小米线下「杀疯了」

作者 | 肖漫

编辑 | 李帅飞

又是一年双 11，各大手机厂商刚刚结束了一场鏖战。

在这场因电商而起的“手机大战”中，线上渠道被默认为是主战场——但对于小米来说，今年的双 11，不仅仅是一场线上之战，也是一场线下 “新零售” 的战役，当然更是小米检验其新零售模式是否跑通的关键一战。

事实证明，大战告捷。

据小米官方数据，在双 11 期间，全国小米之家销额同比增长 102%，其中手机品类销量同比增长 113%——可见，在 "新零售" 的全新布局下，小米线下呈现出了蓬勃的生命力。

恰如在十年前通过互联网模式 “如鲶鱼般” 打破了智能手机市场的格局，如今，以 “新零售” 为核心思路，小米的 "鲶鱼效应" 在线下市场再度重演。

简单来说，新零售就是小米自去年以来对线下模式一次全面的调整，从选店、管理、货物分配等全链路的调整；用卢伟冰的话说，这是“用电商的思维做线下，全链路数字化”。

小米最新公开数据显示，截至 10 月底，小米线下门店已经突破 10000 家，其中近 8000 家是近一年的时间里开设。

不难看出，小米线下店正以疯长的态势进驻着 OV 的强势腹地——线下。

“中国线下是一个‘易守难攻’的市场”，一位小米内部高层人士向雷锋网感慨道。从手机线下市场局势来看，华为 OV 显然已经具备了足够的先发优势，甚至是独立后不断发力的荣耀也凭借其渠道商的基础支撑下快速起势。

反观小米，虽然在 2015 年就开始线下布局，但显然传统模式并不适合小米，当时小米将互联网模式落到线下也得不到大基建、电商下沉的支持。所以在全行业看齐OV，发现财富密码学做线下的时候，小米并没有实质性的扩张线下。

2020 年，小米线下迎来一个重要转折点。

雷锋网从内部人士知悉，2020 年，小米全力加码线下；更重要的是，小米还在大量线下渠道调研之后，通过对河南手机零售市场的考察，总结出了一套 “河南模式”——即简化业务模式、简化组织结构、简化业务动作。

基于这个模式，小米全面启动了线下渠道改革，将原来四种主要线下渠道业务模式（小米专营店、小米授权店、小米专卖店和小米之家）缩减至两种，即在城市商圈开设小米之家品牌店，在乡镇地区开授权店。

按照小米的规划，线下渠道的开店模式将按照“一市两商多店，一县一商两店，一镇一店”进行。在卢伟冰看来，这才是符合未来渠道模式的演变和小米自身战略发展的渠道模式。

“未来消费者是一站式的全场景体验购买”，卢伟冰表示，而从小米的业务体系来看，其手机、AIoT，甚至是未来的汽车正是在构建全场景方向。

除了对全品类品牌店的强调，小米线下改革的另一重点在于下沉市场。据小米官方数据，小米线下店的县级覆盖率已超过 80%，接下来将往镇级进一步下沉。

不过，分散的乡镇市场其实是一块难啃的骨头，这些区域多是熟人经济占主导，对本地资源具有强依赖性；这也意味着“一刀切”地将渠道改革成自有专卖模式并不实际。

由此，小米在乡镇地区保留了授权店模式。

“小米的专卖模式和授权模式在新零售的逻辑是一样的，是一套模式贯穿城市和农村下沉市场”，卢伟冰表示。而他所提及的一致性，包括了门店设计陈列、小米仓库自动配货、同一套零售通系统……

按照小米的规划，小米将在县级市场开设 1000 家小米之家，在镇级市场开设一万家店线下店。

截至目前，小米之家城市市场的覆盖率已达到 97%，县城覆盖率达 81%，乡镇则是刚刚开始，覆盖率仅有 4%，成为明年线下发力的重点。

渠道改革仅是线下布局的一环，铺好了管道，如何进行连接，快速“通水”实为关键。

从小米改革的成效来看，其硬件性价比策略并无改变，硬件毛利依然不高，而线下门店之所以能够快速扩张，在于新模式带来的效率。

改革后的渠道模式更为扁平化，而这种模式的显性好处是压缩了渠道空间，减少了中间环节，隐形的好处则是数字化和执行力，加速提升了效率——这也是区别于 OV 线下模式的一大特色。

首先，在渠道管理上，小米采取“渠道管理与信息管理并重”，以分公司形式，建立与渠道体系配套的管理组织架构，实现“总部一个指令，直达渠道终端”。

另外，在货物管理上，小米新零售没有将“付款提货”这个传统渠道视为法宝的环节，对比传统方式“先款后货”的信用对赌，商家进货无需按照成本打款提货，门店的分货直接由小米工厂直达店面，实现 “端到端” 的货物分配，减少了串货、压货的问题。商家则拿着小米的返点再进货，通过提升周转效率获得更高回报。

