏像是被夏珩裹挟着前行，非常被动。

权力的碰撞之下，一些人选择了站队；也有人从管辖混乱之地冒出，形成新的山头，如同泰国、缅甸、老挝三国边境地区的金三角一样，在三不管之地，滋生出对抗势力。

十五年前的特斯拉和如今的小鹏汽车面临着同样的问题：权力究竟应该集中在一个人手里，还是分散在不同的人手中？

在特斯拉的剧本里，马斯克在面对三个合伙人理念不合，冲突不断，直至影响到量产车研发时，最终狠下心来，快刀斩乱麻，把两位创始人请出公司，特斯拉才得以进入正轨。

此次夏珩卸任董事会职位，或许是何小鹏为修复病态的组织、稀释诸侯权力，挥下的第一刀。

实际上，两个月前的那次组织架构大调整，已经昭示了夏珩的权力开始被架空。

为了拉通公司各业务条线的沟通，小鹏汽车将业务线BU化，在组织内部新设了5个新的虚拟委员会组织。

何小鹏亲自带队公司战略、产规、技术规划三个委员会，何涛负责产销平衡委员会，陈永海统筹OTA委员会。

而夏珩并未出现在其中。

其实在何小鹏今年再次挑起大梁前，他的想法并不是成为公司唯一的话事者，而是逐渐退居到二线。

传言称，2021年上半年，何小鹏曾经有过退隐做专职董事长的想法。实际上，在小鹏汽车上市后的这两年里，他有意识地从CEO的位置往董事长上挪，把更多的权力交给何涛和夏珩，自己则扑在自动驾驶和其他智能化相关的业务上。

但权力分散之下，小鹏内部的文化冲突被不断放大，山头林立、乱象丛生。

小鹏汽车盛行“同学文化”。原本为了拉近上下级之间的距离，小鹏内部会以“同学”互称，大家不管何小鹏叫“老板”或者“CEO”，而是称他为“大师兄”。

但逐渐演变成了从掌权者们开始，大家纷纷把自己的大学或者中学同学安排在各个部门，形成不同的势力，大山头之间还有许多小山头。

对于文化冲突的事，何小鹏并非没有感知，早在2019年公司遇到现金流接近断裂、融资困难，为了保命不得已在半年内裁了近千人时，他就已经意识到团队内部出现了出现“汽车人”和“互联网人”的文化冲突的问题。

从互联网公司出来的员工经常被传统车企出来的员工欺负。比如互联网人做了一项新的研发，汽车人要求反复修改、重新验证，互联人则感慨“我们原来搞这个东西，一礼拜就做完了，你们怎么搞四个礼拜才能做一次验证”。

不过，多位小鹏离职员工反馈，小鹏内部各项业务难以拉通的最大原因并不是两种文化的冲突，而是汽车人的帮派问题，最典型的代表是广汽派、一汽派、北汽等多个车厂之间的争斗。

此外，因为区域分隔，各个城市也拥兵自重，围绕地理又形成多重派系。多重维度叠加起来，小鹏汽车内部各自为战的情况明显。

在如此乱局之下，“HR治国”是小鹏汽车的又一怪相。

此前在销售渠道负责人空缺的情况下，CHO廖清红被何小鹏委以重任。

同样的情节今年又一次发生，出海业务负责人出现空档，何小鹏再次安排了一位HR顶上。与此同时，出海业务被收归用户发展与服务中心（UDS）之下，而UDS的负责人正好是廖清红。

小鹏汽车为什么总是在关键时刻让HR挑大梁？

在派兵布局上，骑兵式的个人英雄并不是何小鹏眼里最适合的人选，他需要能解决系统性问题的人。比起一个业务部门的高管，人力资源官的视野更广，能看清楚各个组织和业务之间，哪里通或者不通。

更重要的是廖清红深得何小鹏的信任。廖在加入小鹏汽车一年之内，让团队规模迅速地从500人增长到3000人，完成数倍扩张。到了后期，四位掌权者“打麻将”还会带上廖清红。并且这次设立产品矩阵，何小鹏还让廖清红单独负责一个平台。

有时何小鹏也会被自己的石头绊住脚。

据说他曾经跟下属吐槽，自己不敢在公司说话，他一旦开口就有人拿他的话当圣旨四处打击别人。何小鹏觉得可能是HR出了问题，但下属毫不留情地回击：“HR有问题，那HR归谁管？HR还不是归你管，那不还是你有问题。”