值得一提的是，乡镇的授权店的货权依然在经销商手上，即采用的是按原价进货、售后返利 7%的政策。

那么，小米是如何获得门店数据进行货物调配？

针对线下店管理，小米在去年推出了两款新工具——零售通和 POS 系统，结合渠道实现数字化管理闭环。

据介绍，零售通是一款货物管理 App。于上，线下消费数据能够实时刷新上传，实现信息透明化，实时掌握线下经营状况；于下，小米总部任何一个政策、激励、动作等也都能够通过零售通直接触达门店。

POS 系统则是线下零售商进行进销存管理以及门店运营管理的 PC 端系统，能够  PC 端做进销存管理、月度报表管理等，与零售通数据完全打通，

通过移动端和 PC 端的结合，小米不仅掌握线下点的实时经营数据，而且对用户留存起到关键作用，帮助小米在新零售体系内沉淀私域流量用户——据了解，这一用户数已达到 1 千多万。

基于此，小米线下 CPS 模型已经成型：线下门店作为前台负责销售和展示，后端的备货、物流、安装等则由小米仓库进行调配。

在此基础上，小米进一步提出“销服一体”概念，让下沉门店在“销售”职能外新增“服务”，包含售后服务和增值服务，例如碎屏险、以旧换新、运营商服务、贴膜、消毒等。

从近一年的线下布局来看，小米线下开店势如破竹。

今年 1 月，千店同开；截至4月底，小米之家数量超过 5500 家；仅仅过了半年，小米之家数量就实现破万。

但需要指出的是，线下门店数量的增长并不意味着线下销售以及市场占有率的提升；甚至有声音质疑称，相比华为 OV，小米发力线下还存在天然的短板——即手机毛润率低。

对此，小米不以为然。

一位小米内部人士向雷锋网表示，小米线下模式属于“低风险稳定收益”，由于毛利率较低，需要高效率实现高利润，从直观感受来看，相比其他经销模式，小米新零售模式从一开始就吃了哑巴亏。

在小米看来，用电商的思维做线下，看的并不是毛利率，而是 ROI，更进一步细化，是流量、转化率、客单价、连带率等指标。

“毛利率其实是没有价值的，给你放一个名义的毛利率和最后赚多少钱是两回事”，卢伟冰表示。

卢伟冰指出，从上半年的经营情况来看，其线下 ROI 已达到 34%，这意味着如果一位经销商拿 100 万做小米生意，大概率能够赚 34 万。

另外，对于线下销量的表现，卢伟冰在投资人交流会上也作出了解释。在他看来，零售店需要一个养店的过程，周期大概在 3-12 个月。因此，相比线下店的增长，销量存在滞后性。

按照小米的规划，其线下门店的扩张计划达到 2-3 万。“未来我们要用三万家超越友商在线下市场 20 万家店的覆盖，用 3- 4 倍的效率差去降维打击，这是我们最简单的一个目标”，卢伟冰说道。

而卢伟冰的底气，藏在 ROI 中。

虽然未来的表现难以预见，但从双 11 的战绩来看，小米线下改革无疑是卓有成效的——从这一层面，小米“新零售”模式，已经开始跑通了。

总的来看，在近一年多的改革中，小米从“以电商方式做线下”的新思维、“城乡一致、线上线下融合、销服一体”的渠道新模式，以及“零售通、POS 系统”的数字新工具等各个环节进行了新零售布局。

对于线下市场，小米已经“由城市深入县城，再到乡镇”，并通过一套数字化模型，发挥线上销售优势深入线下店的毛细血管，与线下门店进行深度绑定。

从更深次的层面来看，小米对线下的改革，其实也是对整个销售体系的统合，将“线上”“线下”进行全面打通，小米成为整个零售环节的数据中心，能够全面、实时地把控销售这一环节。

那么， 小米新零售的未来如何呢？

在卢伟冰看来，今天的小米新零售还没有发挥它的威力——未来小米三万家店会实现如今它的对手们在线下 20 万家店的覆盖，这是小米的基本目标；本质上，这是小米在用新零售的高效率模型大概对手的低效率模型。

从这一层面来看，这是一种降维打击。

而在雷锋网看来，小米新零售的本质，实际上是它经过漫长而又曲折的线上和线下探索过程之后、而最终提取出一个符合其企业基因和价值观的方法论，这个方法论背后有着深厚的理论支撑，但更重要的是基于小米对新零售的一种自信。

正如卢伟冰所言：

所以友商抄的都是我们表面的东西，内核是抄不了的，为什么抄不了？因为价值观不一样，商业模式是价值观的物化，有什么样的价值观才能决定什么样的商业模式。我觉得这是我们最自信的，我们的自信是理论自信和道路自信。

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