话里话外，似乎何小鹏才是乱局的始作俑者。

组织需要一次自上而下的革命，何小鹏对此心知肚明。但现在看来，他第一步棋带来的负面效应相当大。

改革首先发生在人力成本高于整车的互联网中心。

因为互联网中心的薪资是按照互联网行业定的，而且还有很多待行的期权，无形中成为了小鹏汽车最大的成本单元之一。

纪宇退出1号位后，何小鹏在UC时的另一位老将陈永海加入小鹏汽车，接替了纪宇的职责。

陈永海一入场，便开始大刀阔斧地改革互联网中心，下设产品设计、语音、技术研发、物联网四个团队，重新划清每个团队的业务边界。

期间，赵恒艺出走、刘毅林调岗去做自动驾驶、黄荣海先是调到用户发展服务中心（UDS）做营销，又组建了数据智能中心担任负责人……

陈永海入局被明眼人认为是何小鹏决意借这把锋利的刀，快刀斩乱麻，狠下心来搞“集权”的开端。

然而，高管接连出走，让互联网中心的员工们惶惶不安，无心工作，生怕下一个被叫走的就是自己。

各团队在群龙无首的状态下，G9和P7还要上3D UI，老团队没能力做，招的新团队能力不行，做出来的产品界面体验差，进度极慢。

这次变相裁员，直接导致G9开发周期过长、P7改款延期。

除了牌面上互联网中心的人事变动外，集团人事问题带来的人祸，更是引发了一次次供应链、研发、销售、品牌危机。

进宁德黑名单、一年换三家激光

雷达供应商，小鹏供应链之殇因何而起？

为了降低成本、提升毛利率，小鹏汽车在供应链上想过很多办法，却因为频繁更换供应商反而惹了一身腥。

与宁德时代撕逼始末

2021年堪称小鹏汽车供应链的多事之秋，它先是与宁德时代彻底闹翻，被对方拉入黑名单，5年之内不会再供应电池。

小鹏汽车曾是宁德时代的第三大客户，双方也是独家合作关系。

可自从搭载在广汽埃安车上的宁德811电池接连发生三次自燃事件后，让同样采用这款电池的小鹏心怀顾虑，开始向宁德时代提出各种要求，理亏的宁德只能一一应下。

为了降低成本、提高毛利，小鹏汽车想用成本更低的磷酸铁锂电池来逐步替换P7车上的三元锂电池。

而此时的宁德时代为了保供特斯拉的磷酸铁锂电池，对小鹏提出定制电池的需求坐视不理，致使小鹏P7的出货量跟不上市场源源不断的需求，两家的恩怨就此结下。

为了缓和双方的关系，有好心者出了撮合一计，让何小鹏和曾毓群两人坐下来聊产业联盟，甚至一起做投资。

尽管联手做产业投资的事没谈拢，但至少让两家的关系不再剑拔弩张。

后续真正让宁德时代翻脸的是小鹏的“Plan B”。和宁德关系出现裂缝后，小鹏立即接触了其他的动力电池供应商，包括亿纬锂能、欣旺达，还有正在和宁德时代打官司的中航锂电（现已更名为“中创新航”）。

江湖传言，当何小鹏在宁德时代总部的办公室向曾毓群提出要把中航锂电引入作为二供后，曾毓群勃然大怒。

小鹏汽车态度坚决，坚持要把中航列入Plan B，保持供应商多元化。

就此双方彻底谈崩。

多说一句，即便连小鹏公司自己也搞不清楚到底有多少个规格的电池包，小鹏汽车对应的眼花缭乱的配置背后其实是自己在电池供应上孱弱的掩耳盗铃。

供应链是造车的核心，传统的造车势力一般选定了供应商后就不会轻易更换。还未建立起供应链绝对话语权的小鹏汽车，无疑犯了行业大忌。

激光雷达选型故事：余承东三顾茅庐、汪滔把酒言欢、速腾千页材料汇报

动力电池一波未平，激光雷达一波又起，小鹏汽车在一年之内换了3家供应商。

2021年是激光雷达的上车元年，而这股激光雷达集中上车的热潮正是蔚小理带起来的。三家新势力中，蔚来先起了个头，从2020年9月开始频繁调研激光雷达供应商。过了一两个月后，理想和小鹏的采购团队也开始行动。随后，越来越多的车企涌了进来，突如其来的需求让几家主流的激光雷达供应商措手不及。

此时车规级激光雷达的牌桌上，分别坐着明日之星大疆的Livox、正打得火热的速腾聚创和禾赛，以及初露头角的华为。

何小鹏极少插手供应商的选型，因为负责小鹏汽车供应链和采购业务的是创始人之一何涛。但在激光雷达上，何小鹏毫不犹豫地选择了大疆Livox。他对大疆的创始人汪滔很欣赏，事前事后都找过友人帮忙牵线吃饭，所以在小鹏P5激光雷达的最后一轮竞标中，速腾毫无悬念地败给了大疆。

值得一提的是，大疆Livox拿出的方案是最另辟蹊径的，也是成本最低的。大疆Livox采用了由一个激光光源通过两个快速旋转的棱镜，使得光路呈现花瓣式的扫描方式。尽管这个方案能把光源缩减至一个，大幅降低产品的成本，但会导致点云图中心位置密度大，周边却很稀疏，融入自动驾驶架构时难以用算法去弥补扫描时存在的缺陷。

实际上，大疆Livox的激光雷达并未完成车规改造，上车后晃动很大，导致点云图不均匀，小鹏P5的量产计划也因此一再延期。

一般来说，一款激光雷达新产品的研发周期为2-3年，交付到客户手中最快也得9个月。而小鹏汽车为了争夺激光雷达上车的噱头，仅在100天内就敲定了合作对象，并且要在官宣合作10个月后就让激光雷达上量产车。

一位业内人士腾雷告诉雷峰网，为了缩短激光雷达的选型时间，一些互联网车企甚至不会启动现场测试，竞标企业只需发送一份测试数据即可，因此竞标企业很容易从中作弊。所以大疆的情况并非个例。

无奈之下，小鹏只好重新启动招标。而这一次竞标远比第一轮要激烈得多，为了吃下这笔大单，华为余承东曾三次找何小鹏谈供应，禾赛李一帆则找自己的双料校友、小鹏汽车自动驾驶负责人吴新宙求情，速腾更是为此写了整整1000页汇报材料，并把这两箱沉甸甸的材料带到了竞标现场。

速腾最初的目标是在2020年下半年至少拿下一家新势力的订单，他们最先把目光锁定在蔚来身上，蔚来要在新车型上部署中长距激光雷达，速腾很快就完成了所有的布置工作，蔚来的技术团队对此很满意，但拖到最后又不打算合作了。不仅如此，当初因为理想和小鹏P5的项目评审时间撞在一起，让速腾分身乏术，结局是两个都没拿下。

这次小鹏打算换供，对速腾来说是唯一的机会。

参与了这轮竞标的一位华为人士回忆起当时的场面，速腾这边从4500元的成本价开始竞标，再竞3000元，小鹏那边则把价格越压越低。眼看喊到了1500元的低价，华为的团队立即退出了这场残酷的厮杀，场上只剩下速腾和禾赛。

最终速腾如愿胜出，拿下了小鹏G9的订单，用速腾项目负责人的话来形容小鹏竞标，那就是“从别人手上抢过来。”

速腾锁定小鹏的一供后，禾赛和华为在为二供继续撕扯。

因为小鹏的两位创始人夏珩和何涛早在高管会上就决定要投速腾，从头至尾都在反对选华为，惹得何小鹏当场生气地质问他们是不是有熟人。

有意思的是，小鹏在此很快又领投了一径科技，由此补盲雷达也开始卷了起来。小鹏领投一径也故事多多，因为特斯拉投资并对某毫米波雷达进行排他，让小鹏汽车苦不堪言。

何小鹏转念一想，既然激光雷达这么重要，为何不通过投资的方式对这个领域形成垄断呢。但这只是何小鹏单方面的想法而已，而且此时小米产投比小鹏更快的行动起来，先后下注速腾禾赛，于是小鹏只好再次求其次投资了目前只有补盲雷达供应能力的一径。

前倨后恭

如上文提到，何小鹏不参与供应链管理，几乎不会亲自上阵见供应商。小米造车，雷军则深入一线，和核心供应商聊定点项目的选型、聊中长期规划。

某供应商阿汤表示，他们今年已经见了雷军三次，两次是在上海，一次是在苏州生产线。在苏州时，雷军已经能向他们抛出尖锐的问题。而和小鹏的合作长达三年，他们却从来没有见过何小鹏或何涛。

在供应链管理上，小鹏的供应链负责人何涛有自己的一套方法论，叫“一条线管到底”。他把供应链管理部门的职责定义为全链条负责，从车型规划、供应商配合研发的过程管控、到车型量产后的OTA升级都归他们管，形成一个大的闭环。

但小鹏汽车在供应链上管理的混乱却是行业内有目共睹的，就连电机采购都能分成两个派系，一个是德尔福派，一个是北汽派，两边的人马相互不对付。

除了一条产品线有多个项目组，供应商们还经常碰到这样的情况，小鹏内部无法拉通工作，甚至还需要他们帮忙。比如小鹏A项目组的人让供应商帮忙打听B项目组是怎么采购的，两边拉齐一下，好跟老板汇报。

此外，小鹏汽车还会突然向供应商提新的需求，比如让供应商评估一项汽车软件的技术，转头又说不做了，朝令夕改。

早年小鹏汽车对待供应商的态度并非如此强势，小鹏内部曾经有一个“不能让供应商等半小时”的说法，说出这句话的人的正是供应链负责人何涛。

创业早期，何涛因为供应链吃过很多苦头。有一次为了跪求某电池厂商，他趁着周末带着自己的人手从广州赶到肇庆，足足等了四个小时后对方却回复说忘了今天还要见面。生意告吹，何涛仰天长叹一声说，“没关系，见不着供应商我请兄弟们吃饭”，最终却含着泪回去。

事后，何涛就给公司提了一个建议，任何供应商到小鹏汽车下面等待时间不能超过半小时。

但时过境迁，随着小鹏汽车本身做大，诸多传统造车有的骄奢之气开始弥漫。少年屠龙后自己成为恶龙本身的故事虽然老套，但真实冷酷到让人唏嘘。

管理最凌乱的新造车公司

多位接近小鹏汽车的人士向雷峰网表示，蔚小理三家，蔚来最铺张，效率也最低；理想最保守，也最抠门；小鹏汽车最进取，也是最凌乱的新造车公司。

产品规划散作一团

一辆电动车的诞生，要经历从产品规划、研发设计、小批量生产、规模化量产、市场推广，最终向消费者销售、交付等多个环节。

从产品规划上看，无论是传统车企，还是大多数造车新势力都遵循“平台化”的原则，通过高度集成化来缩短研发的周期、摊薄零部件成本、降低供应商管理的复杂度。

比如蔚来的所有车型的设计都是跟着电池包走的，在此之上做研发；理想则是一款车型打天下，从L6、L7，再到L8、L9，几乎是一个模子里刻出来的，乍一看只有大小的区别。

而小鹏汽车与之相反，何小鹏要求每出一款新车就要有创新，而且要求比例不低的创新，大部分在20%以上，有的要求50%以上，导致产品研发和设计团队总得重新开始。产品团队的人曾抱怨，光是UI设计就得多养几批人。

小鹏汽车的前员工何博表示，“你敢相信，一个车机显示屏，只有P7和G9两款车型统一了，其他车型的车机显示屏尺寸、位置都不一样。我原来以为之后会统一，结果下面的车型还是不一样。”

就是否建立“平台”这件事，小鹏内部也有过多次讨论。

何小鹏表示中性意见，认为小鹏汽车的规模太小，还不足以用“平台化”开发来支撑起品牌。何涛和CFO（首席财务官）顾宏地没有表态。但小鹏汽车的另外一位创始人夏珩却坚决反对，他认为小鹏汽车之所以到今天还没死，就是因为没有平台化，单个车型的独立团队，单兵作战，能够对市场变化的反应足够迅速。

简而言之，多生孩子好打架。

在招股书中，小鹏汽车强调了“多平台”战略。准确来说，这里的平台指的是产品线。此前，小鹏内部一共有两条产品线，一条是基于David平台设计的中低端电动车产品线，研发了G3、G3i和P5；另一条是基于Edward平台设计的中高端电动车产品线，研发了P7和G9。

David平台是一个油改电的平台，是夏珩和下属一起改造出来的。夏珩对它就像一手带大的孩子那样感情深厚，因此一直舍不得停用。实际上，这条产线的成本比Edward平台以及小鹏内部酝酿了一年多的新平台都要贵出不少。

在高层会议上曾有人提议把David平台停掉，何小鹏同意了，下了会夏珩却不认这个结果。

谁都想分一块互联网中心的蛋糕

不仅在产品规划上，高管们的意见没有达成一致，在研发上同样摩擦不断。

小鹏汽车的互联网中心就是风暴的中心地带之一，该中心负责自动驾驶之外所有软件相关的业务，小鹏汽车最引以为傲的车载智能操作系统Xmart OS就诞生于此。

何小鹏在UC时的老部下也大多分布在这里，比如互联网中心的前负责人纪宇、互联网中心副总经理黄荣海。互联网中心的团队阵容还包括了曾在车载导航供应商泰为任职的刘凡凡、原斑马网络高级设计专家刘毅林、思必驰副总裁赵恒艺等人。

纪宇在小鹏的工号是前40位，甚至比何小鹏加入的时间还早了一年。小鹏内部的员工们对纪宇的评价都很高，认为他是一位难得的技术实力和管理能力都在线的高管。

纪宇曾在UC当过5年创新产品总监，是何小鹏的得力干将。2016年，何小鹏投资了当时还叫“橙行智动”的小鹏汽车，问自己的老部下纪宇要不要去看看，新能源汽车可能是未来的一个发展趋势。纪宇二话不说去了趟广州，和三位创始人夏珩、何涛、杨春雷（已退出）见了一面，聊完后当天就决定加入。

在过去的几年，纪宇作为总舵手，带领着智能座舱团队做出了不少成绩。最典型的案例是，2019年纪宇提出要在市场上的打造一个能占领用户心智的概念，第二年小鹏就重磅推出了“全场景”语音系统。

一位负责小鹏语音系统开发的前员工赵博表示，“全场景”指所有的场景都由语音来控制交互，即“用户看到什么就能说什么，说什么就能点什么”。

小鹏的语音系统在市场上一炮走红后，蔚来、理想等车企纷纷效仿，开始搭建团队试图赶超小鹏。何小鹏知道后，立即让语音团队加快招聘进度，扩大研发团队规模。

另一边却有人对互联网中心虎视眈眈。

赵博告诉雷峰网，搭载在新车G9上的5D音乐座舱和智能化能力并不沾边，却要拿来重点宣传，打散了用户对小鹏智能化的认知体系。

5D音乐座舱并非出自互联网中心之手，只是夏珩个人的想法。因为手里没有研发团队，夏珩直接绕过互联网中心，找了其他团队做5D音乐座舱。

结果是两边的团队没有拉通，5D音乐座舱和小鹏的语音系统在语音通路上有相关的部分，前者会影响回音消除，导致语音不可用，使得互联网中心的语音团队不得不耗费大量精力做出调整。

何涛也打过互联网中心的小算盘。车载仪表团队本来在汽车技术中心之下，由何涛负责。而何涛没能将这块业务顺利推进，就把烫手的山芋扔给纪宇，这支团队后来归到互联网中心之下。

等纪宇把车载仪表系统做得风生水起，何涛又想伸手把团队要走，让车载仪表团队从互联网中心独立出去。

CHO和联合创始人争夺销售老大，“HR治国”开端

不过，在小鹏汽车内部利益纠纷最明显、管理最混乱的还要数“销售体系”。

最初，销售体系一共有出现三位负责人，分别是熊青云、廖清红和何涛。

从宝洁、京东出来的高管熊青云有着好看的简历，她曾担任过宝洁大中华区市场部副总裁、品牌副总裁等职务，负责过京东商城的市场部。

熊青云加入小鹏之初，是首席营销官，负责市场营销和品牌工作。但过了不到一年，因为设立了多个职能重复的团队，造成人力资源浪费，她被何小鹏下令调去管销售业务的日常管理。

与此同时，销售体系老大的位置空了多时，由于一直没有心仪的人选，何小鹏做了一个让人跌破眼镜的决定：让CHO（首席人力资源官）廖清红兼管销售体系。

廖清红在加入小鹏汽车前，曾分别在华为和奇虎360任职多年。在他的职业生涯中，最出挑的经历就是担任过华为软件人力资源总裁、奇虎360人力资源总裁兼智能硬件总裁。

一位和廖清红有工作交集的员工认为，他很擅长用权术来调动人的积极性，让大家积极地为他卖力、出不同的主意，他再综合出来一个方法给何小鹏汇报。

不过，廖清红负责的并不是整个销售体系，而是仅限于渠道。本来何小鹏打算把直营体系也一并交给廖清红管理，但公司内部突然有一位老同志站出来反对，称人应该是有限度的，暗指廖清红身兼多职。

情急之下，何涛被赶到了直营负责人的位置上。他一开始不想接这份活儿，但各方劝他还年轻应该多磨练、不要安于现状，一番游说后何涛欣然接受了。

而下属们误以为在销售体系里安排两位负责人，是上面故意设的局，还因此犹豫过要不要先选边站。

因为赛马制已经成为了所有人默认的一种工作模式。两条腿、甚至是多条腿跑步在小鹏内部随处可见，不乏有A 部门里边经常会包含 B 部门的团队的情况，比如销售部门的服务团队和公司层面的用户体验团队干的是同样的事。

廖清红走马上任渠道负责人一年后，小鹏汽车启动了新零售计划，开始把体验中心开进了核心商圈里，计划在一年之内要在全国开出120家授权店。

以成都为首的西南地区是小鹏当时重点攻略对象，廖清红的团队签下了宏羽集团作为首批授权的经销商，一口气在成都开了三家授权店。成都港宏宏羽体验中心开业时，廖清红还亲自站台。

何涛也不甘示弱，计划在30个城市启动70家线下直营店。

而在直营和渠道之外，小鹏汽车还短暂地有过第三条销售体系——电商。就在廖清红和何涛开始酣战，小鹏汽车成为了首家入驻天猫旗舰店的新势力，准备线上线下双管齐下。

小鹏内部规划过是否要在电商渠道上做“二网”。二网是第二级分销网络，指的是分销商可以发展自己的二级分销商，比如A店家是小鹏的分销商，B店家是A店家的一级代理，C店家是B店家的代理、A店家的二级代理，以此类推。但在这一分级体系之下，做“二网”在电商内是无法成交的，只适合用来解决销售线索和流量沉淀问题。

最终“二网”被何小鹏切掉，只剩下直营和渠道两边团队PK。

那么直营和渠道究竟谁更胜一筹呢？

直营贡献了小鹏汽车80%左右的销量，在走货和选址上他们有着更大的话语权。

一个明显的趋势是，从2021年开始小鹏汽车在多地的核心商圈大张旗鼓地开设了一批旗舰体验中心。从地段的租金、店铺的面积、内部的装潢各方面来看，小鹏汽车都在向豪华车企看齐。

其中，仅北京三里屯太古里一家店的月租金就要上百万。这是小鹏汽车全国首个旗舰体验中心，何涛对此很重视，还飞到北京参加了开店仪式。

对于经销商们来说，他们并不愿意卷入小鹏两边销售团队的撕咬。今年P7库存积压，如果经销商们能搭把手，小鹏或许就能消化库存、减少损失。

但与经销商合作时，小鹏汽车已明确了只是为了开设更多的门店，不设提车任务，经销商们“无利可图”。再加上小鹏在管理上的专横，连整体的销售策略都要掌握在自己手中。所以在P7库存积压时，忍气吞声已久的经销商们大多都选择了袖手旁观。

事实上，P7库存积压的问题、G9的营销问题，根源都出在销售体系的管理上。“市场和直营体系应该合并在一起，品牌的老大应该管直营，渠道则归区域的负责人管理”，这是一位手机行业知名的渠道操盘手吴鹏给出的建议。

吴鹏指出，小鹏汽车的销售模式是爆款模式，必须要有爆款才能支撑起销量的流速，而利润等于流速乘价差。也就是说小鹏汽车要想赚更多的钱，至少要保证有高流速或者有高价差。以产定销的模式显然行不通，如今的市场是以销定产，必须用销量来决定产量，否则就会造成大量的生产浪费和库存积压，小米就曾经在这个问题上崩盘过。

失职的品牌管理者何小鹏

比起产品规划、研发和销售，小鹏汽车的品牌管理算不上混乱，只不过是“无为”。

就连员工自己也回答不上来小鹏汽车到底想打造一个怎样的品牌形象。大多数人认为可能是科技、极客，还有对标特斯拉。

对于是否要学特斯拉这件事，何小鹏曾有过动摇。

2018年9月，何小鹏带着夏珩、何涛等高管跑到大洋彼岸的美国招兵买马，在斯坦福大学、密歇根杜邦汽车研发中心等地做宣讲。在斯坦福大学里，何小鹏和一位老友聊到了马斯克，老友问他小鹏汽车要不要学特斯拉，他当即回答“不”。

然而只过了一个月，小鹏汽车就开始对标特斯拉，还挖来了之前在特斯拉Autopilot机器学习负责人谷俊丽来带队小鹏自动驾驶的研发。

小鹏汽车一直没能形成统一的品牌体系，归根结底是高位者对品牌不够重视。做个预告，关于中国造车的新势力公司的创始人们，大多是得了马斯克的病，但没有马斯克的命。雷峰网会就此有专文讨论，敬请期待。

前期，小鹏汽车的市场品牌工作几乎没有进展，因为在决策者看来，品牌等同于PR，而他更看重的是产品力。市场团队知道后无奈地叹了叹气，只能任由领导人大手一挥让PR负责人去接管品牌的工作。

有趣的是，为了打开品牌知名度、在融资时更有故事可说，何小鹏还曾被分众传媒的创始人江南春忽悠，让他砸数亿元做小鹏汽车的电梯广告。结果自然是不了了之。

在个人品牌形象的打造上，何小鹏同样没有sense。他设想过树立一个超级产品经理的形象，自己讲了一些脱口秀段子，要走《朱一旦的枯燥生活》那种风格。

几年过去了，小鹏汽车的品牌既没有清晰的打法，何小鹏超级产品经理的人设也没能立起来。

直到G9发布会翻车后，何小鹏连夜打电话给各个媒体拉关系时，才深深地感受到了小鹏汽车品牌形象很有可能一夜之间轰然倒塌的危机。

不少员工猜测，这极有可能是今年10月组织架构大调整，何小鹏突然把用户发展与服务中心的品牌公关平台升级为一级中心——品牌中心的最大原因。

何小鹏踩在了“务实”和

“虚头巴脑”的十字路口上

小鹏汽车刚上市那会儿，股价曾一度达到75美元/股的高点，形势一片大好。眼看弹药充足，何小鹏有心策划一些中长期规划上的大事，如飞行汽车、机器马、芯片、出海等。

然而这些方向，被不少内部人认为不接地气，过于虚头巴脑。

“凡是何小鹏支持的，夏珩和何涛都反对”

飞行汽车是何小鹏出手的第一个重要项目。

像当初投资智能电动车一样，他看过很多项目，但一直没找到合适的、值得投的，直到好友给他推荐了汇天科技的创始人赵德力。

何小鹏见到赵德力时，正好是小鹏汽车在美股上市后不久。他亲自跑到汇天科技在东莞的办公室，试乘赵德力研发的双人版飞行器。试飞一圈后，何小鹏就认定了，这个项目要投。

但何小鹏的决定没有得到夏珩和何涛的支持。

何小鹏解决问题的方法简单粗暴，他自掏腰包成为汇天科技最大的股东，持股比例达到了60%，而小鹏汽车只出了一小部分资金作为“战略投资”。有意思的是顾宏地个人也投了一笔钱，但夏珩和何涛一分钱没出。

飞行汽车的团队完成收编后，先是搬到了小鹏汽车的总部，后来又独立出去了。

小鹏汽车的管理层每个季度都会开一次大会来汇报工作、拉通工作内容，很多员工只有在季度会上才能见到何小鹏一次，而他每周都要跑到小鹏汇天的办公室开例会。

员工们在私底下开玩笑，何小鹏更像是小鹏汇天的CEO而非小鹏汽车的CEO。

机器马的故事也有几分相似，起初也只是何小鹏个人投资的项目，后来才成为小鹏汽车生态链里的一环。

出海、自动驾驶芯片、小鹏机器大脑这种需要投入十年才有望成功的大项目也在这种极度乐观的情绪中立项。

很多人都是被何小鹏“骗”进来的，整个出海业务团队起初都不知道国际化业务是何小鹏个人的想法。

像打麻将那样，何小鹏、夏珩、何涛、顾宏地就“出不出海”这件事轮番过招。

夏珩第一个跳出来强烈反对，他认为做海外市场的条件还不成熟，小鹏汽车一旦出现质量问题就会闹出国际事件，他们很难摆平。毫不夸张地说，他们甚至连电机都兜不住。

在这件事上，何涛继续和夏珩站在一边。

顾宏地没有异议，出海对他而言是一件好事，方便出去拉融资时给小鹏汽车讲一个国际化的故事。

拿到了顾宏地的一票后，何小鹏占据上风，强硬地让两位创始人把事情答应下来。

出海业务推进得比四个人想象中的更快。到了2020年底，100辆G3远渡重洋，抵达挪威，小鹏汽车打响了蔚小理中出海的第一枪。并且，小鹏的整个国际业务体系在一年之内就搭建完毕，还在欧洲五个国家设立了六个办公室。

蔚小理乃至中国汽车企业的出海故事是个长故事，雷峰网会持续关注，出专文报道，欢迎业者添加作者微信（微信号：WLX_Charlene_0905）交流。

刹车早在去年冬天踩下

这种透支未来玩法在2021年下半年，特别是进入Q4后开始玩不转了。资本市场急转直下，顾宏地开始鼓动小鹏汽车踩刹车。2021年Q3财报出来前夜，何小鹏开始给高管们打电话，要开源节流。

首当其冲的是出海项目。

何小鹏曾对外表示，出海需要有十年的部署和准备决心。十年一梦却在十多个月内就化作了泡影。

因为一年亏损高达十几亿元，出海团队被下令收缩。整个团队上下多少有些觉得莫名其妙，明明搭建海外体系从头到尾才花了过亿元，十几亿元的亏损从何而来？

在这份预算中，车型做海外适配要花钱、测试要花钱、研发要花钱，再加上在各个国家的日常开支。仅仅是研发费用一项，就至少花了好几亿。

实际上，出海业务的研发需求一直排在公司内部的倒数第一。不仅如此，还被反对者卡预算、卡研发、卡招人，处处为难。

成员们觉得力不从心，回过头看，这一路走来四处碰壁。除了一开始被招进来时，他们能感觉到何小鹏对出海业务的重视，他举手投足之间带着激情，聊造车、聊出海时想法清晰，分析问题时一语中的。

收缩之后，出海团队开了一次车型的选型会。何小鹏出人意料地砍去了在国内卖得最好的P7，理由是改款需要花8000万元。这对于已经小鹏汽车来说，是一笔不小的开销。在整个团队的坚持下，P7才被保留下来。

在海外市场上，小鹏汽车本来有一次可以超过比亚迪，甚至能把比亚迪摁在地上打的机会。

2021年10月，全球汽车租赁公司SIXT和比亚迪正式签署了合作协议，未来6年SIXT将向比亚迪采购10万台新能源汽车。

而这笔大额订单本该属于小鹏汽车。SIXT的高管们最先看中了小鹏汽车，点名要签下G9。

对方表示，如果何小鹏把这件事答应下来，那么SIXT在欧洲所有体系和服务都将向小鹏汽车开放。更重要的是，SIXT还承诺接下来会为他们在欧洲推广小鹏的飞行汽车。

可何小鹏没兴趣做To B的生意，他已无心折腾出海，这笔交易还没开始谈就散了。

变动最大的还有机器大脑。

让小克感到无奈的是，他写proposal的进度还赶不上AI Lab研究方向变化的速度。他加入不到半年，AI Lab一共调整了三次方向，最初的定位是做具有感知、决策能力的机器大脑，不久后调整为数字孪生，最后又变成了数字重建，范围越缩越小。

而机器大脑也从最开始为通用机器人服务，变成为机器马服务，最后直接从互联网中心调出来划归机器马团队管理了。

在多项业务接近停滞、多个部门轮番裁员的大背景下，似乎只有自动驾驶和芯片团队还算得上安全。

何小鹏醉心于自动驾驶是一个不争的事实。三家新势力中，小鹏是自动驾驶研发投入最大的，也是在这条道上走得最坚定的。

从团队规模来看，理想2021年年底50人，今年也只有300人，蔚来去年年底300人，现在也不过800人，而去年年底小鹏的自动驾驶团队已有1500多人，也就是说，如果蔚来自动驾驶要达到小鹏的人员规模，至少还需要1-2年时间，而理想则要3-5年。

但现阶段看来，投入自动驾驶研发并没有为卖车带来可观的收入。

小鹏汽车2021年第一季度的财报数据显示，XPILOT3.0为公司带来了8000万元的收入。这是小鹏汽车首次将自动驾驶收入计入营收，也是截至目前为止最后一次公开披露自动驾驶营收。

此外，在2021年第四季度的财报电话会上，小鹏汽车透露了该季度交付的P7和P5上XPILOT3.0的选装率仅有20%左右。

自动驾驶并没有何小鹏想象中的那样，成为电动车的最大卖点之一。

小鹏又一次押错了宝。

结语

变革总是伴随着腥风血雨，但阵痛之后，摆在何小鹏面前最现实的问题是：既要重塑核心团队、直面内部矛盾，又要从头开始梳理品牌、市场和产品的定位，还要兼顾供应链与生态伙伴，提升资本市场的信心。

真正留给他和小鹏汽车的时间，不多了。

注：文中赵博、吴鹏、小克均为化名。

【认识作者，看本文更多隐藏内幕】微信 WLX_Charlene_0905，作者下一篇选题为《留给威马汽车的时间不多了》，欢迎互通有无。

如果想要知道更多关于新造车的故事，请持续关注“五问蔚小理”系列后续文章《得了马斯克的病，没有马斯克的命》

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